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GERENCIAMENTO DE PROJETO. OBJETIVOS CUSTO PRAZO QUALIDADE SSMA DOCUMENTAÇÃO. NECESSIDADES DO CLIENTE PROJETOS REQUISITOS. Projetistas. Fornecedores. Construtores. Fabricantes. Operadores Logística. CONCEITO DE GERENCIAMENTO. Montadores. Consultores.
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OBJETIVOS • CUSTO • PRAZO • QUALIDADE • SSMA • DOCUMENTAÇÃO • NECESSIDADES DO CLIENTE • PROJETOS • REQUISITOS Projetistas Fornecedores Construtores Fabricantes Operadores Logística CONCEITO DE GERENCIAMENTO Montadores Consultores
Projetos que compõem um PROGRAMA Projeto 4 Projeto 3 Projeto 5 Projeto 2 Projeto 1 PROGRAMA
Programas que compõem um PORTFÓLIO Programa 4 Programa 3 Programa 5 Programa 2 Programa 1 PORTFÓLIO
NÍVEIS DE IMPLANTAÇÃO DO PMO • É interessante notar que, apesar dessa divisão em níveis, tipos diferentes de PMO podem ser utilizados ao mesmo tempo em áreas distintas da organização ou mesmo dentro da mesma área, um PMO pode existir em qualquer um dos níveis ou até mesmo nos três níveis simultaneamente, dependendo das necessidades da empresa.
ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO DO PMO • 1º. Passo Nível 1 – Curto Prazo (06 meses) • - Nível de Projeto: Implantação do PMO para um ou mais Projetos. • 2º. Passo Nível 2 – Médio Prazo (12 meses) • - Nível de Divisão: Implantação do PMO para um Programa de Projetos, por exemplo em uma Divisão (Regional) da Empresa. • 3º. Passo Nível 3 – Longo Prazo (24 meses) • - Nível de Diretoria: Implantação do PMO para um Portfólio de Projetos em uma área ou na Diretoria da Empresa.
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 8.2 Realizar a garantia da qualidade 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 5.1 Coletar os requisitos 6.1 Definir as atividades 6.2 Sequenciar as atividades 9.2 Mobilizar a equipe do projeto 5.2 Definir o escopo 6.3 Estimar os recursos das atividades 6.4 Estimar as durações das atividades 6.5 Desenvolver o cronograma 10.1 Identificar as partes interessadas 4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 10.3 Distribuir as informações 5.3 Criar a EAP 7.1 Estimar os custos 7.2 Determinar o orçamento 10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 9.1 Desenvolver o plano de RH 8.1 Planejar a qualidade 10.2 Planejar as comunicações 12.1 Planejar as aquisições 12.2 Realizar aquisições 11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos 11.2 Identificar os riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa de riscos 11.4 Realizar a análise quantitativa de riscos 11.5 Planejar respostas a riscos ENCERRAMENTO 4.6 Encerrar o projeto ou a fase CONTROLE 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 12.4 Encerrar as aquisições 12.3 Administrar as aquisições 5.4 Verificar o escopo 5.5 Controlar o escopo 6.6 Controlar o cronograma 7.3 Controlar os custos 8.3 Realizar o controle da qualidade 10.5 Reportar o desempenho 11.6 Monitorar e controlar os riscos INTEGRAÇÃO ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE RH COMUNICAÇÃO RISCO AQUISIÇÕES
EPM (MICROSOFT) Primavera (ORACLE) Escopo Tempo Custo Qualida-de Metodologia Recursos Humanos Comuni-cação Aquisi-ções Riscos Intensidade Tempo PMO - Visão GeralEmpresa orientada para ProjetoÁreas de Conhecimento do PMBOK Integração Planejamento Execução GOPP (ESTRUTURAÇÃO) SGI (CORPORATIVO) Iniciação Encerramento <=> Controle
OBJETIVOS • CUSTO • PRAZO • QUALIDADE • SSMA • DOCUMENTAÇÃO • NECESSIDADES DO CLIENTE • PROJETOS • REQUISITOS Projetistas Fornecedores Construtores Fabricantes Operadores Logística PROCESSOS RECURSOS HUMANOS FERRAMENTAS ESTRUTURAÇÃO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO CONTRATAÇÃO CONTROLE CONCEITO DE GERENCIAMENTO Montadores Consultores
ESTRUTURAÇÃO DO BANCO DE DADOS DO PROJETO EPM - MS PRIMAVERA EXCEL Q U A L I D A D E GOPP + SGI PROCESSOS BANCO DE DADOS
Projeto WBS / CBS: Deslocamento Horizontal O que não é identificado, não é orçado nem planejado Contratação Engenharia Básica Engenharia Detalhada Suprimento Construção Montagem Comiss. e Start up ........ ............ CRONOGRAMA INTEGRADO Construção Áreas Sistemas Pacotes de Trabalho
WBS / CBS Sintaxe d . x . y . z . t CódigodaAtividade (WBS) / Trabalho(CBS) Código dos Pacotes de Trabalho Código dos Sistemas Código das Áreas Códigodas Fases
Exemplos de Cronograma • Projeto • Fornecedor 1
Curva de Avanço Físico do Programa Curva Ideal
Curvas de Avanço Físico Programa Projeto 1 Projeto 2 ... 50,35% 48,50%
Curva de Avanço Físico – Distorção causada pelo replanejamento Data de Status Baseline 2 Baseline 1 Ajuste forçado entre as duas curvas para esconder a distorção Curva de acompanhamento
EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) • Uma das formas mais recomendadas de controle integrado de custo e tempo de Projetos. • Foco em custos reais previstos / incorridos e trabalho realizado durante um determinado tempo, possibilitando a comparação permanente entre o que foi obtido (EV), que foi gasto (AC) e o que se planejava gastar (PV). • Cálculo do EV: Somatório dos valores das atividades efetivamente executadas no limite das quantidades inicialmente planejadas .
EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) • Exemplo 1: Nosso Projeto é a construção de 4 paredes a R$ 1.000 cada, em 4 semanas. • - Estamos no final da segunda semana e gastamos R$ 1.500 (AC). Inicialmente estamos OK. • - Verificamos no campo que somente uma parede está concluída, logo EV= R$ 1.000. • - Análise correta de custo: Gastamos R$ 500 além do valor agregado => Estamos mal. • - Análise correta de tempo: Deveríamos ter agregado R$ 2.000 (PV) => Estamos mal. • Conclusão: Deveríamos ter recebido 2 paredes até o momento. pagamos o equivalente a 1 parede e meia, porém recebemos apenas 1 parede.
EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) • Exemplo 2: Nosso Projeto é a construção de 4 paredes a R$ 1.000 cada, em 4 semanas. • - Estamos no final da primeira semana e avançamos 37,5%. Inicialmente estamos OK. • - (Avanço 37,5% => EV= R$ 1.500 / Primeira semana => PV= R$ 1.000) => Tempo OK. • - Verificamos no financeiro que o custo já atinge R$ 2.000 => AC= R$ 2.000 • - Análise correta do Custo => AC > EV => Estamos mal. • Conclusão: Deveríamos ter recebido 1 parede e meiaaté o momento. Recebemos 1 parede, porém pagamos o equivalente a 2 paredes.
Análise do Valor Agregado (AVA) • Congelar posição inicial: • Requisitos: • EPC Planejamento (WBS) Orçamento (CBS) Controle de Documentação PV (BCWS) EV(BCWP) AC(ACWP) Lucro Contingência Custo EPCM
Análise do Valor Agregado ( AVA) $ EAC AC BAC EV PV Data de Status • Índices de Performance: • Tempo (SPI) • Custo (CPI) Variação do tempo (SV) Variação do custo (CV) t
Análise do Valor Agregado ( AVA) • Caso 1: • Acréscimo de prazo • Acréscimo de custo EAC $ AC BAC • Índices de Performance: • Tempo (SPI) • Custo (CPI) EV PV t
Análise do Valor Agregado ( AVA) $ • Caso 2: • Redução de prazo • Redução de custo BAC EV • Índices de Performance: • Tempo (SPI) • Custo (CPI) PV EAC AC t
Análise do Valor Agregado ( AVA) $ • Caso 3: • Redução de prazo • Acréscimo de custo EAC AC BAC • Índices de Performance: • Tempo (SPI) • Custo (CPI) PV EV t
Estruturação dos Bancos de Dados do Projeto / Programa / Portfólio> Possibilita o monitoramento da performance de custo e tempo no mesmo relatório – EVM. > Integra planejamento, suprimento, diligenciamento e controle de estoque. > Facilita o gerenciamento semanal da programação quinzenal de atividades .> Garante o controle e a correlação da documentação emitida com custo e tempo na data de status. > Controle e transferência para o software corporativo dos documentos fiscais, impostos e taxas. GOPP – Estruturação das bases de dados para aplicação do EVM > Integração dos controles de tempo, custo e documentação > Elaboração e congelamento do cronograma a partir da WBS > Elaboração e congelamento do orçamento a partir da CBS > Organização correlacionada da documentação a partir da WBS GAP – Monitoramento das atividades programadas > Acompanhamento semanal e rigoroso das programações quinzenais > Verificação permanente da qualidade do cronograma > Montagem e acompanhamento do histograma > Programação e monitoramento de custo e prazo das atividades do período > Medição e pagamento de acordo com avanço orçamentário dos “entregáveis” > Avaliação permanente do comprometimento da equipe com custo e prazo
Gerenciamento do Custo do Projeto através do GOPP: • Organização do Banco de Dados: • - Carga da CBS do Projeto. • - Codificação de CPUs e Insumos requeridos. • Estruturação do Planejamento Orçamentário: • - Estruturação do BASELINE conforme CBS. • - Carga do BASELINE com quantidades da Engenharia e preços das CPUs. • Estabelecimento de bases para o Suprimento: • - Montar planilhas de contratação estruturadas com base na CBS. • - Utilizar CBS para garantir contratação correta do escopo do Projeto. • Monitoramento e controle das compras e diligenciamento das entregas: • - Monitoramento de compra, fabricação e entrega de materiais e equipamentos. • - Controle virtual de estoque e comparação com balanço periódico de almoxarifado. • Monitoramento e controle dos serviços contratados: • - Montar procedimento de medição para cada contrato, estruturado conforme CBS. • - Aprovar e controlar as medições periódicas e correspondentes documentos fiscais. • - Controlar pagamento de tributos do Fornecedor com responsabilidade solidaria. • - Liberar pagamento dos Fornecedores e encaminhar documentação. • - Controlar o orçamento, o custo real incorrido e os valores liberados para pagamento.
Análise do Valor Agregado através do GOPP O relatório de AVA é emitido diretamente pelo GOPP
Gerenciamento das Atividades Programadas através do GAP • Verificação semanal da programação quinzenal: • - Contagem das atividades totais programadas para a próxima quinzena. • - Contagem das atividades “em dia”, “atrasadas” e “concluídas”. • Montagem e atualização semanal do Gráfico de Atividades Programadas (GAP): • - Montagem e atualização do GAP através do banco de dados do GOP. • - Traçado da curva inicial, considerando que o “BASELINE” será cumprido. • - Traçado da curva de histograma referente ao mesmo cronograma “BASELINE”. • - Definir cores diferentes para status “em dia”, “atrasadas” e “concluídas”. • Monitoramento e Controle através do GAP: • - Verificar tendência de aumento ou redução das atividades “em atraso”. • - Segregar atividades “atrasadas” no caminho crítico. • - Estabelecer correlação entre o cumprimento do histograma e o status das atividades. • - Avaliar comprometimento dos responsáveis pelas atividades do cronograma.
Gerenciamento das Atividades Programadas através do GAP • Exemplo: Nosso Projeto é a construção em 4 semanas de 6 paredes a R$ 1.000, cada parede demora 1 semana para ser construídapor R$ 1.000. As paredes 1, 2, 3 e 4 são dependentes nesta ordem. As paredes 5 e 6 são soltas. • - Estamos no final da segunda semana e gastamos R$ 3.000 => AC= R$ 3.000 • - Verificamos no campo que as paredes 1, 5 e 6 estão concluídas => EV= R$ 3.000. • - Como tenho que produzir 1,5 paredes por semana => PV= R$ 3.000 • - Análise do Valor Agregado: AC=EV => Custo OK / PV=EV => Tempo OK. • - Análise do Caminho Crítico => Cronograma atrasado em uma semana. Planejado Realizado
Gráfico de Atividades Programadas (GAP) – Caso Real • Programa • Projeto 1
Estrutura de Codificação para Aquisição de Materiais e Equipamentos Código das Listas - LM ou LE LM 03 n EL 01 Código da Família (exemplo: Elétrica – Bandejamento e Eletrodutos) Código da Especialidade e Sequencial (exemplo: EL01 = Lista 1 da Elétrica) Revisão da Lista Código da ÁREA (exemplo: 03 = Forno) Lista de Material (LM)
