STRATEGII LA NIVEL FUNC ŢIONAL SI OPERAŢIONAL

1. STRATEGII LA NIVEL FUNCŢIONALSI OPERAŢIONAL Universitatea Româno-Americană Dan Pascariu – Strategii de firmă

2. STRATEGII LA NIVEL FUNCŢIONAL ŞI OPERAŢIONAL Constrângeri în formularea strategiilor Strategii la nivel funcţional • Strategii la nivel financiar şi contabil • Strategii la nivel de cercetare şi dezvoltare • Strategii la nivel de resurse umane • Strategii la nivel de marketing Strategii la nivel operaţional

3. CONTRÂNGERI ÎN FORMULAREA STRATEGIILOR • Acces la resurse financiare • Formularea şi implementarea strategiilor necesită fonduri • Uneori accesul al fonduri este redus sau prohibitiv de scump • Strategia trebuie să fie compatibilă cu situaţia financiară • Atitudinea faţă de risc • Alegerea strategiei depinde de atitudinea faţă de risc a managementului • Management conservator/inclinat către risc • Potenţialul organizaţiei • Strategii specifice necesită abilităţi şi competenţe specifice • Lipsa lor poate duce la abandonarea intenţiei sau eşuarea strategiei • Unele abilităţi şi competenţe pot fi dezvoltate intern sau “achiziţionate” • Reacţia competiţiei • Anumite strategii pot declanşa reacţii intense şi neaşteptate din partea competiţiei • Reacţia competiţiei trebuie avută în vedere în formularea strategiei • Pregătirea răspunsului la reacţia competiţiei

4. STRATEGII LA NIVEL FINANCIAR-CONTABIL • Analiza coeficienţilor • Coeficienţi de lichiditate, reflectă abilitatea unei firme de a-şi îndeplini obligaţiile financiare pe termen scurt • Coeficientul curent sau capitalul de lucru (active curente/pasive curente) 2:1 • Coeficientul rapid sau testul acid (active lichide/pasive curente) 1:1 • Coeficientul de pârghie (“leverage”) – reflectă riscul financiar al firmei prin gradul de îndatorare şi capacitatea de rambursare

5. STRATEGII LA NIVEL FINANCIAR-CONTABIL • Analiza coeficienţilor • Coeficienţii de activitate (numiţi uneori coeficienţi de management sau operaţionali) – măsoară eficienţa cu care o firmă utilizează resursele sau activele (curente, fixe, stocuri, creanţe). Cei mai folosiţi: • perioada medie de colectare – după cât timp încasează banii • viteza de circulaţie a stocurilor (valoarea vânzărilor/stocuri) • viteza de circulaţie a fondurilor fixe (vânzări/fonduri fixe) • viteza de circulaţie a activelor totale (vânzări/active totale) • Coeficienţii de profitabilitate – reflectă performanţa economică generală a firmei şi măsoară capacitatea de a genera profit raportat la capital, investiţia în active şi vânzări • marja de profit la vânzări sau marja netă (venit operaţional/vânzări) • randamentul la active sau randamentul investiţiei (venitul după impozite/active total) • randamentul capitalului - ROE (venit net/capitalul acţionarilor)

6. STRATEGII LA NIVEL FINANCIAR-CONTABIL • Analiza “break-even” – determină punctul la care veniturile acoperă costurile făcute pentru obţinerea acelor venituri. Contribuie la următoarele tipuri de decizii strategice. • Identificarea volumelor de vânzări ale unui nou produs pentru a fi profitabil • Impactul expansiunii operaţiunilor unei firme • Când firma ia în considerare proiecte de modernizare şi automatizare în care cresc investiţiile în echipamente pentru a scădea costul forţei de muncă • Analiza “net presentvalue” (NPV*) – porneşte de la faptul că banii au o valoare legată de timp şi compară valoarea unei unităţi monetare azi cu valoarea aceleaşi unităţi în viitor, luând în considerarea inflaţia şi randamentul. Pentru a calcula NPV, analistul trebuie să ştie: • Costul total iniţial al investiţiei • Costul capitalului • Durata de viaţă a proiectului • Fluxul de numerar net (“net cash flow”) *NPV este folosit în bugetarea capitalului pentru a analiza profitabilitatea unei investiţii sau a unui proiect

7. STRATEGII LA NIVEL FINANCIAR-CONTABIL • Analiza “economic valueadded(EVA)” –indică dacă profitul operaţional al firmei acoperă costul capitalului şi reprezintă o estimare a profitului economic, respectiv valoarea creată peste randamentului cerut de investitor (acţionari şi creditori) • Ideea este că valoarea este creată doar atunci când randamentul la capitalul utilizat este mai mare decât costul acelui capital • EBITDA (“earningsbeforeinterest, taxes, depreciationandamortization”) • calcularea veniturilor înainte de plata dobânzilor, impozitelor, deprecierii şi amortizării • indică profitabilitatea operaţională curentă, respectiv cât profit realizează cu activele actuale • permite compararea profitabilităţii între diferite companii, prin anularea efectelor plăţilor de dobânzi (diferite forme de finanţare), jurisdicţiilor fiscale (ignorarea taxelor şi impozitelor), colectarea activelor (ignorarea deprecierii activelor) şi istoricul achiziţiilor (ignorarea amortizării provenite din fondul de comerţ sau “goodwill”)

8. STRATEGII LA NIVEL DE CERCETARE ŞI DEZVOLTARE (C&D) Inovaţia se află pe agenda tuturor marilor producători. Performanţa C&D rezultă din interacţiunea multor decizii şi opţiuni incluzând • Mărimea şi localizarea facilităţilor de C&D • Diviziunea muncii între diferitele grupuri • Alegerea tehnologiilor utilizate în interiorul C&D • Selectarea personalului • Alocarea resurselor • Proiectarea proceselor pentru administrarea proiectelor • Nevoia de a obţine un câştig comercial pentru firmă Orice strategie reprezintă o abordarea sistematică pentru rezolvarea unei probleme şi să răspundă la întrebarea “Cum intenţionam să câştigam?” O bună strategie trebuie să răspundă la trei cerinţe: • consecvenţă – crearea unui cadru pentru luarea unor decizii, acţiuni, comportamente care cumulate duc la obiectivul dorit • coerenţă – crearea unui mecanism integrativ care asigură că deciziilor luate în diverse părţi ale firmei sunt coerente • aliniere – cu realităţile mediului şi a contextului mai larg în care operează firma

9. STRATEGII LA NIVEL DE CERCETARE ŞI DEZVOLTARE (C&D) Elementele strategiei la nivel de C&D • Arhitectură – se referă la deciziile legate de structura organizaţională şi geografică (centralizare vs descentralizare, mărime, locaţie, focalizare pe piaţă/tehnologie, internă sau externalizatăsau parte a unei UAS, cercetarea împreună/separată de dezvoltare • Procese – căile formale sau informale ale C&D (opţiunile legate de sistemele de administrare a proiectelor, guvernanţa proiectelor, secvenţialitatea şi fluxul sarcinilor proiectelor critice, perioadele de revizuire, indicatorii şi metrica utilizate pentru urmărirea proiectelor • Oameni – în pofida utilizării crescânde a instrumentarului sofisticat, simulări pe calculator şi automatizării de laborator, C&D rămâne un proces în care munca oamenilor este intensivă. Alegerea resurselor umane: generalişti vs specialişti, experienţa şi formarea tehnică, stilul de muncă, traiectoria carierei etc. • Portofoliul – alocarea pe diferite proiecte de C&D şi criteriile folosite pentru a sorta, prioritiza şi selecta proiecte. Portofoliul de C&D trebuie să reflecte priorităţile din strategia în materie.

10. STRATEGII LA NIVEL DE RESURSE URMANE • Recrutarea oamenilor potriviţi • Concurenţa pentru cei mai buni oameni • promovarea firmei la cei care caută loc de muncă • dezvoltarea relaţiilor cu instituţiile de învăţământ şi firme de resurse umane • dezvoltarea unor proceduri riguroase de secţie (teste, discuţii în grup, interviuri, scrisori de recomandare, firme de consultanta in resurse umane) • Recrutarea pentru competenţele jobului • stabilirea profilului poziţiei • evaluarea transferabilităţii către firmă a experienţei anterioare • Angajatorul preferat • modelul de lucru şi cultura organizaţională • pachetul financiar şi alte avantaje • posibilităţile de dezvoltare • traiectoria carierei

11. STRATEGII LA NIVEL DE RESURSE URMANE • Dezvoltarea oamenilor pentru a asigura calitatea prestaţiei • Pregătirea oamenilor pentru dezvoltarea abilităţilor • funcţionale (noi concepte, instrumente, experienţe) • manageriale (abilităţi de comunicare şi interpersonale) • Împuternicirea oamenilor (“empowering”) • responsabilizarea şi acordarea de autoritate • creşterea satisfacţie şi a adaptabilităţii • Promovarea muncii în echipă • interdependenţele ,complexitatea,exigentele crescânde • stabilirea de obiective şi recompense la nivel de echipă şi nu individual • conceptul de “client intern”

12. STRATEGII LA NIVEL DE RESURSE URMANE • Asigurarea sistemelor de suport necesare • Stabilirea sistemelor de administrare a performanţei • măsurarea performanţei (specifice, măsurabile, accesibile, relevante) • monitorizarea performanţei • “feedback” reciproc • Asigurarea tehnologiilor şi echipamentelor necesare • asigurarea acurateței • reducerea rutinei • creşterea performanţei • Stabilirea proceselor potrivite • corecte şi transparente • Păstrarea celor mai buni oameni • includereaoamenilor în viziunea şi misiunea firmei • tratarea angajaților drept clienţi • recompensarea celor mai buni performeri

13. STRATEGII LA NIVEL DE MARKETING • Segmentarea (criterii geografice, industrie, tip de organizaţie, mărime etc.) • Ţintirea (nediferenţiate, diferenţiate, marketing de nişă) • Poziţionarea (alegerea avantajului competitiv potrivit) • Marketing mix(produs, preţ, loc, promovare, procese, oameni) • Ciclul de viaţă al produsului (introducere, creştere, maturizare, declin)

14. STRATEGII LA NIVEL OPERAŢIONAL Strategia operaţională – elaborarea unui plan pe termen lung, având ca scop utilizarea resurselor importante ale firmei pentru a asigura compatibilitatea acestor resurse cu strategia la nivel de firmă. Principalele întrebări legate de strategia operaţională: • cât de mari construim facilităţile de producţie? • ce tipuri de procese instalăm pentru furnizarea de bunuri şi servicii? • cum asigurăm furnizarea materiilor prime şi/sau componentelor? • cum va arata forţa de muncă? Caracteristicile bunurilor şi serviciilor aflate în competiţie: • calitatea – produsul sau serviciul este potrivit pentru intenţia clientului • preţul – este costul pentru client accesibil şi rezonabil faţă de competiţie • disponibilitatea – este produsul sau serviciul disponibil în timp rezonabil şi în termeni comparabili cu ai competiţiei Pentru a avea succes pe piaţă, produsul sau serviciul trebuie să fie adecvat la toate caracteristicile

15. STRATEGII LA NIVEL OPERAŢIONAL Strategiile operaţionale se referă la modul în care funcţia de management a operaţiunilor contribuie la capacitatea firmei de a obţine avantaj competitiv Priorităţile competitive ale unei firme: • Eficienţa costurilor : străduinţa de a obţine cel mai scăzut cost la nivel de industrie din punct de vedere al capitalului, forţei de muncă, furniturilor etc. • Calitatea : asigurarea unei calităţi mai bune decât competiţia • Livrarea rapidă : asigurarea disponibilităţii produsului la timp • Flexibilitatea : în a răspunde cerinţelor clienţilor în privinţa modelelor, mixului de produse şi volumelor • Service : asigurarea service-ului post vânzare Mijloacele prin care sunt realizate priorităţile competitive depinde de potenţialul firmei (abilităţile şi competenţele)

16. STRATEGII LA NIVEL OPERAŢIONAL Strategiile operaţionale pot fi împărţite în două categorii mari: • Elemente structurale – sunt considerate de natură “strategică” • localizarea facilităţilor de producţie • capacitatea facilităţilor de producţie • gradul de integrare verticală • alegerea proceselor • Elemente infrastructurale: sunt considerate de natură “tactică” • mărimea şi abilităţile forţei de muncă • aspecte legate de calitate • aprovizionarea • procesele legate de dezvoltarea unor produse • planificare şi control • structura organizaţională

17. STRATEGII LA NIVEL OPERAŢIONAL Domenii operaţionale în care firmele formulează strategii: • Proiectarea produselor (“product design”): trebuie să fie o activitate integrativă care să implice aportul diferitelor arii: marketing, proiectare, aprovizionare, producţie, financiar-contabil. Alegerea modelelor ar trebui să îndeplinească următoarele cerinţe: • uşor de produs (proces de producţie cât mai simplu posibil) • ciclu de timp pentru producţie cât mai scurt • utilizarea unor materiale uşor de procurat • uşurinţă în întreţinere şi reparare (service) • Sisteme de producţie flexibile – sisteme automate şi computerizate care pot fi utilizate pentru producerea unor game variate • Managementul materialelor – activităţi necesare aprovizionării cu materiale şi componente la facilităţile de producţie şi livrării produselor finite prin sistemul de distribuţie la consumatorul final (costul materialelor şi componentelor poate ajunge la 60 – 65 % din totalul costurilor)