POLITICA SALARIALE: IL METODO HAY GROUP

1. POLITICA SALARIALE: IL METODO HAY GROUP

2. POLITICA SALARIALE Il piano retributivo, o politica salariale, costituisce un sottosistema del piano aziendale delle risorse umane, che viene attuato in coordinazione con il piano organizzativo, con i piani di carriera e con i programmi di attività.

3. POLITICA SALARIALE La nuova “economia” inserita in un mercato sempre più globale impone alle imprese l’adozione di forme organizzative snelle (flessibili ed efficienti) che si fondano sull’autonomia, sulle relazioni trasversali e sul lavoro di squadra. Per tutti gli altri lavoratori non appartenenti alla categoria dei dirigenti o dei quadri intermedi è ormai uso inserire gli indici di performance, aziendali e territoriali, nell’ambito del contratto integrativo aziendale. La dottrina più avanzata in materia suggerisce, per i livelli più alti come dirigenti e quadri, di suddividere la retribuzione globale tra una parte fissa, legata al ruolo e alle competenze con le quali questo ruolo viene ricoperto ed una parte variabile legata alla performance sia individuale che di gruppo (quest’ultime denominate aziendali). Gli indici di performance vengono fissati dall’azienda dopo la condivisione del singolo attore all’inizio di ogni anno ed in relazione agli obiettivi che la stessa azienda ha fissato nel proprio budget. Uno dei metodi più utilizzati da medie e grandi aziende nazionali ed estere è quello redatto dalla società hay group.

5. I FATTORI DI VALUTAZIONE DEI RUOLI I ruoli organizzativi sono differenti, ma confrontabili con riguardo a: RISULTATI Affrontando e risolvendo FINALITA’ PROBLEM SOLVING COMPETENZA PROBLEMI Utilizzando conoscenze, capacità ed esperienza, vale a dire COMPETENZA Un ruolo organizzativo esiste in quanto deve produrre

6. CLASSIFICAZIONE DEI RUOLI SOGLIA DI DIRIGENZA Classi di Peso in Fascia N. Punti Hay 1056 – 1260 1 880 - 1055 2 735 -879 3 614 – 734 4

7. FASCIA 1 Classe di Peso da 1056 a 1260 Punti Hay Competenza comparativa da lunga esperienza Competenza manageriale eterogenea Contesto del pensiero nell’ambito di politiche tratteggiate per sommi capi e obiettivi generali Problem Solving che richiede pensiero analistico, interpretativo e valutativo Posizioni soggette a supervisione direzionale di tipo generale

8. FASCIA 2 Classe di Peso da 880 a 1055 Punti Hay Competenza specializzata comprovata dall’esperienza Competenza manageriale per integrazione di attività diverse per natura e obiettivi Contesto del pensiero in un ambito di politiche chiaramente definite Problem Solving che richiede analisi e interpretazione delle situazioni Posizioni soggette a pratiche previste da precedenti politiche e supervisione di tipo direzionale

9. FASCIA 3 Classe di Peso da 735 a 879 Punti Hay Competenza tecnica specializzata Integrazione di attività relativamente omogenee Contesto del pensiero in un ambito di politiche e metodi definiti ma con ampio grado di diversificazione Problem Solving di tipo interpolativo Posizioni soggette a politiche e procedure

10. FASCIA 4 Classe di Peso da 614 a 734 Punti Hay Competenza tecnica specializzata Integrazione di attività omogenee Contesto del pensiero in un ambito definito Problem Solving interpolativo Posizioni soggette a pratiche, procedure e procedimenti

11. COMPENSARE IL RUOLO Riferimenti retributivi utilizzati: quelli del mercato costituito dalle aziende partecipanti all’Indagine Retributiva Hay-Dirigenti e Quadri 1996 (n. 297 aziende), per classi di peso dei ruoli. Tale mercato è quello scelto dall’Azieda in quanto coerente con le politiche e le compatibilità economiche aziendali. Elementi retributivi utilizzati: Retribuzione Annua Lorda (RAL): sommatoria di tutte le retribuzioni di carattere fisso erogate nell’arco di un anno. Retribuzione Globale Annua (RGA): si addiziona alla RAL, ogni retribuzione di tipo variabile (incentivi) ricevuta durante lo stesso anno.

12. DETERMINAZIONE DELLA PRESTAZIONE La valutazione della prestazione emerge dalla somma dei punti realizzati per ogni obiettivo in funzione del risultato ottenuto. Vengono utilizzati i seguenti intervalli di valutazione: INSUFFICIENTE da -100 a -41 ACCETTABILE da -40 a -1 NORMALE da 0 a 40 BUONO da 41 a 60 OTTIMO da 61 a 100

13. GENERALE

14. RISULTATO DELL’ANNO RISULTATI AZIENDALI HAY

15. PIANO HAY GROUP P. INDIVIDUALE PIANO AZIENDALE VALUTAZIONE Livello prestazione aziendale: ACCETT. Livello prestazione individuale: BUONO Possibilità previste dal Piano HAY

16. METODOLOGIA “SIX SIGMA”

17. METODOLOGIA “SIX SIGMA” Six Sigma è un metodo di gestione (management) sistematico, disciplinato, fortemente basato sui dati, che comporta la definizione, la misura, l’analisi, il miglioramento ed il controllo dei processi (del business), basato sul controllo della varianza. Per applicare la metodologia, le aziende devono “mappare” i processi di business esistenti e testate la fattibilità delle misurazioni necessarie. Ciò consente di identificare le aree di produzione con prestazioni insoddisfacenti e di usare la metodologia Six Sigma – in quattro fasi – per risolvere i problemi di qualità.

18. LE ORIGINI DELLA METODOLOGIA SIX SIGMA Le radici culturali più profonde di Six Sigma risalgono a: Carl Frederick Gauss (1777-1855), che per primo studiò le distribuzioni normali; Walter Shewhart, che negli anni ’20, studiando la variabilità di prodotto, fissò in +/- 3σ dalla media la soglia per l’individuazione di cause speciali. Il termine Six Sigma si deve a Bill Smith, ingegnere di Motorola, che negli anni ’80 condusse un progetto finalizzato ad aumentare la capability di un processo di produzione di componenti elettronici e che introdusse una nuova metrica: il numero di difetti per milione di opportunità (DPMO) Di lì a poco, Six Sigma cominciò ad indicare un approccio statistico strutturato al miglioramento della qualità dei processi, assumendo il rango di una vera e propria Metodologia Six Sigma è oggi un marchio registrato da Motorola.

19. DEFINIZIONE DI “SIX SIGMA” Il termine “sigma” è usato in statistica per indicare la misura della deviazione di un processo della perfezione. L’unita di misura di “sigma” è il numero di difetti per milione. In teoria sigma potrebbe essere uguale a zero, ma in pratica il suo valore minimo è “Six Sigma” ovvero 3,4 difetti per milione di operazioni si ha la seguente scala di valori La maggior parte delle aziende opera a livello Three Sigma, cioè con 66.800 difetti per milione

20. COME SI DEVE PROCEDERE NELL’APPLICAZIONE DELLA METODOLOGIA

21. MAPPATURA DEI PROCESSI E SCOPI Mappatura di tutta l’organizzazione lavorativa; Individuazione di aree di lavoro migliorabili; Snellimento di procedure che tendono a rallentare il processo (coinvolgimento CED), e relativa misurazione del sigma dei processi più importanti; Reimpiego delle risorse umane liberate in altri settori professionali; Contenimento delle assunzioni.

22. LE FASI DEL “SIX SIGMA” Fase 1: Misura. Dopo la mappatura dei processi, si devono misurare e registrare il tipo e la frequenza degli errori. I processi da misurare non sono solo quelli produttivi. Essi possono comprendere altre variabili che influiscono sulla produzione, quali ad esempio il controllo degli inventari, l’evasione degli ordini dei clienti, l’emissione ed il trattamento delle fatture. Fase 2: Analisi. La raccolta delle misure consente la valutazione e l’analisi dei livelli di prestazione. Vengono esaminate le cause di fondo dei problemi di qualità e si identificano i sistemi di misurazione “critici per qualità” (CTQ). Questa analisi consente alle aziende di sviluppare procedure idonee ad ottimizzare la produzione. Fase 3: Miglioramento. Una volta definite le variabili che ostacolano i processi esistenti, si devono testare sperimentalmente, e su base statistica, procedure alternative mirate a migliorare la qualità. Identificato il processo che ottimizza la performance, lo si sostituisce a quello precedente. Fase 4: Controllo. L’applicazione di un nuovo processo richiede un rigoroso monitoraggio dei livelli di qualità ottenuti. Questa fase assicura che i miglioramenti dei processi generino benefici. Controlli di Qualità Per individuare e risolvere i difetti di qualità, i principi Six Sigma impongono una serie ben definita di controlli di qualità.

23. BENEFICI DEL METODO Risparmio di costi. Riducendo i difetti si riduce il lavoro necessario a correggere futuri problemi causati da un processo di produzione scadente. Linguaggio comune all’interno dell’intera organizzazione. La maggioranza dei programmi per la qualità è deficitaria di mezzi e processi standardizzati per affrontare i difetti di qualità. Il programma Six Sigma usa gli stessi metodi quantitativi per valutare e risolvere i problemi, creando un linguaggio comune nell’intera organizzazione. Riduzione del tempo perso in congetture. La metodologia Six Sigma obbliga ad usare mezzi statistici per scomporre i problemi usando un’analisi quantitativa per identificare le cause, si riduce la necessità di affidarsi a congetture nella risoluzione dei problemi. Maggiore evidenza del valore per il cliente. L’adozione degli standard Six Sigma consente alle aziende di misurare il valore che forniscono al cliente. Traducendo ogni processo in variabili misurabili, le aziende posseggono una maggiore flessibilità nel rispondere alle esigenze dei clienti. Valutazione positive degli analisti di Wall Street. Valido oggi solo per le aziende USA.

24. SCETTICISMO E CRITICHE SUSIX SIGMA Qualità definita in maniera confusa. Molte aziende (es. le compagnie aeree) sostengono che i sistemi di misura della qualità del Six Sigma non possono essere usati per misurare gli standard di qualità del loro mercato. Tattica di marketing. I critici del sistema sottolineano che il sistema di misura delle riduzioni di costi conseguenti al programma manca di trasparenza e può essere manipolato ai fini di tattica di marketing. Aspettative eccessive. La realizzazione del programma richiede una impostazione a tempi lunghi. La impostazione di tempi troppo stretti per realizzare riduzioni di costo dà luogo ad un fortissimo stress organizzativo. Prevenzioni culturali contro l’approccio quantitativo. L’applicazione dei principi Six Sigma richiede l’uso di tecniche matematiche per risolvere i problemi. Se nella cultura aziendale manca un orientamento alle misurazioni di quantità, l’azienda può avere difficoltà a comprendere i principi statistici del metodo.

25. PERCORSI NELLA METODOLOGIA SIX SIGMA: DMAIC, DMEDI, DMADV DMEDI BPR Creation Process Reengineering Improvement Process DMAIC Process Management • Miglioramento del Processo (DMAIC: Definire/Misurare/Analizzare/Migliorare/Controllare) • Migliorare processi esistenti, prodotti, servizi e stabilimenti secondo la qualità 6 Sigma • Creazione del Processo (DMEDI: Definire/Misurare/Esplorare/Sviluppare/Implementare) • Creare nuovi processi, prodotti, servizi e stabilimenti secondo la qualità 6 Sigma • Gestione e verifica del Processo (DMADV: Definire/Misurare/Analizzare/Disegnare/Verificare) • Ci consente di fare leva e sostenere i vantaggi raggiunti con il DMAIC e DMEDI

26. METODO DMAIC Define 5 1 Measure Control 2 4 Analyze Improve 3 Focalizzato su problemi “reali e quotidiani” Realizzazione dei risultati in 4-6 mesi Mix di strumenti matematici, statistici Mantenimento dei risultati nel tempo Diffondere il miglioramento nell’organizzazione Strumento per un cambio culturale

27. FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Enfatizzare le prospettive a lungo termine. Le aziende devono comprendere che si tratta di un investimento a lungo termine, che produce risultati nel tempo. A breve termine è probabile che si abbiano addirittura aumenti di costo generati dalla introduzione del programma. Considerare Six Sigma la massima priorità del business. Se il programma è seppellito sotto altri obiettivi aziendali, esso diventa difficilmente realizzabile in quanto le risorse possono essere dirottate in qualsiasi momento verso priorità ritenute più importanti. Ottenere il sostegno del Top management. La mancanza di un tale sostegno priva il programma di visibilità e credibilità e toglie al management di livello più basso la forza occorrente per influenzare il cambiamento. Iniziare con progetti di elevata visibilità per ottenere il sostegno del management. Il successo di progetti di alto livello e visibilità in termini di risultati economici aiuta a creare la necessaria credibilità ed accettazione di Six Sigma all’interno dell’azienda. Estendere la definizione Six Sigma a tutte le aree del business. Ciò stimola un miglioramento della qualità in tutta l’organizzazione. Enfatizzare l’importanza del management dei processi. Passare da un orientamento funzionale a quello per processi richiesto da Six Sigma può essere difficile. Ma per scoprire il motivo di un difetto di qualità, bisogna identificare il processo che sta alla base del verificarsi del difetto.

28. ORGANIZZAZIONE OPERATIVASIX SIGMA Process Excellence Leadership Team Quality Leader Finance Master Black Belt Black Belt Green Belt