Chefredaktør Niels Lunde Lederdagen 2014, 2. maj 2014

1. Privat og offentlig ledelse: Forskelle og lighederellerSådan ville Mærsk have ledet den offentlige sektor Chefredaktør Niels Lunde Lederdagen 2014, 2. maj 2014

2. Disposition: De næste 45 minutter 1. Indledning 2. Privat og offentlig ledelse: Forskelle og ligheder 3. Sådan gør de private topchefer 4. Tre cases i offentlig ledelse set i et privat ledelsesperspektiv 5. Konklusion

3. 1. Indledning Seminarerne på CBS ”100 topchefer” Indrømmet, privat og offentlig ledelse er forskellige… … men I kan hente inspiration hos hinanden.

4. 2. Forskelle og ligheder Offentlig ledelse: Offentlige ledere skaber resultater for borgere og virksomheder og bidrager til at løse udfordringer for samfundet - Mark H. Moore, 1995 Privat ledelse: Private ledere skaber værdi for deres aktionærer - Niels Lunde, 2014

5. Forskelle og ligheder Den private leder skaber værdi ved at investere, hvor han/hun forventer, at få det største afkast = højere egenkapital Den offentlige leder skaber værdi ved at udøve myndighed og levere serviceydelser = øget velfærd, Men de ligner også hinanden: New Public Management, Til inspiration: 1 + 6 af topchefernes ledelsesværktøjer…

6. 3. De private topchefers ledelsesværktøjer

7. Forstå din rolle som leder   "Tager du ansvar? Eller skyder du skylden på nogle eksterne faktorer som valuta eller finanskrisen eller dårligt vejr? Hvis det er din bedste forklaring på hvordan din virksomhed klarer sig, hvad fanden laver du så i dit job?" - Jørgen Vig Knudstorp, LEGO

8. Forstå din rolle som leder Case: Michael Pram Rasmussen, A. P. Møller – Mærsk Vær ærlig over for dig selv og over for alle andre (Jack Welch) Du er ikke oppe imod den økonomiske krise… ( = det er irriterende lige nu, men det er væk om 2-3 år) Du er oppe imod den globale udfordring… ( = det går ikke over, det er en ny virkelighed), Hvis du synes vilkårene er urimelige, så lad en anden leder komme til.

9. 1. Kundefokus "Børn: Det er det, det drejer sig om for os. Børn og børns udvikling. Og det skal gennemsyre alt, hvad vi gør” - Kjeld Kirk Kristiansen, LEGO

10. 1. Kundefokus Case: Kjeld Kirk Kristiansen, LEGO, 1978 Case: Nils Smedegaard Andersen, Carlsberg, 1999 Case: Christian Clausen, Nordea, 2013 - kunden, ikke produktet Perspektiver: Har I fokus på borgeren/kunden? Eller på alt muligt andet samtidig (jer selv, jeres politiske ledelse, andre organisationer og institutioner?), Og endnu mere krævende: - har jeres organisation fokus på borgeren/kunden

11. 2. Forstå kerneforretningen ”We shall not cease from exploration And the end of all our exploring Will be to arrive where we started And know the place for the first time” - digteren T. S. Eliot.

12. 2. Forstå kerneforretningen Case: Jørgen Vig Knudstorp, LEGO Fra forvirret ledelse til fokuseret ledelse: • Hvorfor er LEGO unik? Hvad ville der stå i LEGOs nekrolog? Det vigtigste af alle spørgsmål: Hvorfor eksisterer du? Case: Niels Bjørn Christiansen, Danfoss Forstå værdiskabelsen, væk med resten Perspektiver: Hvad er vigtigst for borgerne? Benchmark, prioriter, vælg fra. Gør det du er bedst til.

13. 3. Vær tæt på driften ”Stil enkle spørgsmål som: Hvorfor kan I kun løfte en container 16 gange i timen i Norge, når de kan løfte den 22 gange i timen i Tyskland?” - Niels Smedegaard, DFDS

14. 3. Vær tæt på driften Case: Per Bank, Dansk Supermarked Case: Jeff Gravenhorst, ISS Perspektiver: Tro ikke at topledelse handler om at svæve over vandene, hvis du vil forstå værdiskabelsen Som leder skal du tænke strategisk og have styr på detaljerne på samme tid, Mange små beslutninger kan give et spektakulært resultat.

15. 4. Sæt det rigtige hold ”Det optimale sæt af kompetencer er et dynamisk kriterium der skifter efterhånden som virksomheden vokser og forandrer sig. Derfor må bestyrelsen ændre sig og bestyrelsens medlemmer må udskiftes løbende”. - Ole Andersen, formand for B&O og Danske Bank

16. 4. Sæt det rigtige hold Case: Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsberg: Fra bryggeri til mærkevarevirksomhed Case: Vagn Sørensen, TDC: Fra effektivisering til kundefokus Case: Ole Andersen, tidl. ISS: Skab værdi for aktionærerne Perspektiver: Både mål og krav ændrer sig hurtigt, Slut med at være konfliktsky Ikke en HR-opgave, men en tung ledelsesopgave, Opgaven slutter aldrig.

17. 5.  Husk at eksekvere ”Vores turn around skyldtes 5 pct. strategi og 95 procent eksekvering.” - Mads Ryder, IC Companys, tidl. Royal Copenhagen

18. 5. Husk at eksekvere Case: Jørgen Huno Rasmussen, tidl. FLSmidth Case: Kapitalfondene, især EQT og Nordic Capital Perspektiver: Eksekvering er den mest undervurderede disciplin i ledelse – kræver en særlig kultur Hurtigere beslutninger, færre analyser Mere fokus på resultat, mindre fokus på proces.

19. 6. Gør det enkelt ”In a world undergoing major change, complexity becomes the silent killer” - Chris Zook, Bain & Co.

20. 6. Gør det enkelt Case: Henrik Poulsen, TDC/Dong Energy Perspektiver: Kompleksitet gør det sværere at forstå omverdenen, svækker fokus på borgeren/kunden, skaber langsomme beslutninger, svag læring og trætte ledere Hvor kommer bureaukratiet fra? Udefra eller indefra? Kampen mod bureaukratiet er permanent.

21. Tre cases i offentlig ledelse

22. Eks. 1: Stofmisbrugere ”Af de stofmisbrugere, som er stoffri efter endt behandling, er det kun 20-25 %, som fortsat er stoffri ét år senere. Og det tal har stort set været det samme i 40 år! Jeg synes, det er trist at tænke på, at vores stofmisbrugere i vidt omfang har været kørt fast i en rundkørsel af misbrug, behandling, stoffrihed, tilbagefald og ny behandling i de sidste 40 år – uanset alle de gode viljer og nye initiativer, der har været til stede. Jeg vil gerne sætte en ny og ambitiøs dagsorden for området.”  - Kilde: Socialminister Karen Hækkerup, Socialchefernes årsmøde, okt. 2012

23. Eks. 1: Hm… Ledelsesmæssig falliterklæring Fravær af kundefokus Berøringsangst over for det kommunale selvstyre.

24. Eks. 2: Beskæftigelsesindsatsen i Københavns kommune ”Beskæftigelsesindsatsen har de seneste år haft meget fokus på udbudssiden (de ledige), særligt rådighed og rettidighed, og mindre fokus på efterspørgselssidens behov (virksomhederne). For at sikre de bedste muligheder for at få flere i arbejde, kan det derfor være nødvendigt, at beskæftigelsesindsatsens vejlednings-, uddannelses- og virksomhedsindsats i højere grad tager udgangspunkt i virksomhedernes behov. Det kræver en viden om udviklingen på arbejdsmarkedet og virksomhedernes behov. Den viden kan opnås gennem analyser og redskaber, men også gennem samarbejde og dialog med virksomhederne, som fx den jobcentrets virksomhedskonsulenter har på virksomhedsbesøg” Kilde: Statusrapport, Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen, Københavns kommune, 2013.  

25. Eks. 2: Hm… Problemstillingen er belyst i utallige analyser i 25 år Udfordringen er kendt: Ufaglærte er ikke uddannelsesmotiverede og virksomhederne tænker kortsigtet Løsningen er kendt: Uddannelse skal ske virksomhedsnært, Alligevel skal der laves endnu flere analyser. 

26. Eks. 3: Erhvervsobligationer Erhvervs- og vækstministeriets udvalg: Kommissorium: December 2011 Rapport: november 2012 Annette Vilhelmsen januar 2013: Ikke lovforslag før sommeren 2013 Lov i kraft: 2014.

27. Eks. 3: Hm… Problemstillingen er alvorligt, erkendt og akut: De små og mellemstore virksomheder mangler finansiering – hæmmer væksten En delløsning var kendt: Erhvervsobligationer Alligevel var beslutningsprocessen langsom.

28. 5. Konklusion Offentlig ledelse har brug for: Et stærkere kundefokus, et ryk fra myndighedskultur til servicekultur En bedre eksekvering, hurtigere beslutninger, færre analyser, mindre proces Er I ledelsesmæssigt kvalificeret til det?

29. Tak