ADMINISTRACION DE CONFLICTOS

1. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS PODER Y POLITICA

2. DE QUÉ HABLAREMOS? • Conflictos Organizacionales • Poder en las Organizaciones • Política Organizacional

3. CONFLICTO ORGANIZACIONAL Grupo A Metas e intereses propios, no idénticos grupo B Es el choque que ocurre cuando un grupo tiene un comportamiento dirigido hacia las metas que bloquea o estorba las del otro grupo Grupo B Metas e intereses propios, no idénticos grupo A

4. POR QUÉ UN POCO DE CONFLICTO ES BUENO PARA LA ORGANIZACIÓN? • Al tener visiones diferentes, perciben • los problemas de diferente manera SUPERA INERCIA ORGANIZACIONAL • Revelan nuevas formas de examinar un • problema o suposiciones falsas o • erróneas que distorsionan la toma • de decisiones. • Revalúan puntos de vista CONDUCE AL APRENDIZAJE Y CAMBIO

5. POR QUÉ CUANDO EL CONFLICTO SE VUELVE CRÓNICO ES MALO PARA LA ORGANIZACIÓN? • Los gerentes dedican mucho tiempo • a luchar y negociar. • Se estancan en el proceso de • toma de decisiones, son lentas y • pesadas, el cambio tarda en llegar. • Provoca inercia organizacional • “Todo cuerpo que no está sometido • a ninguna fuerza permanecerá en reposo” • La innovación se hace imposible

6. CONCLUSIONES 2. Reconocer el valor de los conflictos como ayuda a la identificación de los problemas y contribución a soluciones alternativas que mejoran toma de decisiones 1. Las organizaciones deben estar abiertas al conflicto 3. Hay que explotar los aspectos funcionales del conflicto y evitar los disfuncionales, aprender a como controlarlos

7. MODELO PONDY ETAPA 1 CONFLICTO LATENTE No existe ningún conflicto. Sin embargo, el potencial de que surja esta presente. Surge porque: Diferenciación horizontal y vertical conduce a las diferentes áreas funcionales a tener diferencias en metas y percepciones de la forma de llevarlas a cabo. FUENTES DE CONFLICTO 1. Interdependencia 2. Diferencia en metas y prioridades 3. Factores Burocráticos 4. Criterios incompatibles de desempeño 5. Competencia por recursos

8. FUENTES DE CONFLICTO INTERDEPENDENCIA • Conflicto entre deseo de autonomía de cada subunidad con el deseo de coordinación de la organización. • Valoración interés particular sobre el general • . Si la interdependencia de la tarea es elevada, mayor probabilidad de conflicto. • Cada subunidad busca metas diferentes que son incompatibles e inconsistentes con el resto de la organización • Las metas de una subunidad frustran la capacidad de otra para lograr las suyas DIFERENCIA EN LAS METAS Y PRIORIDADES

9. FUENTES DE CONFLICTO FACTORES BUROCRATICOS • Relaciones de tareas: formas en que se desarrollan. FUNCION DE LINEA Participa directamente en la producción de los resultados de la organización FUNCION DE PERSONAL Aconsejan y apoyan la función de línea e incluyen funciones contables, compras, personal. CONFLICTO Función de línea usa supuesto estatus superior para justificar y anteponer sus intereses sobre las demás funciones

10. FUENTES DE CONFLICTO CRITERIOS INCOMPATIBLES DE DESEMPEÑO • Surge por la manera como la organización monitorea, evalúa y premia las diferentes áreas. Ej. Ventas vs. producción • La manera como se diseña la estructura para coordinar subunidades es potencial de conflicto. Ej. Fusiones entre empresas Solución: Rediseñar sistema de recompensas • Cuando son escasos hay que tomar decisiones sobre su asignación y las subunidades compiten por su participación. • Se promueven intereses e importancia funcional a expensas de las otras. COMPETENCIA POR LOS RECURSOS ESCASOS

11. MODELO PONDY ETAPA 3 CONFLICTO SENTIDO ETAPA 2 CONFLICTO PERCIBIDO • Inicia cuando una subunidad o grupo de • partes interesadas percibe que sus metas • se están frustrando por las acciones de • otro grupo. • Cada subunidad comienza a definir por • qué surge un conflicto y analizar los • sucesos de su surgimiento. • Conflicto se incrementa conforme las • partes interesadas comienzan a luchar • por la causa del problema • Respuesta emocional hacia la otra • subunidad. • Hay polarización del conflicto • Cooperación y efectividad • organizacional se ven disminuidas. • Si el problema no se maneja a tiempo • crecerá y será más difícil de • manejar.

12. MODELO PONDY ETAPA 5 SECUELAS DEL CONFLICTO ETAPA 4 CONFLICTO MANIFIESTO • Una subunidad de venga de la otra, • intentando hacer fracasar sus metas. • Agresión entre personas y grupos. • Agresión Pasiva: frustrar las metas de la • oposición no haciendo nada, efectividad • organizacional disminuye. • Coordinación e integración en la • organización se desintegra. • Hay fracaso en la comunicación y • se generan fuertes secuelas • Se da de 2 maneras: • Con espíritu combativo: venganza, • sino se resolvió a tiempo o en absoluto. • Cooperación : ayuda mutua, buena • relaciones futuras, si se resuelve antes • de la etapa de conflicto manifiesto.

13. CÓMO SE RESUELVEN LOS CONFLICTOS?o QUÉ ESTRATEGIAS SE PUEDEN APLICAR PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS?

14. ESTRATEGIAS El método depende de la fuente del problema. Dos estrategias usadas: . Actuar a Nivel de Estructura . Actuar a Nivel de Actitudes y de los Individuos A NIVEL DE ESTRUCTURA: • Fuentes de Conflictos: Interdependencia de tareas y diferencias en las metas. • Solución: Alterar nivel de diferenciación e integración en las relaciones de tareas • Usar: Funciones de vinculación, fuerza de tarea y mecanismos de integración. • Asegurar que el diseño de la jerarquía esta en línea con sus necesidades según la etapa por la que atraviesa. • Allanar estructuras y descentralizar toma de decisiones

15. MECANISMOS DE INTEGRACIÓN Fuerza o Equipo Operante Papeles de Vinculación Ventas I & D I & D Fuerza de Tarea Producción Producción Marketing Marketing Ingeniería Papel o Departamento de Integración División Software Informático Función o Depto. Integración División Hardware informático División de Aplicaciones

16. AREAS DE MANUFACTURA Y MARKETING DONDE EXISTE UN CONFLICTO POTENCIAL DE METAS

17. ESTRATEGIAS A NIVEL DE LAS ACTITUDES Y LOS INDIVIDUOS: • Establecer un sistema de procedimientos que permita a las partes en conflicto transmitir sus quejas y oír los puntos de vista de otros grupos. • Estructurar la actitud: proceso diseñado para influir en las actitudes de la parte opositora y animar a una relación gana- gana. • Buscar un tercero, arbitro, interno o externo para dirimir conflictos. • Intercambiando y rotando personal entre subunidades para animar a los grupos a aprender los puntos de vista de los demás. • Si la actitud no cambia porque se han desarrollado durante mucho tiempo, hay que cambiar a las personas: transfiriéndolas, promoviéndolas o despidiéndolas.

18. ESTRATEGIAS A NIVEL DE LAS ACTITUDES Y LOS INDIVIDUOS: DIRECTOR GENERAL FUERTE: • Administra el conflicto y abre el debate, permitiendo a cada grupo expresarse. • Crea consenso para llegar a una solución y una decisión participativa. • Motiva para la cooperación y para el logro de metas • DIRECTOR GENERAL DEBIL: • Permite aumento del conflicto • Genera un vacío a nivel superior, • permitiendo a los más fuertes • competir por el control. • Sino logra el consenso y la rivalidad • aumenta, el conflicto se vuelve • destructivo.

19. PARA ENTENDER CÓMO YPOR QUÉ EL CONFLICTOORGANIZACIONAL SE RESUELVA A FAVOR DE DIFERENTES SUBUNIDADES Y PARTES INTERESADAS, HAY QUE EXAMINAR EL PODER. QUÉ ES EL PODER Y CUÁL ES SU FUNCIÓN EN EL CONFLICTO?

20. PODER ORGANIZACIONAL Capacidad de una persona o grupo para superar la resistencia de otros a resolver un conflicto y lograr un objetivo o resultado deseado. Capacidad de A para que B haga algo que B, de otra manera, no habría hecho. La posesión de poder influye en la clase de decisiones que resuelven el conflicto: decisiones sobre los recursos o asignación de responsabilidades Poder = Coacción. Con poder se provocan resultados que se desean por encima de la oposición de otros actores . De dónde obtienen el poder las personas? . Qué le da a la persona o grupo el poder para influir, moldear o controlar el comportamiento de otros?

21. FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL • Poder que es legitimado por los fundamentos legales y culturales en los que se basa una organización. Ejemplo: Autoridad del gerente dada por los estatutos para uso de recursos y creación de valor. • Descentralización – Centralización • El otorgamiento de poderes es la descentralización deliberada de autoridad para animar a los subordinados a asumir responsabilidades en las actividades organizacionales – Empoderamiento. AUTORIDAD • Si toman decisiones que benefician la organización, aumenta el poder. • Si se toman decisiones de control y de asignación de recursos, poder aumenta. Financieros, I&D, Marketing, entre otros. CONTROL SOBRE LOS RECURSOS

22. FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL • El acceso a la información estratégica y el control del flujo de información a, desde y entre las subunidades es fuente considerable de poder en la toma de decisiones y en el proceso de cambio • Información crítica: quién la tiene se lleva la mejor parte. CONTROL SOBRE LA INFORMACIÓN INSUSTITUIBLE • Si nadie más puede desempeñar las tareas que una persona o subunidad desempeña, se hace insustituible, poder alto. • El poder lo tiene quien esta en el centro del proceso de manejo de la información y toma de decisiones. • Determinar subunidad esencial. Coca-cola Marketing CENTRALIDAD

23. FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL • La subunidad que pueda controlar las fuentes principales de incertidumbre o las contingencias a las que se enfrenta la organización, tienen un poder significativo. Ej. I&D en biotecnología. CONTROL SOBRE LA INCERTIDUMBRE • Poder de la coalición dominante para controlar el proceso de toma de decisiones, de tal forma, que éstas tomadas en una situación de conflicto, favorezcan sus intereses. • El poder que fluye de la capacidad de controlar las premisas detrás de la toma de decisiones, es el PODER NO MOLESTO, los demás no saben que la coalición está moldeando su percepción o interpretación en una situación. PODER NO MOLESTO: CONTROL SOBRE LAS PREMISAS DE LA TOMA DE DECISIONES

24. PODER INDIVIDUAL COMPARADO CON PODER ORGANIZACIONAL

25. TIPOLOGIA DE ETZIONI

26. COMPARACION ENTRE PODER Y AUTORIDAD

27. USO DEL PODER: POLITICA ORGANIZACIONAL A RAÍZ DE LOS BENEFICIOS QUE PUEDEN OBTENER LOS GERENTES QUE USAN EL PODER PARA PROVOCAR EL CAMBIO QUE RESUELVA CONFLICTOS A SU FAVOR, NO SORPRENDE QUE ESTOS ADQUIERAN TANTO PODER COMO PUEDAN USARLO PARA CONSEGUIR LO QUE DESEAN

28. POLITICA ORGANIZACIONAL POLITICA ORGANIZACIONAL: Jeffrey Pfeffer: “Actividades que se llevan a cabo en las organizaciones para adquirir, desarrollar y usar el poder y otros recursos, para obtener los resultados que un individuo desea en una situación en la que hay incertidumbre o desacuerdo”. GERENTE APOLITICOS No participan en política, obtienen asignaciones tediosas o responsabilidad en proyectos de poca envergadura y no hay promociones en sus carreras GERENTES POLÍTICOS Consiguen proyectos visibles e importantes, que le permiten desarrollar su base de poder y promocionarse

29. TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA • AUMENTAR LA INDISPENSABILIDAD • Táctica de volver indispensable para la organización • Posibilidad de no ser sustituido o de aumentar su • centralidad • AUMENTAR LA CENTRALIDAD • Haciéndose más esencial para la organización • Aceptar responsabilidades que le pongan en contacto con • muchas funciones y con gerentes, elevan reputación. • . Elevan capacidad de obtener información y de disminuir • incertidumbre • . Cultivan redes personales y de información para incrementar • suministro de escasos recursos

30. TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA • ASOCIARSE CON GERENTES PODEROSOS • Detectar las que tienen poder. Los indicadores incluyen • la reputación personal y la capacidad de: • Influir en los resultados de toma de decisiones • Controlar recursos significativos • Mostrar símbolos de prestigio, estatus • Aprovechar vínculos comunes: creen que los • valores que comparten son evidencia de fiabilidad o • veracidad. • FORMAR Y MANEJAR COALICIONES • . De diferentes intereses, partes interesadas, individuos y • subunidades alrededor de una cuestión común. • . Crear alianzas al interior y exterior de la organización

31. TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA • AUMENTAR LA POSIBILIDAD DE NO SER SUSTITUIDO • Desarrollar habilidades especializadas que le permiten • solucionar problemas de otros gerentes • Controlar contingencias cruciales • . Capacidad de proponer soluciones que incrementen su • estatus y prestigio • INFLUIR EN LA TOMA DE DECISIONES • Dos tácticas para controlar el proceso de toma de decisiones • y que el uso del poder parezca político: • CONTROLAR LA AGENDA: No incluir en la agenda aquellos • asuntos que no apoyen o al contrario, que apoyen posiciones. • INCORPORAR A UN EXPERTO EXTERNO: Punto de vista • objetivo usado para apoyar la posición de la coalición en el poder

32. PODER Y TACTICAS POLITICAS EN LAS ORGANIZACIONES

33. LOS COSTOS Y LOS BENEFICIOS DE LA POLITICA • La política organizacional es una parte integral de la toma de decisiones en • una organización. • Cuando se observen cambios en estrategias o estructura, se debe conocer la • función que juega la política en esas decisiones. • Para manejar la política y obtener beneficios la organización debe establecer un • EQUILIBRIO DE PODER, donde se consideren soluciones y puntos de vista • alternativos de todas las partes, incluyendo discrepancias. • Importante que el poder cambie con el tiempo, hacia la parte que pueda • manejar mejor la incertidumbre y las contingencias. • Así mismo, dar poder a los que promuevan el cambio, mejoren la efectividad • organizacional y hagan asignación de recursos donde generen más valor. • El poder debe fluir hacia aquellos que puedan ser de más ayuda a la • organización. Cuando el equilibrio de poder entre las partes no obliga • a la asignación de recursos a donde puedan crear mayo valor, la • efectividad organizacional se ve perjudicada.

34. TACTICAS PARA MEJORAR LA COLABORACION

35. BIBLIOGRAFIA • JONES, Gareth R. Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en las Organizaciones. Ed. Pearson, Prentice Hall. 5ª. edición, 2008. • DAFT, Richard. Teoría y Diseño Organizacional. Ed. Cengage. Learning. 9ª. Edición, 2007.