ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI NON-PROFIT

1. ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI NON-PROFIT dr inż. Krzysztof Leja Katedra Zarządzania Zakład Zarządzania Wiedzą i Informacją krzysztof.leja@zie.pg.gda.pl; tel. 348-60-42 konsultacje w pok. 506 ZiE wtorki 11.15-12.00, środy 15.15-16.00

2. Program zajęć • Wstęp, czyli dlaczego edukacja w zakresie zarządzania organizacjami non-profit jest ważna. • Cele przedmiotu Zarządzanie organizacjami non-profit, czyli: co zamierzam osiągnąć? • Program kształcenia czyli: w jaki sposób? • wykłady ilustrowane przykładami • zastosowanie wiedzy w praktyce wybranych organizacji • Podsumowanie czyli: co dalej?

3. Dlaczego? • rozwój organizacji non-profit • zmiana relacji obywatel - organizacja publiczna • rozwój i rola organizacji społecznych • problem nie w tym czy?, lecz jak? przekazać wiedzę o organizacjach non-profit

4. Co zamierzam osiągnąć? • wykazać zasadność istnienia i specyfikę funkcjonowania organizacji non-profit • wskazać możliwości stosowania instrumentów współczesnego zarządzania w tych organizacjach

5. W jaki sposób?wykłady z dyskusją o organizacjach non-profit Moduł 1. O organizacjach non-profit (2h) Moduł 2. Konkurencyjność i jakość organizacji non- profit (4h) Moduł 3. Marketing w organizacjach non-profit (10h) Moduł 4. Zarządzanie publiczne (8h) Podsumowanie (2h)

6. Moduł 1O organizacjach non-profit • Definicja, podział, zasięg i skala działania • Rola organizacji non-profit • Fundamentalne pytania • Charakterystyka organizacji publicznych i pozarządowych

7. Moduł 2Konkurencyjność i jakość • Konkurencyjność organizacji non-profit • transakcje wymiany • fazy rozwoju orientacji zarządzania organizacjami publicznymi • rozwój sektora organizacji pozarządowych • Jakość w organizacjach non-profit • złożoność pojęcia jakości • model jakości usług i jej pomiar

8. Moduł 3 Rola marketingu w sektorze publicznym i organizacjach pozarządowych • Po co organizacjom non-profit marketing? • Koncepcja marketingu w org. n-p. • Pozyskiwanie zasobów • Wolontariat • Marketing społeczny • Marketing w służbie zdrowia • Jak zwiększyć efektywność sektora publicznego? • Analiza marketingowa wybranych organizacji

9. Moduł 4 Współczesne metody zarządzania w sektorze publicznym • Zarządzanie czy administrowanie publiczne? • Źródła zakłóceń w administracji publicznej i tendencje modernizacyjne • Jaka administracja czyli o zarządzaniu przez rezultaty - od administrowania do zarządzania publicznego • Powszechny model oceny jakości administracji publicznej (CAF)

10. Podsumowanie czyli do dalej ? • „nieprzeliczalne” kadry w sektorze publicznym i niewiele osób przygotowanych do wdrażania współczesnych metod zarządzania • nowe miejsca pracy w sektorze społecznym (od 2% do 8%) • coraz bogatsza literatura przedmiotu i doświadczenia organizacji publicznych oraz pozarządowych (konieczność poznawania elementów zarządzania publicznego) • zostań pracownikiem wiedzy organizacji publicznej lub pozar\z= menedżerem publicznym

11. Literatura podstawowa • Bednarczyk M., Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2001. • Czaputowicz J. (red.), Administracja publiczna. Wyzwania w dobie integracji europejskiej, Europejski Instytut Administracji Publicznej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008 • KotlerPh., Lee N., Marketing w sektorze publicznym, Wharton SchoolPublishing & WSPiZ im. L.Koźmińskiego, W-wa 2007. • Krzyżanowska M., Marketing usług organizacji niekomercyjnych, WSPiZ, Warszawa 2000/2001

12. Literatura uzupełniająca • Drucker P., Zarządzanie organizacją pozarządową. Teoria i praktyka, Fundusz współpracy, W-wa 1995. • Kożuch B., Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2004. • Prawelska-Skrzypek G. (red.), Zarządzanie w sektorze publicznym i obywatelskim. Wybrane problemy, Fundacja Współczesne Zarządzanie, Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków, 2006. • Sargeant A., Marketing w organizacjach non-profit, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.

13. NIE UCZ SIĘ ! STUDIUJ !!!

14. Moduł 1O organizacjach non-profit Definicja, podział, zasięg i skala działania Rola organizacji non-profit Fundamentalne pytania Charakterystyka organizacji publicznych i pozarządowych

15. ORGANIZACJE NON-PROFIT • Służą poprawie ogólnego poziomu życia społeczeństwa dzięki redystrybucji odpowiednich zasobów zasobów oraz dostarczenie dóbr fizycznych i usług. Celem istnienia organizacji n-p nie jest zysk lub korzyści dla nich samych, toteż nie dystrybuują one zysku między udziałowców albo członków. Mogą zatrudniać personel i angażować się w przedsięwzięcia generujące zysk, mające im pomóc w wypełnianiu ich misji. • A. Sargent, op.cit., s.16.

16. NON-PROFIT (UE) • NFP – not for proft organization • NFGO – not for gain (zysk) organisation • PVO – private voluntary organization • NGO – non-governmental organization • GONGO – government organized non-governmantal organization • QUANGO – quasi autonomous non-governmental organization • BONGO – business organized non governmantal organization • FONGO – funder organized non-governmantal organization • PONGO – political non-governmental organization

17. NON-PROFIT (PL) INSTYTUCJE PUBLICZNE (powoływane przez państwo) + ORGANIZACJE POZARZĄDOWE (NGO) (powoływane z inicjatywy społecznej) = ORGANIZACJE NON PROFIT

18. Zasięg i skala działania sektora non-profit • Różnorodność • Zasięg państwa opiekuńczego • Poziom rozwoju • Ramy prawne (prawo zwyczajowe a cywilne) • Tradycje historyczne

19. Rola sektora non-profitw społeczeństwie Organizacje non-profit Społeczeństwo obywatelskie rząd business

21. Główne cechy organizacji n-p • nadrzędny charakter zadań społecznych • nieuzależnianie działalności od korzyści ekonomicznych • działalności głównie o charakterze usługowym • wysoki stopień uzależnienia od finansowania zewnętrznego

22. Organizacje publiczneprzykłady • zakłady opieki zdrowotnej • instytucje kultury • jednostki organizacyjne pomocy społecznej • jednostki organizacyjne systemu ochrony przyrody (np. parki narodowe) • instytucje oświatowe i szkoły wyższe • jednostki samorządu terytorialnego • fundacje skarbu państwa (np. Fundacja Kultury, Fundacja na rzecz Nauki Polskiej, Fundacja Współpracy Polsko-Niemieckiej)

23. Organizacje publicznecechy charakterystyczne • działalność usługowa na rzecz społeczeństwa • tworzone są przez państwo • zadania ściśle zdefiniowane w odrębnych aktach prawnych • należą do tzw. sektora publicznego • finansowane są w większości ze środków publicznych

24. Organizacje pozarządowe • Organizacja pozarządowa – tworzona jest z inicjatywy obywatelskiej i niezależna od administracji państwowej -podstawa prawna – art.58 i art.12 Konstytucji • TYPY NGO • organizacje samopomocowe – działają na rzecz swoich członków • org. opiekuńcze – pomagają potrzebującym • org. przedstawicielskie – reprezentują interesy jakiejś społeczności • org. tworzone ad hoc – do przeprowadzenia określonej akcji • org. hobbystyczno - rekreacyjne - zaspokajają specyficzne potrzeby osób zainteresowanych (np. hodowców gołębi)

25. Aktywne organizacje pozarządowe(ze względu na rok powstania)

26. Charakterystyka organizacji pozarządowych • Powstają w określonych warunkach ustrojowych (jakich?) • Tworzone są w wyniki inicjatywy społecznej • Realizują zadania oddelegowane przez państwo • Tworzą III sektor, obok publicznego i prywatnego

27. Fundamentalne pytania • dlaczego zarządzanie instytucją typu non-profit jest tak złożone ?, • czego business może się nauczyć od takiej instytucji ?, • dlaczego zarządzanie instytucją non-profit wymaga znajomości i stosowania w praktyce zasad marketingu tj. orientowania działań na potrzeby klienta, • czy instytucja non-profit może (wbrew samej nazwie) przynosić zysk i w jaki sposób go zmierzyć?

28. University of Warwick (UK)źródła finansowania

29. Przychody PG w 2006 r. (262 MLN ZŁ)

30. Moduł 2Konkurencyjność i jakość organizacji non-profit

31. KONKURENCYJNOŚĆ • Definicje • Transakcje wymiany • Administracja publiczna – jej rola i pożądane cechy pracowników • Czego biznes może się nauczyć od organizacji non-profit (w tym publicznych) • Ewolucja zarządzania organizacjami publicznymi • Misja organizacji publicznej – przypadek uniwersytetu

32. Definicje (1)konkurencyjność • względna pozycja danego konkurenta wobec pozostałych • umiejętność sprostania konkurentom (lokalnym, regionalnym, międzynarodowym) w przyszłości

33. Definicje (2) rodzaje konkurencyjności • Zdolność do konkurowania • zdolność do uczestnictwa w grze – aspekt przyczynowy (ex ante) • rezultat gry – aspekt wynikowy (ex post) • Zarządzanie konkurencyjnością • perspektywa dynamiczna • perspektywa statyczna

34. Transakcje wymiany (1) produkt profit sprzedawca kupujący opłata Produkt, usługa Klient Usługa publiczna n-p Opłata, podatek satysfakcja Dobroczyńca Działalność charytatywna n-p Pieniądze, praca Źródło: A. Styś, Marketing usług, PWE 2003

35. Transakcje wymiany (2) kapitał produkt Dobroczyńca Właściciel Organizacja n-p klient opłata nadwyżka usługi członkowie Organizacja n-p Opłaty członkowskie pieniądze usługi usługi klienci Dobroczyńca Organizacja n-p podzięko-wanie satysfakcja Źródło: A. Styś, Marketing usług, PWE 2003

36. Sensu stricte Wojsko, policja,administracja państwowa i samorządowa, etc. Finansowanie - fundusze publiczne Źródło władzy – publiczna wartość środków i mandat polityczny Organizacje - publiczne Sensu largo Szkoły, ochrona zdrowia, instytucje sportowe, biblioteki, muzea, teatry Finansowanie – publiczne i prywatne Źródło władzy – własność publiczna i prywatna Organizacje – publiczne i prywatne Administracja publiczna – jej rola i pożądane cechy pracownikówrodzaje instytucji publicznych

37. Administracja publicznacechy przedsiębiorstw i organizacji publicznych (wg M. Bednarczyk)

38. Administracja publicznapodstawowe role • Rola opiekuńcza • Rola arbitra • Rola kontrolno-kreatywna • Rola koordynatora • Rola produkcyjna • Rola wychowawcza

39. Administracja publicznaPożądane cechy kandydata na studia administracyjnewg Kieżuna • otwartość na ludzi, optymizm, akceptacja priorytetu interesu społecznego, • wysoki poziom ugodowości, tj. chęci pomocy i przyjazne usposobienie, • sumienność o wysokim poziomie samodyscypliny, wytrwały i ambitny, • stabilność emocjonalna, odporność na stres, opanowanie, • otwartość na doświadczenie, innowacyjność.

40. Administracja publicznaPożądane cechy pracownika administracji publicznej wg Kieżuna • wysoki poziom wiedzy interdyscyplinarnej, • wysoki poziom świadomości społecznej - „misyjna rola” • prakseologiczna sprawność w realizacji swoich funkcji, • nienaganna uczciwość, umiejętność czerpania satysfakcji w działalności na rzecz innych, • wysoki poziom kultury osobistej, instytucjonalna grzeczność, opanowanie i szacunek dla każdego interesanta. Poziom życia pracowników administracji powinien być godny zajmowanej pozycji społecznej.

41. Czego biznes może się nauczyć od organizacji publicznych (1)cechy zarządzania w organizacjach publicznych Dawniej • synonim nieprzyzwoitości • realizacja szczytnych celów jest wolna od brudów komercjalizmu i przyziemnych, plugawych spraw Dzisiaj • brak dyscypliny wymusza potrzebę profesjonalnego zarządzania • intencje nie zastąpią przywództwa, skuteczności, dążenia do realizacji celów

42. Czego biznes może się nauczyćod organizacji publicznych (2) • Formułowania misji – po pierwsze potrzeby potencjalnych klientów • nie dobre chęci lecz szczegółowe cele • po pierwsze analiza potrzeb otoczenia

43. Czego biznes może się nauczyć od organizacji publicznych (3) • Łączenia urzędniczego i partnerskiego stylu zarządzania • Rada Nadzorcza organizacji publicznej: „wspieramy finansowo i angażujemy się w działalność organizacji, to nie będziemy jej szkodzić” • Rada Nadzorcza i dyrektor zarządzający są kolegami pracującymi dla tej samej sprawy • Cechy charyzmatycznego lidera organizacji publicznej integrują personel i konsumentów organizacji

44. Czego biznes może się nauczyć od organizacji publicznej (4) • Jak dawać satysfakcję z osiągnięć? • dawniej – nie płacimy odpowiednio, to nie możemy żądać • dzisiaj – pracownicy muszą czerpać satysfakcję ze swoich osiągnięć (amatorzy czy profesjonalni, lecz nieodpowiednio opłacani członkowie personelu organizacji) • Jak zarządzać wykwalifikowanym personelem? • zarządzać zasobami ludzkimi, które stanowią kapitał intelektualny a nie jedynie koszt, zarządzać przez wyznaczanie celów, delegowanie odpowiedzialności i rozliczanie z osiąganych wyników

45. Ewolucja zarządzaniaorganizacjami publicznymi • 80/90- orientacja marketingowa • I poł. lat 90.- orientacja finansowa • II poł. lat 90. - orientacja strategiczna • 90/ 00 - orientacja konkurencyjna

46. Misja organizacji publicznej (1) • Formułuje najbardziej ogólny cel istnienia, idea przewodnia. • Kształtuje obraz organizacji w otoczeniu. • Informuje otoczenie o przyczynach powołania i kierunkach rozwoju organizacji. • Jaka misja: • wykonalna • lapidarna, • motywująca, • zawierająca element marzenia, • wyróżniająca.

47. Misja (2) Dokąd zmierzamy i kto jest odbiorcą naszych usług ? Cele strategiczne Jak cele osiągnąć ? Zadania mierzalne

48. Misja (3) cele cząstkowe Cel 1. Wzrost liczby studentów na I roku Zadanie: Liczba studentów wzrośnie o 15% w ciągu 3 lat Pytania: • Czy jest wykonalne? • Czy jest to zgodne z celami strategicznymi ? • Jakie zasoby należy wykorzystać? • Jaka działania muszą być podjęte?

49. Misja 4 Istota misji uniwersytetuczy uczelnia X to instytucja: • nastawiona na przekazywanie wiedzy, a studenci nabywając te wiedzę są otwarci na świat, w którym żyją? • nastawiona na rozwój, kształtująca osobowość w sensie intelektualnym, emocjonalnym i społecznym? • stwarzająca okazję do dobrej zabawy, dająca studentom szansę przeżycia najlepszego okresu w życiu, zanim staną się dorosłymi obywatelami • mająca przygotować do podjęcia bezpośrednio po jej ukończeniu kariery zawodowej

50. Misja 5 Istota misji uniwersytetuwg. A.K.Koźmińskiego Misja to ogólne określenie tego, co szczególnego w stosunku do innych instytucji kształcących ma uczelnia do zaoferowania swoim najważniejszym stakeholders, czyli środowiskom zainteresowanym w jej funkcjonowaniu: • studentom (słuchaczom) • kadrze nauczającej • społecznościom lokalnym • władzom państwowym • kołom gospodarczym