Le business plan

1. Le business plan

2. Plan • Introduction • Partie 1 : Définition de la position stratégique de l’entreprise / projet : • Analyse de l’environnement : offre / demande • Forces de Porter • Segmentation stratégique • Courbe de vie • Courbe d’expérience • Matrices d’analyse • Partie 2 : Définition de la position financière de l’entreprise ou du projet • Partie 3 : Choisir et présenter sa stratégie • Définition • -les différents types de stratégie • Partie 4 : Quantifier et trouver des financements

3. INTRODUCTION Définitions Les formes de business plan Les différents types de business plan

4. Définitions Les deux sens du terme : • Le BP est un document destiné à certains lecteurs (le document BP) • Le BP est un processus d'élaboration comprenant deux phases : • Rassemblement de l'information et définition du contenu • Rédaction proprement dite • Le BP doit toujours être écrit par l'entrepreneur lui-même. • Le BP doit être structuré autour de trois aspects : • La description des bases du business (le marché, les tendances technologiques ….). • La définition des objectifs stratégiques de l'entreprise dans toutes ses dimensions (marché visé, CA, résultats …..). • Une présentation des stratégies et des moyens à mettre en œuvre pour aboutir aux objectifs fixés. • Le BP ne constitue pas une simple simulation financière réalisée sur la base de tableaux Excel.

5. Le business plan comme outil de communication Il permet de communiquer :  En interne • Vers l’externe : • avec les actionnaires • avec les financiers • Le business plan correspond à une formalisation de la pensée, et en fait, il ne s'agit que de bon sens, appliqué à la création d'entreprise. • Rien à voir avec le fruit de discussions passionnées, menées au coin d'une table, le business plan est assurément un outil de travail, et non une utopie. Il importe de le valider par une confrontation avec la réalité et la pratique, à l'aide d'une étude de terrain ou de faisabilité.

6. Les formes de business plan • Le BP générique qui sert à démontrer la faisabilité d'un projet et permet de mobiliser des aides publiques ou du capital d'amorçage. • Le BP "en profondeur" qui constitue le véritable BP en étudiant dans le détail tous les aspects du projet et qui sert de base aux négociations avec les financiers. • Le Business Profile qui est un document de synthèse très court (3 à 4 pages) et qui fournit l'essentiel du BP en profondeur sans rentrer dans les détails. • Le dossier qu’il faut constituer pour les partenaires économiques doit permettre au lecteur de : • Comprendre rapidement de quoi il s’agit • Savoir qui est le promoteur du projet • Évaluer la valeur de préparation du projet • Prendre position sur le projet

7. Les différents types de business plan Le business plan de création La création d’entreprise • Cas le plus complexe. Il faut tout inventer : de la construction de l’usine aux fournitures de bureau. • Utilités : • Valider la faisabilité financière du projet • Convaincre les futurs actionnaires • Obtenir des financements Dupliquer une entreprise Ex :entreprise régionale qui créée une filiale pour s’installer dans une région où elle n’était pas présente. Mêmes objectifs + déterminer le montant de la dotation en capital de la société mère.

8. Les différents types de business plan Les grands projets / nouveaux produits Dans le cas ou le projet modifie fondamentalement la structure de l’entreprise. Il est nécessaire de bâtir un business plan spécifique. Ex : lancement d’une nouvelle activité, d’une nouvelle ligne de production • Objectifs : • mesurer la rentabilité du projet • mettre en évidence la situation de l’entreprise à terme si elle lance ce projet.

9. Les différents types de business plan Le business plan pour une entreprise déjà crée Pour la gestion courante Objectifs : • fournir une prévision globale et cohérente • communiquer à l’intérieur de la société • mesurer les dérives et mettre en place les actions correctives Autres cas • cession / transmission • entrée d’un nouveau partenaire financier • fusion acquisition

10. Business plan vs budget • Points communs • Prévoir l’avenir • informations financières • Engagement de la direction • Différences : • Pas de dimension stratégiquedans le budget • le budget est beaucoup plus détaillé que le business plan • le budget est annuel et impliquebeaucoup de niveaux hierarchiquesalors que le BP est redigé par laDG et fait intervenir les grandesfonctions • le budget n’est qu’une hypothèsealors que le BP est redigé par laDG et fait intervenir les grandesfonctions • le budget n’est qu’une hypothèseparmi d’autres

11. Business plan : La méthode

12. Business plan : La méthode L'établissement d'un business plan exige quatre natures de travaux : • Rassembler la base documentaire nécessaire : • Produits / services proposés • Concurrents • Marché, … • Procéder aux études complémentaires • Etudes techniques • Etudes financières • Elaborer le plan d'affaires en respectant les étapes qui structurent le projet • Présenter un document précis, clair, concis, attractif

13. Partie 1 : Définition de la position stratégique de l’entreprise / projet : • Analyse de l’environnement : offre / demande • Forces de Porter • Segmentation stratégique • Courbe de vie • Courbe d’expérience • La chaine de valeur

14. Où pourrait-on aller ? Analyse de l'environnement Opportunités Menaces Ruptures Où peut-on aller ? D'où venons, où sommes nous ? Choix stratégiques Analyse du potentiel compétitif et des ressources de l'entreprise Forces et Faiblesses Le pouvons-nous ? Où voudrait-on aller ? Dirigeants Volontés Ambitions Valeurs Préambule

15. Préambule

16. Préambule

17. La segmentation stratégique Pourquoi identifier les segments stratégiques ? • Pour déterminer le véritable acheteur et consommateur • Pour comprendre ses critères d'achat et sa chaîne de valeur (usage, estime) … • Pour déterminer les compétences qui vont le satisfaire et ainsi allouer les ressources avec pertinence • Pour apprécier son positionnement au regard des clients • Pour déterminer son positionnement vis à vis des concurrents • Pour identifier le champ de lutte concurrentiel • Pour connaître les moyens de gagner la bataille • Pour créer de la valeur

18. La segmentation stratégique Entreprise (Portefeuille de métiers) GROUPE CHIMIE Métiers Peintures Colorants ... Divisions Grand Public Bâtiments Industrie Automobiles Canaux de distribution G.S.B Hypers Spécialistes Grossistes Lignes de produits Façades extérieures Peinture en phase aqueuse Peinture en phase solvant

19. La segmentation stratégique Entreprise (Portefeuille de métiers) GROUPE B.T.P Métiers Bâtiments Travaux publics Ingénierie Branches Logements collectifs Maisons individuelles Produits Logements spéciaux Logements de standing Résidences vacances Particuliers Marchés Caisses de retraite Multi propriété

20. Identifier les groupes consommateurs et le mode d'accès à ces clients Comprendre les fonctions d'utilisation et les attentes des clients en terme de valeur d'usage et de valeur d'estime Déterminer les technologies et savoir-faire (Facteurs Clés de Succès) pour satisfaire les besoins des clients La segmentation stratégique Les dimensions définissant un segment stratégique ... Cibles (à qui ?) Cibles non touchées par l'entreprise Cibles auxquelles s'adresse l'entreprise Besoins des clients (quoi ?) Besoins non satisfaits Besoins satisfaits Possède la réponse Ne possède pas la réponse Réponses (comment ?) … Association du couple Produit / Marché et des réponses mises en œuvre pour réussir sur le marché

21. Analyse de l'entreprise Étude du marché Démarche "Connexion" La position de l'entreprise • Étude de l'entreprise • Étude des concurrents • Compréhension des besoins clients et de la chaîne de valeur • Benchmarking • Analyse des forces de Porter (nouveaux entrants, nouveaux produits, ruptures …) • Détermination des F.C.S La réponse de l'entreprise Le marché et ses exigences La segmentation stratégique Où trouver les données ... Cibles Besoins Réponses … préférer une analyse fine à une analyse trop macro

22. Segmentation marketing ... Environnement PRODUITS / SERVICES Cibles Concurrence Besoins Produits Réponses La segmentation stratégiques : Quelles réponses doit apporter l'entreprise pour satisfaire les attentes des clients Marché Clients Produits CSP Age GP1 GP3 GP2 Prescripteurs P2 P1 La segmentation marketing : Reconnaître les segments de marché qui diffèrent au regard des comportements d'achat Distribution Géographie Grossistes "Net" Hyper GSB Locale Export France … segmentation stratégique La segmentation stratégique vs segmentation marketing

23. La segmentation stratégique vs segmentation marketing Segmentation marketing et ... LA SEGMENTATION MARKETING LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Cible Produit / service Besoins Marché Réponses Couple Produit / Marché (segment de marché) Domaine d'Activité Stratégique (D.A.S) Concerne un secteur d'activité de l'entreprise Concerne toutes les activités de l'entreprise • Divise ces activités en groupes homogènes qui relèvent : • des mêmes couples produit / marché • de la même technologie • des mêmes compétences • de la même structure de coût • des mêmes circuits de distribution • dans une zone géographique • pour engager les ressources vers la création, la conservations d'avantages concurrentiels et ainsi mieux servir et répondre aux attentes des clients. • Révèle des : • nécessités de développement ou abandon d'activités actuelles • opportunités de création ou acquisition d'activités • S'appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif dans un DAS donné et ainsi conserver ou créer des nouveaux avantages concurrentiels • Savoir-faire : Toute la chaîne de valeur, tous les éléments de la compétition • Limites : segmentation trop fine ou trop large • Divise les clients en groupes caractérisés par : • les mêmes besoins • les mêmes comportements • les mêmes critères d'achat • pour identifier les différences dans les besoins et comportements d'achat des clients • Adapter les produits aux clients • Sélectionner les cibles privilégiées • Définir le marketing-mix • Savoir-faire : commercial, marketing • Limites : se focalise sur les concurrents fabriquant le même produit … segmentation stratégique

24. Qu’est ce qu’analyser l’environnement externe ? • Comprendre les attentes des clients, intermédiaires et évaluer la valeur perçue • Traquer les besoins non identifiés ou non satisfaits • Plus fondamentalement comprendre le schéma d'évolution de leurs besoins (comprendre ce qu'ils ne disent pas et anticiper ce qu'ils diront plus tard) • ruptures, opportunités, menaces : créer et élaborer des nouveaux modes de satisfaction, des offres uniques • … Et identifier les F.C.Sà maîtriser au regard de leurs besoins pour se différencier • Comprendre leur pouvoir et le niveau de pression qu'ils exercent • Segmenter finement la clientèle • Sélectionner les clients prometteurs • Comprendre le cycle de vie des produits et marchés • Apprécier la position concurrentielle • Apprécier l'attrait de chaque segment (matrice attraits / atouts) • Mesurer le marché

25. Rappel : Les composants d'un marché Producteurs Environnement institutionnel Environnement technologique Influenceurs Distributeurs Environnement culturel Acheteurs et consommateurs Environnement démographique, économique et social Volume de la consommation • Les consommateurs : la clientèle finale • produits grande consommation : individus ou ménage : B to C • produits et services industriels: entreprises (B to B marché intermédiaire) • secteur non marchand (administrations …) : citoyens, administrés • Les acheteurs • les acheteurs : exemple - les parents, les femmes - • les consommateurs : exemple - les enfants, les hommes - • Les influenceurs • préconisateurs • prescripteurs • leaders d'opinion et bouche à oreille • Les distributeurs • grossistes, centrale d'achats, détaillants, courtiers ...

26. Les comportements d’achat des marchés B to C Comportements de consommation - Qui consomme ? Enfant, mère … - Où consomme t'on ? Domicile, bureau… - Quand consomme t'on ? Fréquence - Que consomme t'on ? Marque, modèles … Pour quels usages ? Comment ? (habitude d'emploi) Comportements d'achats : - Qui achète ou participe à l'achat ? - Où achète-t'on ? Fidélité au distributeur … - Quand achète-ton ? Fréquence, moments Processus d'achat et de choix des consommateurs ? - Motivations et freins d'achat : plaisir, relationnel ou utilitaire, éthique - Critères d'achat entre les marques - Degré d'implication vs l'achat d'un produit/service - Degré de préméditation Facteurs influençant l'achat : - Culturels (classe sociale …) - Sociaux (famille, association …) - Personnels (profession, âge style de vie ..) - Psychologiques

27. Les marchés B to B • L'étude des marchés industriels doit se faire au niveau de toute la filière industrielle ou service • La connaissance de la demande finale est très souvent indispensable • En B tout B on peut intervenir en "marketing aval", au niveau de la clientèle finale pour chercher à développer le marché de ses clients

28. Les comportements d’achat des marchés B to B Qui achète, qui intervient ? - L'utilisateur - Le prescripteur - Le décideur - L'acheteur - L'approbateur Mode d'achat - Le "ré achat" - Le nouvel achat - L'achat système - Appel d'offre Les facteurs influençant le processus d'achat : - L'environnement (conjoncture, inflation …) - Le mode d'organisation des achats (achat centralisé, Internet, compétences du service achats …) - Le C.S.P des acheteurs - La culture "achats" Comportement de consommation - Qui consomme ? Atelier, R & D … - Où consomme t'on ? Chantier, usine … - Quand consomme t'on ? Saisonnalité … - Que consomme t'on ? Qualité, juste à temps … - Comment consomme t'on ? Stock ...

29. L’environnement externe : éléments à collecter Quel est la taille de ces marchés masse / niche ? Nombre d'acheteurs, quantités achetées par acheteur (taux de pénétration) Quels sont le(s) marché(s) actuels et potentiels de l'entreprise ? Répartition géographique Croissance potentielle du marché Taille de marché par consommateur Facteurs d'évolution : mode, substitution, environnement Critères divers : sexe, âge… secteur activité, taille ... Enquêtes : internes documentaires spécifiques Variations saisonnières Marché Ouvert / Fermé (barrière / ticket d'entrée) Phase du cycle de vie Marché fragmenté / concentré Élasticité de la demande du prix

30. Etude de l’offre Les concurrents • Qui sont-ils ? • Nombre : le secteur est-il concentré (monopole, oligopole) ? • Capacités excédentaires ou insuffisantes • Part de marché et évolution de la part de marché (volume, valeur) : ces parts de marché sont-elles stables ? • Image • Quelle est leur stratégie et quels sont leurs objectifs ? • Mettre en lumière les stratégies des concurrents • Appliquent ils les mêmes recettes • Innovent ils ? • Érigent-ils des barrières à l'entrée ? • Quels sont leurs forces et faiblesses ? • Quels seraient leurs capacités de réaction? • Quelle est la personnalité de leur dirigeant • D'où viennent ils ? • Formation ? • Carrière ? • "Même moule" ou diversité ?

31. L’offre • Comment identifier les concurrents • Via notre client • La filière • "Connexion" • L'étude des produits, et des services • Les relevés de prix, les promotions • L'étude de secteurs Prix / Taille + • Séphora Marionnaud • G. L. Nocibé • Process Blue • Elytis Patchouli Valescure Beauté actuelle Services Concept magasin Services Concept magasin - + • Parfumeurs tradi - Prix / Taille

32. L’intensité concurrentielle Les 5 forces de Porter ... Menace d'entrée de nouveaux concurrents Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients / distributeurs INTENSITE CONCURRENTIELLE Rivalité ente les compétiteurs de chaque D.A.S Menaces de produits ou services substituables

33. L’intensité concurrentielle Critères 1 2 3 4 5 • 1 - Pouvoir de négociation des clients / distributeurs • Concentration et taille • Part du C.A réalisé par les clients importants • Différenciation ou banalisation des produits • Impact des coûts de transfert (financiers, organisationnels, relationnels) • Possibilités d'intégration - amont • Influence valeur ajoutée de l'entreprise dans le produit / service du client • Niveau de profit des clients • Connaissance des coûts de l'entreprise par les clients • POSITION DES CLIENTS • 2 - Pouvoir de négociation des fournisseurs • Concentration et taille • Différenciation des produits • Influence, valeur ajoutée du fournisseur dans le produit / service final • Coût de transfert (financiers, organisationnels, relationnels) • Part des produits fournisseurs dans les achats de l'entreprise • Possibilité d'intégration - aval • Absence de produit de remplacement • Excédent de la demande sur l'offre des fournisseurs par l'entreprise • Poids du secteur sans enjeu majeur pour les fournisseurs • POSITION DES FOURNISSEURS Risque : 1 Très faible 2 Faible 3 Moyen 4 Fort 5 Très fort

34. L’intensité concurrentielle Critères 1 2 3 4 5 • 3 - Entrants potentiels • Existe-t-il des entrants potentiels (création, diversification …) ? • 4 - Barrières à l'entrée • Le secteur bénéficie-t-il d'économies d'échelle ? • Les produits sont-ils différenciés ? • Certains avantages sont-ils indépendants de taille (brevet, accès aux M.P, emplacements favorables, autres avantages spécifiques …) ? • Les coûts de transferts sont-ils élevés ? • L'accès aux circuits de distribution est-il difficile ? • Existe -t'il une réglementation d'accès à l'activité, des restrictions publiques importantes (normes, pollution, sécurité …)? • Le besoin de capitaux est-il important ? • Les savoir-faire sont ils accessibles ? • Capacités de riposte • BARRIERES A L'ENTREE • 5 - Menace des produits de substitution • Niveau de prix élevés • Fonctions du produit qui peuvent être satisfaites par d'autres produits avec un rapport prix/qualité plus avantageux • Technologie nouvelle • PRODUITS DE SUBSTITUTION Risque : 1 Très faible 2 Faible 3 Moyen 4 Fort 5 Très fort

35. L’intensité concurrentielle Critères 1 2 3 4 5 • 6 - Intensité concurrentielle • Structure concurrentielle : nombre • Structure concurrentielle : taille • Faiblesse du taux de croissance du D.A.S • Banalisation ou différenciation de l'offre • Capacités installées • Bataille sur les prix • Diversité de la "personnalité et de la culture" des concurrents • Maîtrise des Facteurs Clés de Succès • Obstacles à la sortie • Croissance externe des leaders • INTENSITE CONCURRENTIELLE Risque : 1 Très faible 2 Faible 3 Moyen 4 Fort 5 Très fort

36. La notion de cycle de vie • A chaque phase correspond un taux de croissance • A chaque phase correspond des actions stratégiques (progression naturelle, prise de parts de marché …) • Le cycle de vie permet d'adapter les compétences (F.C.S) à ces différentes phases • La connaissance du cycle de vie conduit à contrarier le cycle de vie • Le cycle de vie permet de coordonner le développement des différentes activités

37. Les phases du cycle de vie Tendance exponentielle Tendance linéaire Tendance freinée Tendance constante Tendance décroissante Élevée avec retourne-ment de tendance Négative Forte Faible, voire nulle Croissance Beaucoup de concurrents, disparition de certains Bataille pour les PdM leader Nombreuses entrées Bataille intensifiée Concurrence Oligopole Faible, innovateurs Figée Évolutive Technologie Balbutiante, évolutive Stable, figée, substitution Difficile Sans intérêt Possible Facile Accès au métier F.C.S R & D Démarrage de produits suivants Développement de variantes, voire substitution Créativité, mise au point Marketing Promotion publicité Promotion, commercialisation, différenciation Arrêt des promotions, prix Vendeurs motivés ou externalisés Vendeurs - salariés Distribution très large Fidélisation CRM Commercial Distribution sélective Investissements, stan- dartisation, séries, sources d'approvisionnement Sous traitance délocalisation Méthodes, sous traitance Réduction, des coûts amélioration des performances, négociation fournisseurs Production / logistique Cercle de qualité, de productivité motivation Formation de l'encadrement Formation du personnel de production Personnel Ré affectation, formation Gestion Analyse de la valeur Service Amélioration du service, certification qualité Profits Croissants Réduits Élevés, en stabilisation Négatifs ou nuls Très concentrée ou très fragmentée Concentrée Fragmentée Leader Structure concurrentielle Démarrage Lancement Déclin Croissance Sélection Maturité

38. Les phases du cycle de vie ventes ventes B C D E Produit A Cycle de vie normal A Produit B Produit C Aujourd'hui et demain ? temps temps "Contrarier le cycle de vie" A : raccourcir la phase d'introduction B : accélérer, prolonger le cycle de croissance C et D : allonger la phase de maturité ou relancer le produit E : ralentir, retarde la phase de déclin Équilibre du portefeuille produit

39. La chaîne de valeur La chaîne de valeur, un concept de M. Porter ... Infrastructure de l'entreprise Où et comment l'entreprise créé de la valeur ? Gestion des ressources humaines Activité de soutien Marge Développement technologique Approvisionnements Services Logistique aval Logistique interne Production Comment configurer l'entreprise afin de maximiser le profit et la rentabilité ? Marge Activités principales … quels sont le leviers de création de valeur et d'économie de coût

40. La chaîne de valeur La chaîne de valeur interne ... CONCEPTION MARGE DISTRIBUTION LOGISTIQUE ACHATS PRODUCTION SERVICE • Découpage analytique de l'organisation de l'entreprise • Structure des coûts de revient • Cartographie des activités et processus : il ne s'agit pas de posséder les compétences requises il faut savoir les fusionner • Distinguer : les activités à valeur perçue les activités secondaires les activités "à dépense ajoutée" • Externaliser les activités qui ne disposent pas d'avantage compétitif • L'allocation des ressources est elle cohérente avec la valeur perçue des clients ? • Une configuration différente permettrait-elle de mieux répondre aux besoins des clients ? • Prérequis : connaissance du milieu concurrentiel, des savoir faire, de la méthode ABC / ABM … tourner l'entreprise vers le client, rendre l'entreprise plus compétitive : focaliser là où c'est essentiel

41. La chaîne de valeur La chaîne de valeur externe ... CLIENTS Fournisseurs des matières Fournisseurs sous traitants Distributeurs Entreprise CLIENTS • Identifier, caractériser les principaux savoir faire et activités amont / aval influençant la chaîne de valeur de l'entreprise (interne) • Comprendre les liens entre les savoir faire • Mettre à plat les maillons de la filière • Comprendre les évolutions possibles • recherche de partenariat … l'entreprise a besoin de construire ses avantages compétitifs au delà de sa propre chaîne de valeur

42. Le diagnostic de la chaîne de valeur de l'entreprise Domination des concurrents Domination sur les concurrents Critères de comparaison -1 +1 -2 0 +2 • Qualité de service • Résolution des problèmes avec les acheteurs • relation avec les commerciaux • reprise des produits en litige • traitement rapide des commandes de remplacement • capacités disponibles en production • S.A.V et information des clients • Traitement rapide des commandes • E.D.I • Disponibilité • Liaison avec production et logistique • Traitement des cas particuliers • disponibilité • rapidité de traitement Fiabilité des livraisons • sous traitance transport • niveau des stocks • capacités disponibles en production

43. Partie 2 : Définition de la position financière de l’entreprise ou du projet RAPPEL COMPTABILITE ANALYSE FINANCIERE

44. A quoi sert la comptabilité ? • Les éléments comptables sont : • la photographie de ce que possède et ce que doit une entreprise à un instant T (bilan au XX/XX/2011) • Le film de son activité au cours d’un exercice (compte de résultat au XX/XX/2011) • Pourquoi sont ils aussi importants (corolaire pourquoi le rôle prépondérant des experts comptables) ? Car c’est sur ces éléments (et par conséquent sur ceux qui les produisent) que repose l’impôt et par conséquent les rentrées d’argent dans les caisses de l’Etat !

45. Le bilan comptable Le bilan est la visualisation du patrimoine de l’entreprise à un moment donné. Il est possible de connaître ce que l’entreprise possède (actif) et ce que l’entreprise doit – ses dettes - (passif)

46. L’actif Tous les éléments sont classés par ordre de liquidité croissante • Actif immobilisé : bien achetés par l’entreprise destinés à rester dans celle-ci plusieurs années. On peut le répartir en 3 catégories : • Immobilisations incorporelles • Immobilisations corporelles • Immobilisations financières

47. Actif immobilisé: détail • Immobilisations incorporelles : • Frais d’établissement • Frais R&D • Fonds commercial • Concessions et droits similaires • Avances et acomptes reçus sur immobilisations incorporelles • Immobilisations corporelles : biens concrets et palpables • Terrains, constructions, installations techniques, matériels, outillages • Matériel de transport, de bureau, informatique • Immobilisations en cours fabriquées par l’entreprise pour elle-même. • Avances et acomptes versés. • Immobilisations financières • Titres de participation, • Créances rattachées à des participations • Titres immobilisés, prêts versés à des salariés…..

48. Actif immobilisé : amortissements • Quelle valeur retenir pour ces éléments : leur prix d’achat, leur cour actuel, le prix de revente espéré…. • Faut il tenir compte de leur usure Bien sur , c’est pour cela qu’existent les amortissements Définition : Les amortissements représentent la dépréciation des immobilisations due principalement à l’usure, donc au vieillissement des biens Ils viennent donc en déduction des immobilisations La première colonne (valeurs brutes) est la valeur HT d’achat du bien La colonne des amortissements cumule TOUS les amortissements du jour d’achat au jour de cloture de l’exercice VNC = valeur brute – amortissement Les limites ….

49. Différence amortissements / provisions • Un amortissement à un caractère OBLIGATOIRE et IRREVERSIBLE • Les provisions sont quand à elles des dépréciations qui sont à l’opposé des amortissements REVERSIBLES. • Ex 1: prud’homme • Ex 2 : stock • Ex 3 : créance client

50. Actif circulant Il s’oppose à l’actif immobilisé car il laisse place au court terme. Il comprend : • Les stocks • Les avances et acomptes reçus sur commandes • Les clients et les comptes rattachés • Les autres créances (TVA) • Le capital social appelé non versé • Les valeurs mobilières de placement • Les diponibilités