PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

1. PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Poradnik dla menedżerów miast w samorządach terytorialnych

2. Spis treści:

3. Rozdział 1 Rola planowania strategicznego w zarządzaniu w samorządach 1.1 Wyjaśnienie 1.2 Możliwości samorządów 1.3 Rola planowania w tworzeniu budżetu 1.4 Nacisk na realizację

4. Rozdział 2 Wprowadzenie planowania strategicznego w samorządach lokalnych 2.1 Planowanie dla planowania 2.2 Organizacja 2.3 Komunikacja i dokumentacja 2.3.1 Komunikacja wewnętrzna w procesie zarządzania i planowania 2.3.2 Dokumentacja 2.4 Kontrola

5. Rozdział 3 Analiza problemów 3.1 Wstęp 3.2 Identyfikacja i formułowanie problemów 3.3 Metody analizy i rozwiązywania problemów

6. Rozdział 4 Społeczna weryfikacja problemów 4.1 Czy tylko władze czy również mieszkańcy? 4.2 Jak wykorzystać mieszkańców i włączyć ich do procesu budowy planów strategicznych? 4.3 Jak wyglądają w praktyce kontakty z mieszkańcami? 4.4 Jak to zrobić od czego zacząć? 4.5 Podsumowanie Studium przypadku – Badanie potrzeb dzieci Studium przypadku – Program DIALOG i jego wykorzystanie do dokonania oceny potrzeb mieszkańców miasta.

7. Rozdział 5 Ocena możliwości – Własne środki finansowe i przyszłe źródła finansowania 5.1 Wyjaśnienie 5.2 Ustalenie możliwości finansowych 5.3 Obliczanie zdolności kredytowej 5.4 Zalety i wady tradycyjnych źródeł finansowych 5.5 Formy kapitałowego udziału sektora prywatnego w finansowaniu rozwoju infrastruktury 5.6 Koszty i korzyści wykorzystania prywatnych środków kapitałowych 5.7 Nowatorskie sposoby finansowania, możliwe do wykorzystania w sytuacji braku tradycyjnych źródeł środków finansowych

8. Rozdział 6 Wybór celów strategicznych 6.1 Wyjaśnienie 6.2 Stawianie celów 6.3 Zasady podejmowania decyzji o hierarchizowaniu i wyborze celów 6.3.1 Zasady pracy zespołu planowania 6.3.2 Zasady definiowania hierarchizacji i wyboru

9. Rozdział 7 Wybór i opracowanie projektów do realizacji 7.1 Skąd się biorą projekty? 7.2 Analiza i wybór projektów 7.3 Wyznaczanie celów projektu 7.3.1 Kryteria prawidłowego sformułowania projektu 7.4 Wstępne przygotowanie projektu 7.5 Formaty projektów 7.5.1 Struktura dokumentu projektu (wg FISE) 7.5.2 Struktura dokumentu projektu (wg BLM, Belgia) 7.6 Planowanie projektu 7.6.1 Opracowanie założeń projektowych 7.6.2 Ocena ryzyka i zagrożeń w projekcie Wstępna Karta projektu Studium przypadku – Projekt: 603 Urodziny Żegociny Studium przypadku dla formułowania projektów

10. Rozdział 8 Opracowywanie raportów o planach strategicznych 8.1 Wyjaśnienie 8.2 Format i zawartość 8.2.1 List przewodni 8.2.2 Stopień realizacji poprzednich rekomendacji do planu strategicznego 8.2.3 Podsumowanie wyników przeglądu i rekomendacji 8.2.4 Spis treści 8.2.5 Lista tabel 8.2.6 Komentarz 8.2.7 Przypisy i załączniki

11. Rozdział 9 Realizacja planu strategicznego poprzez proces budżetowy 9.1 Wyjaśnienie 9.2 Plany pracy 9.3 Przydziały budżetowe 9.4 Przegląd realizacji planów 9.5 Działania korygujące

12. WPROWADZENIE Zarządzanie strategiczne to kierowanie rozwojem organizacji w długim czasie, nastawione na wykorzystywanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w otoczeniu. To proces osiągania założonych celów, polegający na użyciu właściwych środków w konkretnym czasie i miejscu przy uwzględnieniu istniejących ograniczeń i możliwości. Menadżer myślący strategicznie zawsze uwzględnia informacje płynące od otoczenia, akceptuje zwłaszcza fakt jego zmienności i ograniczonej przewidywalności. W procesie zarządzania strategicznego J. Penc (1994) wyróżnia się 5 faz: 1.Analiza pozycji wyjściowej, perspektyw jej zmiany oraz ustalenie zasadniczych celów. 2.Sformułowanie możliwych alternatyw strategicznych i wybór najbardziej atrakcyjnej. 3.Opracowanie planu strategicznego, w którym skonkretyzowane są cele działaniai określone zagrożenia strategiczne.4.Kształtowanie organizacji - w szczególności struktur korzystnych dlarealizacji strategii.5.Realizacja strategii. wg J. Penc, 1994, Strategie zarządzania

13. Planowanie i zarządzanie strategiczne miastem, w skrócie zwane zarządzaniem strategicznym, to proces planowania, podejmowania decyzji i realizacji, który obejmuje działania polityczne i zarządcze. Nacisk położony jest w nim na kilka decyzji newralgicznych, które – jeżeli zostaną podjęte – w znacznym stopniu wpłyną na charakter, kierunek rozwoju i przyszłość miasta. W dyskusjach na temat planowania i zarządzania strategicznego terminowi strategia często nadaje się różne znaczenia. To, na co szczególnie chcemy zwrócić uwagę w rozumieniu tego terminy, jest fakt, iż oznacza on nakierowanie na przyszłość i wpływanie na kierunek, czyli działanie nakierowane na cele. W planowaniu i zarządzaniu strategicznym zarówno cele, jak i działania rozpatrywane są w warunkach dwóch środowisk: sił zewnętrznych i wewnętrznych zarówno kontrolowanych, jak i nie niekontrolowanych. Siły te postrzegane są jako pomocne lub jako utrudniające jednostce samorządu terytorialnego osiągnięcie zamierzonych celów oraz są poddawane realistycznej ocenie z punktu widzenia realizacji konkretnych decyzji.

14. W zarządzaniu na poziomie lokalnym, krajowym i międzynarodowym coraz powszechniejsze jest przekonanie, że gwarancją powodzenia jest zapewnienie odbiorcom odpowiedniego poziomu oraz jakości usług, zaangażowanie pracowników, a także świadomość celu. Kwestionowane są dotychczas obowiązujące normy, które przekładały skuteczność na celowość, kontrolę pracowników nad ich zaangażowanie oraz wzrost ilościowy nad jakość usług. Zarządzanie strategiczne odnosi się przede wszystkim do podstawowej kwestii celowości, gdyż koncentruje się na wybranych najważniejszych sprawach i stara się określić najważniejsze działania, za pomocą których można zrealizować poważne zmiany. W działaniu zarządzanie strategiczne skupia się na tych sprawach , które mają zasadnicze znaczenie dla społeczności, i przystępuje do opracowania konkretnych rozwiązań.

15. Rozwój tak rozumianego planowania i zarządzania strategicznego nastąpił jako pewna konsekwencja braku oczekiwanych rezultatów oraz trudności we wdrażaniu kompleksowych długookresowych planów rozwoju miast. Zasadnicza różnica między planowaniem i zarządzaniem strategicznym a planowaniem długofalowym tkwi w nastawieniu planisty strategicznego; chodzi tu przede wszystkim o ukierunkowanie planów na działanie i ułatwienie procesu ich realizacji. Planiści strategiczni starają się określić misję i cel badając decyzje odnoszące się do przyszłości, kreatywność, wpływ na budżet, systemy zarządzania i kontroli oraz udział przedstawicieli wybieralnych władz samorządowych. Uwzględniony jest każdy problem strategiczny, który wymaga natychmiastowego rozwiązania, dlatego też przymiotnik strategiczny nie jest synonimem długofalowego. Plany rozwoju stanowią raczej wyraz intencji, w mniejszym stopniu dotyczą codziennych działań. Przeważnie wymieniają one takie cele, których zrealizowanie byłoby korzystne, ale jest mało prawdopodobne. Planowanie strategiczne jest, a przynajmniej powinno być narzędziem w rękach menedżera. Stanowi ono proces, który powinien umożliwiać i wpływać na wprowadzenie zmian (ryc.1).

17. Plany długofalowe i strategiczne mogą i powinny być wzajemnie powiązane. Plany długofalowe określają, co należy zrobić; natomiast plany strategiczne określają, co można zrobić. Obydwa plany określają problemy o krytycznym znaczeniu, jednak planowanie i zarządzanie strategiczne idzie o krok dalej wyszukując te problemy, które nie tylko dotyczą przyszłości, ale mogą zostać zrealizowane. Zasadnicza część procesu planowania i zarządzania strategicznego opiera się na koncepcjach rozwiązywania problemów i rozwoju organizacji, dlatego też istnieje tendencja do postrzegania świata jako zespołu problemów lub możliwości. Zagadnienie ma charakter strategiczny wtedy, gdy związane z nim problemy i możliwości mogą wpływać na przyszłe wydarzenia, powodować zmiany, mają charakter międzywydziałowy, są podatne na wpływy zewnętrzne i mogą okazać się kosztowne przy braku rozwiązań. Ponadto rozwiązanie tych problemów otwiera możliwości podejmowania z powodzeniem innych, czasem bardzo odległych, ale ważnych spraw.

18. Realizując planowanie i zarządzanie strategiczne miastem musimy też pamiętać, dążąc do perfekcjonizmu w zarządzaniu sprawami publicznymi i zapożyczając w tym celu metody sprawdzone w sektorze biznesu, że istnieje różnica w zarządzaniu przedsiębiorstwem i miastem, którego rząd sprawuje mandat z nadania społeczności lokalnej. • Zasadnicze decyzje w samorządzie mają charakter decyzji politycznych. Prowadzenie polityki odbywa się przy tym w procesie demokratycznym i otwartym na uczestnictwo różnych grup społecznych. Prywatne firmy również prowadzą politykę, ale w odróżnieniu od samorządu nie jest to proces demokratyczny i otwarty. • W funkcjonowaniu samorządu równie ważna jest profesjonalizm jest przejrzystość w procesie podejmowania decyzji. • W planowaniu i zarządzaniu strategicznym realizowanym w sektorze publicznym trzeba przeznaczyć znacznie więcej czasu, niż w sektorze prywatnym, na zasięganie opinii mieszkańców. • Celem sektora publicznego jest przede wszystkim służba, czyli dyspozycyjność wobec potrzeb społecznych. • Cele i misja sektora publicznego są bardziej złożone niż sektora prywatnego, co sprawia, że i sprawy są tu bardziej złożone. • Spółki uczestniczące w życiu społecznym mają różnorodne cele – nadrzędny jest jednak zysk i utrzymanie się na rynku. Niektóre agencje komunalne również mogą przynosić zysk, ale mogą też pracować po kosztach własnych lub korzystać z dotacji, ponieważ ich działalność powinna przede wszystkim służyć dobru publicznemu. • Decydenci pracujący w sektorze publicznym muszą funkcjonować w warunkach nacisku zewnętrznego i wewnętrznego, który nie jest tolerowany w sektorze prywatnym

19. Jeżeli miasto chce wprowadzić system planowania i zarządzenia strategicznego, to sprawą zasadniczą jest zapewnienie stałego przywództwa, które będzie wspierać ten proces od początku do końca. Strategia i przywództwo są ze sobą nierozerwalnie związane. Jedynym z zalecanych sposobów zbadania możliwości wprowadzenia procesu planowania strategicznego jest opracowanie badania jego wykonalności. Mówimy tu n p. o wywiadach z potencjalnymi uczestnikami tego procesu, osobami wpływowymi w różnych dziedzinach życia publicznego, o analizie istniejących zasobów kadrowych i systemów operacyjnych oraz ich zdolności do realizacji procesu planowania strategicznego a także o ocenie aktualnej zdolności organizacji do wypełniania jej obowiązków bieżących.

20. Największym osiągnięciem procesu planowania i zarządzania strategicznego jest osiągnięcie ogólnego porozumienia, co do tych zagadnień strategicznych, które społeczność lokalna pragnie rozwiązać, a także opracowanie szczegółów i przeprowadzenie analiz.

21. Rozdział 1 ROLA PLANOWANIA STRATEGICZNEGO W ZARZĄDZANIU W SAMORZĄDACH

22. Cel: Koncepcja planowania strategicznego, z powodzeniem używana w organizacjach komercyjnych od końca II wojny światowej, po modyfikacjach związanych z przeorientowaniem na potrzeby publiczne obywateli, funkcjonuje również w samorządach. Niniejszy rozdział służy jako wprowadzenie koncepcji planowania strategicznego, wykorzystywanej przez samorządy w ich dążeniu do efektywności i wydajności jako narzędzi systemu demokratycznego.

23. 1.1 Wyjaśnienie Określenie planowania jako strategiczne oznacza formalne, systematyczne podejście do osiągania istotnych celów. Jak pokaże cały ten moduł szkoleniowy, planowanie strategiczne jest naturalnym fundamentem w całym procesie zarządzania w samorządzie (ryc. 2) Planowanie zawsze jest częścią definicji dobrego zarządzania. W literaturze zwykle mówi się, iż kierownicy zarządzają stosując cztery wzajemnie powiązane rodzaje działań. Działania te są skorelowane z funkcjami zarządzania. Obrazuje je poniższa tabelka:

25. Jeżeli te wzajemnie powiązane działania są odpowiednio wykonane i skoordynowane, osiąga się zamierzony cel. Właśnie to osiąganie celów daje kierownictwu rację bytu. Pojęcie „planowanie” odnosi się do procesu wyznaczania celów. Planujący zadają sobie zasadnicze pytanie: Co spróbujemy osiągnąć? Jak pokazano poniżej, pytanie to można rozłożyć na trzy pytania bardziej szczegółowe. Każde z nich skupia się na wzajemnych zależnościach pomiędzy strategicznymi wymiarami polityki ( i wynikającej z niej działalności programowej) oraz czasu.

27. Jednak osoby zajmujące się planowaniem strategicznym muszą wyjść daleko poza ramy identyfikacji oczekiwanych stanów w przyszłości.Planowanie strategiczne znajduje się w głównym nurcie procesu zarządzania dzięki jego zorientowaniu na sposoby realizacji celów, tj. polega na systematycznych próbach zrozumienia i wyliczenia środków realizacji zadań i skupieniu się na samej fazie realizacji. Zasadniczo wojskowe pojęcie „strategia” odnosi się do metodologii osiągania celów, czyli jak to zrobić. Koncentruje się ona na sposobie osiągania wyznaczonych celów przez użycie środków w konkretnym czasie i miejscu, przy jednoczesnej analizie ograniczeń i możliwości. Zastosowanie tego procesu jako integralnego elementu corocznego budżetowania zdecydowanie zwiększa zdolności zarządzania w samorządach, które poważnie angażują czas i siły w planowanie strategiczne.

28. Podjęcie przez jednostki samorządowe prac w zakresie wprowadzania zarządzania strategicznego wiąże się z wprowadzeniem systemu, który powinien przynosić korzyści zarówno społeczeństwu, jak i władzom samorządowym. Składniki skutecznego planowania: • określenie wiązki celów, • uzgodnienie priorytetów oraz sposobów rozwiązywania konfliktów, • określenie trudności, • ustalenie kolejnych kroków i punktów kontrolnych, • określenie sposobu mierzenia wyników, • wskazanie elementów ryzykownych i potencjalnych możliwości ich ograniczania, • określenie potrzebnych zasobów zewnętrznych oraz sposobów ich kontroli, • okresowe przeglądy celów, • zaangażowanie pracowników w organizacji oraz zewnętrznych konsultantów w proces planowania.

30. Planowanie może pełnić wiele podfunkcji, tak jak n p.:a) decyzyjna- formalizowanie procesów podejmowania decyzji strategicznych,- tworzenie bez danych, prognoz,- koordynowanie decyzji,b) pilotażowa (wobec zmian decyzyjnych)- umożliwienie licznym osobom udziału w wypowiadaniu się o podejmowanych problemach,- umożliwienie szerokiemu gronu osób partycypacji w procesach decyzyjnych,- rozwijanie i wspieranie procesów komunikacji,- planowanie jako narzędzie wprowadzania strategii ( planowanie jako środek realizacji pozwalający na lepsze wiązanie planu z rocznym budżetem)W takim układzie planowanie staje się narzędziem władzy oraz sposobem upowszechniania oficjalnej strategii.

31. Charakterystyka dobrego planowania: • odpowiednie cele, • jasność i możliwość opracowywania i realizacji planu, • właściwa struktura czasowa, • elastyczność ( możliwość wprowadzania różnorodnych korekt).

32. Planowanie strategiczne nie jest to jednorazowy dokument opracowany w celu zaspokojenia żądań rady, zarządu, innych organizacji czy instytucji. Jest to złożony i pracochłonny proces skupiający się na wyznaczaniu istotnych dla społeczeństwa spraw, określeniu sposobów ich rozwiązywania w określonym czasie przez określonych wykonawców. Końcowym produktem jest plan strategiczny, który musi zawierać cele, a kierownictwo różnych szczebli zarządzania i różnych komórek przyjmuje odpowiedzialność za jego wdrożenie.

33. Celem planowania strategicznego jest próba udzielenia odpowiedzi na następujące pytanie:- dokąd zmierzamy? (misja, istota, działania)- co chcemy osiągnąć? (cele)- kiedy i jak to osiągniemy? (sposoby realizacji)Dla prawidłowego przygotowania planu istotne znaczenie ma rozstrzygnięcie kto ma być (kto jest) inspiratorem (inicjatorem) zadań, które znajdą się w planie, kto twórcą planu, kto zaś realizatorem i sprzymierzeńcem.

34. Podstawowe terminy procesu planowania strategicznego to:MISJA (Dokąd idziemy?)- powinna być sformułowana nie za wąsko ani za szeroko,- powinna być realistyczna,- powinna odzwierciedlać kulturę, wartości, styl itp.,- powinna być okresowo aktualizowana, jasna, zrozumiała i akceptowalna dla wszystkich tj. społeczeństwa, rady, zarządu itp.CELE (Co i kiedy?) Charakterystykę celów przedstawiono w rozdziale 5.STRATEGIE (zadania) (Jak?) Jest to uszczegółowienie celów, określenie sposobów ich osiągania. Uszczegółowiając można mówić o:- misji,- celach strategicznych,- celach szczegółowych,- strategiach,- działaniach,- kontroli,- nagrodach.

35. Dla zbadania realności planu strategicznego poddawany jest on często analizie strategicznej SWOT. Ma on za zadanie ujawnić szanse i zagrożenia opracowanego planu, a także wskazać na lukę w zasobach, która może być elementem krytycznym dla realizowanego planu. Silne i słabe strony zależą i mogą być w znacznym stopniu kontrolowane przez samorząd. Możliwości i zagrożenia płynące z otoczenia najczęściej znajdują się poza istotnymi wpływami samorządu.

36. 1.2 MOŻLIWOŚCI SAMORZĄDÓW W społeczeństwach demokratycznych samorządy są podstawowymi instytucjami w wybieraniu i realizowaniu pożądanych celów społeczności. Jednak z wielu powodów samorządy różnią się pod względem zdolności spełniania tych oczekiwań. Warto zatem sklasyfikować samorządy według nastawienia ich rad i zarządów na kreowanie przyszłości, tj. strategicznego celu samego procesu planowania strategicznego. W poniższym zestawieniu rozróżnia się trzy typy zdolności samorządów. Podajemy charakterystyczne cechy każdego z typów.

38. * Terminy: „negatywne”, „pozytywne” i „neutralne” są jedynie uogólnieniami dotyczącymi przeważającego wśród lokalnych polityków nastawienia do celowego i zorganizowanego kształtowania środowiska fizycznego, społecznego i ekonomicznego w gminie lub mieście. Na negatywnym biegunie tego spektrum zdolności można umieścić te samorządy które starają się zapewnić jedynie minimum usług i działają w ramach polityki regulacyjnej, przyjmując fatalistyczne podstawy wobec trudnych sytuacji społecznych czy ekonomicznych. Jest mało prawdopodobne, aby decydenci w tego rodzaju samorządach zechcieli stosować planowanie strategiczne. Jeżeli zaś decydują się na nie, stanowi to wyraźny sygnał, że interesuje ich wprowadzenie lepszego zarządzania sprawami publicznymi, co następuje w procesie planowania strategicznego.

39. Samorządy, które próbują utrzymać się jedynie w harmonii z siłami ekonomicznymi i społecznymi na swoim terenie, są w stanie kreować wizję przyszłego kształtu i rozwoju gminy, ale tylko w pomyślnych warunkach. Jeżeli takie samorządy podjęłyby planowanie strategiczne, stwierdziłby bez wątpienia, że wzrasta ich zdolność do wykorzystywania okazji i możliwości, kiedy te się pojawiają. Może również okazać się, że wprowadzenie tam planowania strategicznego zmieni diametralnie układy pomiędzy samorządem a społecznością, która będzie oczekiwać bardziej efektywnej i wydajnej gospodarki i regulacji.

40. Samorządy pozytywnie nastawione do wspierania społeczności w myśleniu i działaniu strategicznym zapewne już stosują planowanie strategiczne. Z całą pewnością gminy tworzące wieloletnie programy inwestycyjne i praktykujące budżetowanie zadaniowe już stosują narzędzia zgodnie z logiką planowania strategicznego. To samo dotyczy samorządów wprowadzających plany zagospodarowania przestrzennego, wieloletnie plany oraz budżety inwestycji kapitałowych. Politycy i urzędnicy w takich samorządach, pozytywnie kierujący definiowaniem i realizacją celów społeczności lokalnych, przekonają się, że planowanie strategiczne stanie się scalającym procesem podnoszącym efektywność i wydajność wszystkich stosowanych już przez nich narzędzi zarządzania, a zwłaszcza budżetu gminy.

41. 1.3 ROLA PLANOWANIA W TWORZENIU BUDŻETU W załączniku tego rozdziału przedstawiono tabelę obrazującą powianie planowania strategicznego z procesem budżetowym. Z tabeli wynika, że planowanie to powinno rozpoczynać się w trzecim kwartale każdego roku finansowego, ponieważ na tym etapie wyniki planowania mają największą szansę wpłynąć na tworzony budżet roku następnego. Układ taki ustawia planowanie strategiczne jako element otwierający proces budżetowania rocznego. Jak wskazano w rozdziale 8, raporty o planie strategicznym powinny być przedłożone wydziałowi finansowemu najpóźniej 30 września każdego roku.

42. 1.4 NACISK NA REALIZACJĘ Jak podkreślamy w wielu miejscach niniejszej pracy, plany strategiczne mają największą szansę na efektywną i wydajną realizację, jeżeli proponowane w nich programy: 1) mieszczą się w ramach dostępnych środków oraz 2) są włączone w roczne budżety w ramach zwykłych procesów budżetowych. Ten drugi warunek bardzo wyraźnie ustala odpowiedzialność kierowniczą za wykonanie. Może się ona wiązać ze specjalnymi ustaleniami organizacyjnymi, n p. tworzeniem zespołów programowych, zespołów międzywydziałowych lub układów publiczno – prywatnych.

43. Zgodnie z procedurą opisaną w rozdziale 8, na początku czwartego kwartału każdego roku finansowego wyniki procesu planowania trafiają do wydziału finansowego w nadziei, że rekomendacje raportu o planie strategicznym będą uwzględnione w wezwaniu do składania zapotrzebowań budżetowych, otwierającym cykl budżetowy. Umożliwia to kierownikom programów rozważanie koncepcji proponowanych w raporcie i jeśli są one do przyjęcia dostosowanie ich do wprowadzenia do zapotrzebowania budżetowego. Procedura taka jest najlepszym zapewnieniem realizacji.

44. Najlepiej, jeżeli kierownicy wydziałów czy programów mają swobodę modyfikowania lub odrzucania propozycji. Powinny być to naturalne możliwości w otwartym procesie, którego celem jest uzyskanie danych i opinii. Jeżeli jednak proces planowania strategicznego został przeprowadzony zgodnie z proponowanymi tutaj zasadami, to i tak wszyscy kierownicy byli zaangażowani w jego tworzenie. Cały proces planowania powinien odbyć się w taki sposób, aby żaden kierownik nie był zaskoczony rekomendacjami w raporcie o planie strategicznym. Dzięki temu prawdopodobieństwu odrzucenia tych rekomendacji będzie znikome.

45. Powiązanie planowania z budżetowaniem

47. Rozdział 2 WPROWADZENIE PLANOWANIA STRATEGICZNEGO W SAMORZĄDACH LOKALNYCH

48. Cel: W niniejszym rozdziale opisujemy kroki konieczne do skutecznego wprowadzenia planowania strategicznego w samorządach. Jeżeli zostało ono już wprowadzone, warto każdego roku przez rozpoczęciem cyklu planowania jeszcze raz przejrzeć te informacje. Dodatkowo wskazane jest, aby osoby odpowiedzialne za planowanie brały pod uwagę coroczne doświadczenia i dokonywały modyfikacji w celu uprawnienia i podniesienia efektywności procedur.

49. 2.1 PLANOWANIE PLANOWANIA W procesie planowania strategicznego wyodrębnia się kilka etapów. Jednak w działaniu nie zawsze można dokładnie przewidzieć jego realizację, jest to bowiem proces dynamiczny. Dlatego może się zdarzyć, że po przejściu kilku etapów powracamy, w miarę rozwoju procesu planowania, do etapów poprzednich. Proces planowania strategicznego przewiduje jednak występowanie pętli sprzężeń zdrowotnych, ostatecznym celem jest bowiem doprowadzenie od fazy pomysłów i przygotowania danych do fazy podejmowania decyzji i działań. Im lepiej zaplanujemy proces planowania, tym sprawniej będzie on przebiegał. Po to bowiem, by prawidłowo ustalić cele i zadania do osiągnięcia w przyszłości, niezbędna jest umiejętność przewidywania rozwoju wydarzeń, tj. przyszłego układu warunków i środków działania

50. Przystępując do realizacji planowania strategicznego musimy znaleźć czas na etap planowania wstępnego, czas kiedy planujemy planowanie. Na tym etapie musimy podjąć następujące decyzje: 1. Kto powinien być zaangażowany w proces planowania strategicznego? 2. Jaki rodzaj informacji i danych będzie niezbędny do opracowania efektywnego planu strategicznego? 3. Jak będziemy gromadzić dane i pomysły potrzebne do zminimalizowania ryzyka związanego z planowaniem? 4. Ile czasu powinien zabrać proces planowania strategicznego i kiedy zostanie zakończony? 5. Ile osób (pracowników) będzie zaangażowanych w ten proces, ile czasu poświęcą oni na zrealizowanie zadań planistycznych?