Institut de la gestion financière (IGF)

1. Annexe C Institut de la gestion financière (IGF) Points à surveiller en tant que conseiller en gestion financière Nathalie Deslauriers, CPA, CGA Conseillère en gestion financière, Groupe des politiques, Transports Canada Le 27 février 2014 XXXXX

2. Aperçu • Mon environnement • Activités principales • Intervenants • Défis • Gestion des relations • Possibilité • Questions

3. Mon environnement • Transports Canada (TC) compte quatre conseillers en gestion financière (CGF) qui relèvent du directeur de la Gestion des ressources, au sein de la Direction générale de la planification financière et de la gestion des ressources. Chaque CGF exerce les fonctions de conseiller pour un groupe client d’un sous-ministre adjoint (SMA) désigné de l’administration centrale. • Il y a aussi cinq bureaux régionaux, chacun comprenant une unité de gestion financière, qui relève directement d’un directeur général régional. Ils entretiennent des liens hiérarchiques fonctionnels avec la Direction générale de la planification financière et de la gestion des ressources. • Mon client, le Groupe des politiques, compte 10 directions générales. Le Groupe a un budget de fonctionnement de 41 M$ et un budget de subventions et de contributions de 16 M$. • L’Unité des CGF des Politiques comprend 6 employés du groupe des FI. • Avant la mise en œuvre du modèle normalisé de prestation des services, il y avait 5 employés du groupe des FI et 1 employé du groupe des CR.

4. Activités principales • Services de gestion budgétaire : • Préparation de la délégation budgétaire initiale; • Surveillance et analyse des prévisions, des dépenses et des recettes; • Analyse des écarts; • Stratégies de gestion financière et propositions de financement. • Fonctions de remise en question et d’analyse pour contribuer aux éléments suivants : • les exercices financiers, comme les prévisions mensuelles, la mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR), les budgets supplémentaires des dépenses; • les propositions de financement (mémoires au Cabinet, présentations au Conseil du Trésor, projets d'investissement); • le processus de planification intégrée des activités; • l’établissement d’autres rapports financiers (Comptes publics, Rapport sur les plans et les priorités, Rapport ministériel sur le rendement); • Prestation de conseils et d’orientations à la haute direction concernant : • la planification financière et les stratégies de financement; • l’interprétation de politiques et de lois en matière de finances; • l’évaluation des coûts et des répercussions; • Autre...

5. Intervenants : Finances À titre de membres de l’organisation du dirigeant principal des finances (DPF), nous interagissons régulièrement avec nos collègues des fonctions des finances ministérielles et avec d’autres intervenants au sein des Services généraux : • DPF : le contrôleur, le gestionnaire des fonds, le planificateur et le conseiller stratégiques du Ministère; • Gestion financière ministérielle : la Direction de la gestion des ressources et la Direction de la planification financière; • Autres unités des CGF; • Services de la comptabilité etPolitiques et systèmes financiers; • Planification et établissement de rapports ministériels, Ressources humaines et GI-TI. Le DPF s’attend à ce que les CGF soient des partenaires fonctionnels stratégiques pour leurs groupes clients, qui fournissent des services à valeur ajoutée et qui appuient la base d’un cadre de gestion financière solide dans le Ministère.

6. Intervenants : Client Nous sommes invités à leurs tables de gestion pour fournir un aperçu horizontal des questions financières, tout en fournissant un message cohérent. On nous demande des conseils et une orientation sur les questions financières. Nous informons, conseillons et appuyons les personnes suivantes, et nous interagissons régulièrement avec elles : • les SMA; • les membres de l’équipe de gestion des SMA (directeurs généraux et directeurs); • les gestionnaires des centres de responsabilité et les gestionnaires de programmes; • les planificateurs fonctionnels des groupes et les conseils de gestion des résultats stratégiques; • les membres du personnel de soutien administratif. Nous sommes traditionnellement considérés comme les « Finances », le gardien des chiffres, l’expert des « règles financières » et le lien avec les « Finances ministérielles ». Notre rôle évolue de sorte que nous sommes de plus en plus considérés comme des conseillers et des partenaires stratégiques.

7. Intervenants : Défis • Être considérés par les clients comme un partenaire stratégique, un collaborateur, leur défenseur auprès du Ministère. Nous sommes là pour les aider à réaliser leurs objectifs et à exécuter leurs programmes. • Modifier la perception que nous sommes des gardiens et des comptables plutôt que des fournisseurs de conseils financiersspécialisés. • Créer des liens et une confiance solides avec nos intervenants. • Obtenir l’adhésion des clients. Nous faisons tous partie de la même équipe et ultimement, nous nous rapportons tous au même patron, le sous-ministre.

8. La gestion des relations avec les intervenants Pour créer de solides relations avec les intervenants, nous devons : • comprendre leurs attentes, leurs besoins, leurs intérêts et leurs programmes • Poser des questions et les consulter régulièrement; • Écouter activement et efficacement, et prendre en note les questions d’intérêt; • Comprendre leurs préoccupations; • communiquer efficacement • Comprendre ce qu’ils doivent savoir et ce qu’ils n’ont pas besoin de savoir; • Être bref et concis; • planifier • Déterminer ce dont on a besoin à partir des discussions (décision, orientation, entente...); • Connaîtrel’auditoire et personnaliser le message ou la présentation; • Éviter les détails excessifs, se concentrer surce que les gens ont besoin de savoir; • Opter pour la simplicité.

9. Possibilité : Devenir un partenaire stratégique La collectivité de la gestion financière pourrait devenir un partenaire stratégique grâce aux mesures suivantes : • Comprendre le milieu changeant : Nous vivons une période de restrictions économiques et d’efficiences, d’examen attentifpar les organismes centraux, avec un accent sur la centralisation et la normalisation; • Comprendre le contexte dans lequel nous sommes : Contexte après le plan d’action de réduction du déficit, budget équilibré d’ici 2015, moins de 2 ans avant les prochaines élections fédérales; • Aider nos clients à éviter des « surprises prévisibles »; • Comprendre leurs activités et s’y intéresser; • Savoir ce qui est pertinent pour l’intervenant, ce dont il a besoin de savoir et prendre des mesures à cet effet, et expliquer la raison pour laquelle il doit s’y intéresser.

10. AVEZ-VOUS DES Questions?