VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.

1. VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra managementu Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 2: PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ

2. Personální plánování je proces předvídání, stanovování cílů a realizace • opatření v oblasti : • pohybu lidí do firmy, z firmy a uvnitř firmy; • spojování zaměstnanců s pracovními úkoly v pravý čas • a na správném místě; • formování a využívání pracovních schopností lidí; • formování pracovních týmů; • personálního a sociálního rozvoje těchto lidí. PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍúčel, hlavní úkoly • Personální plánování = zabezpečení (v současnosti i v budoucnosti) pracovní síly: • v potřebném množství = kvantita; • s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi = kvalita; • s žádoucími osobnostními charakteristikami; • optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci; • flexibilní a připravené na změny; • optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků firmy, podniku; • ve správný čas; • s přiměřenými náklady. • Personální plánování = nástroj dosahování dynamické rovnováhy: • mezi poptávkou a nabídkou pracovních sil; • mezi množstvím a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou zaměstnanců v podniku.

3. POSTUP PŘI SESTAVOVÁNÍ PLÁNU Využití schopností firmy, organizace nabídnout to, co na trhu chybí Příležitost • globální dlouhodobé i střednědobé cíle • cíle provozů, útvarů, oddělení v průřezových • oblastech Určení cílů • prognóza vývoje trhu, změny požadavků klientů, • vývoj vlastní výrobní základny, • personální otázky, mzdové náklady • vývoj technických inovací, • legislativní změny Předpoklady, omezení Alternativní postupy Nespolehlivost a proměnlivost prognóz z hlediska zisku a rizika Výběr postupů Kompromis mezi chtěním a možností

4. OBLASTI PERSONÁLNÍHO PLÁNOVÁNÍ • prognóza vývoje ekonomiky státu a požadavkům globalizace; • možný dopad tohoto vývoje na činnost a potřeby podniku; • možné směry vývoje poptávky na trhu v tuzemsku i v zahraničí; • vývoj konkurence na příslušném segmentu trhu; • poptávka po zboží nebo službách produkovaných podnikem. Plánování potřeby pracovních sil • znalost budoucího vývoje trhu práce v podniku i v regionu; • znalost zákonitostí populačního vývoje; • znalost zákonitostí formování ekonomických a sociálních • struktur obyvatelstva; • znalost migrační a rezidentní aktivitě příslušného území; • možnosti vlivu legislativy do oblasti práce. Plánování pokrytí potřeby pracovních sil • současná struktura zaměstnanců a pracovní podmínky; • zkoumání názorů, postojů a potřeb a jejich případné • změny u zaměstnanců. • Zdrojem mohou být: • materiály hodnocení zaměstnanců, tj. záznamy z hodnotících • pohovorů; • výsledky anket a jiných šetření mezi zaměstnanci podniku. Plánování personálního rozvoje

5. ODHAD POTŘEBY ZAMĚSTNANCŮ M E T O D Y intuitivní kvantitativní • Důkladná znalost vazby mezi: • úkoly podniku, • používanou technikou a technologií; • stávající pracovní silou Použití matematického či statistického metodologického aparátu • Používané metody – výběr: • delfská metoda, • kaskádová metoda, • metoda manažerských odhadů, • analýza vývojových trendů • Používané metody – výběr: • analýza vývojových trendů, • metoda korelací a regrese, • metoda grafické analýzy, • metoda modelování a simulace V praxi: se používá spíše kombinace metod. Kombinují se i metody intuitivní s kvantitativními!

6. METODA D E L P H I Ve většině případů je vhodné podrobit výsledky tvůrčí diskuse brainstormingu nezávislému posouzení externími odborníky Založení metody = vyhodnocování odpovědí expertů na výše uvedené otázky až po dosažení vzájemné shody na posuzované problémy Odpovědi expertů jsou centrálně zpracovány Postup: neshoda shoda Odpovědi jako podpůrný argument pro volbu dalšího postupu Jiná skladba analytických otázek Odpovědi jako podpůrný argument pro volbu dalšího postupu Opakovat celý proces při změně kriterií posuzování neshoda shoda Rozhodovací proces zrušit

7. ODHAD POKRYTÍ POTŘEBY ZAMĚSTNANCŮ Odhad vnitřních zdrojů Odhad vnějších zdrojů Bilanční metoda –současný stav zaměstnanců Využívá se: • 1. Kolik a jakých pracovníků je zařazeno • v určité pracovní funkci, • pracovní schopnosti, kvalifikace, • demografické charakteristiky • statistika obyvatelstva a pracovních sil, • školskou statistiku = počet a struktura škol, • studijní a učební obory, počty absolventů • populační prognózy státu = počty obyvatel, • v produktivním věku, pohlaví, vzdělání. • 2. Odhad možných ztrát zaměstnanců • kolik jich odejde do důchodu, zemře, • kolik bude propuštěno, • kolik bude převedeno na jinou funkci. • Údaje zpracovávané: • úřady práce, • ministerstvem práce a sociálních věcí ČR • 3. Odhad zisků zaměstnanců • povyšování, přeložení, 4. Závěr konfrontace výsledků z předchozích kroků s odhady budoucí potřeby zaměstnanců

8. 22 PRACOVNÍ MÍSTAdefinice, terminologie • definování konkrétních • pracovních úkolů • jednotlivce; • seskupení do základních • prvků organizační struktury Vytváření pracovních míst • Uspokojení: • potřeb organizace, • potřeb pracovníků na daném • pracovním místě Analýza pracovního místa • obraz práce na daném pra- • covním místě, • představu o pracovníkovi, • který zde bude pracovat • analýza info o úkolech, me- • todách, odpovědnosti, • vazbě na jiná prac. místa, • podm. výkonu práce • možnosti efektivnějšího • výkonu práce, • změny techniky, technologie, • sortimentu, • změny organizace práce • nově definovat prac. úkoly, • povinnosti a odpovědnost, Systematický proces

9. VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH ÚKOLŮ A PRACOVNÍCH MÍST = CO Duševní a fyzické vlastnosti a schopnosti pracovníka = PROČ ? úkol, který je třeba plnit KDO ? = umístění organizace a umístění pracoviště KDY ? = časový interval během dne, čas v prac.procesu, kdy se úkol plní • důvod, který má organizacek tomu, aby požadovala daný úkol, • cíle a motivace pracovníka KDE ? = JAK ? = Metody práce, jak se práce provádí CO ZA TO = Náklady, cena jednotlivých aktivit, platové ohodnocení, • pracovní úkoly efektivně přispívaly k dosažení cílů podniku, firmy, • přinášely uspokojení zaměstnancům a motivovaly je, • neměly negativní vliv na fyzické a duševní zdraví zaměstnanců, • byly v souladu s kvalifikací a dalšími schopnostmi zaměstnanců, • byly v souladu s platnou legislativou. Nutno zajistit, aby:

10. PROCES VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH MÍST F Á Z E obsah jak Specifikace jednotlivých úkolů = jaké různé úkoly je třeba plnit Specifikace způsobu plnění úkolů = jak se bude úkol provádět 1 2 povinnosti odpovědnost Kombinace jednotlivých úkolů, jejich přiřazování pracovním místům = seskupení různých pracovních úkolů k vytvoření pracovního místa Stanovení vzájemného vztahu jednotlivých pracovních míst (prací vykonávaných na prac. místě) 3 4

11. PŘÍSTUPY K VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH MÍST A ÚKOLŮ Předpoklad:existuje jen jeden nejlepší způsob provádění práce, výkon určité, jasně specifikované práce; Důraz: na mechanický výkon práce, optimální využití času, energie, surovin, strojů, apod. Využití: opakující se práce, nutnost dodržovat určité pracovní postupy, minimum investic do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců Mechanický (Taylor) Uspokojení z práce = nejlepší motivace. Faktory spokojenosti – motivátory (úspěch, uznání, odpovědnost, pravomoci, povýšení, osobní růst) Hygienické faktory – etika a kultura firmy, dozor, mezilidské vztahy, plat, pracovní podmínky, jistota, osobní život Motivační Lidé nejsou stroje! Omezení rizika úrazů či onemocnění, souvisejících s prací, Vztah mezi fyziologií člověka a jeho prací (muž, žena, zdravotní postižení) Biologický (ergonomický) Duševní schopnosti lidí, jejich hranice, schopnost vnímání (percepce) Potřeba (rozsah) zpracování informací = zjednodušení práce, Riziko: snižování duševních požadavků = snížení spokojenosti s prací pocit nevyužít svých schopností Percepční

12. ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST - ZDROJE INFORMACÍ Samotný držitel pracovního místa • má podrobné znalosti o vykonávané práci • problém subjektivního zkreslení • může nejlépe determinovat požadavky na vykonávanou • práci, • problém: nebezpečí povšechných znalostí práce, • obava z nárůstu vlastních úkolů Bezprostřední nadřízený • pohled na pracovní místo „z jiného úhlu“ • mohou přispět ke komplexnímu pohledu • využití – pouze jako doplněk Spolupracovníci, či podřízení Techničtí experti • širší pohled na úkoly prac. místa v rámci organizace firmy, • znalost pracovních postupů, technologie • původní popisy práce a specifikace pracovního místa, • pracovní deníky, plány pracoviště, • info o výkonu, kontrole kvality, spotřebě materiálu, apod. Písemné dokumenty - popisy

13. PROCES ANALÝZY PRACOVNÍCH MÍST Vhodný postup Určit účel a cíle analýzy vzhledem k potřebám dalších personálních činností Vybrat a proškolit osoby, které budou analýzu provádět Předložit rámcový plán akce vedení firmy Informovat zaměstnance, jejichž pracovní místa budou analyzována Získat podporu vedoucích jednotlivých útvarů Realizovat pilotní projekt, posoudit výsledky Konzultovat plán s liniovými manažery, v případě potřeby jej upravit Realizovat plánovanou akci v plánovaném rozsahu Spolupráce s odbory, přirozenými zástupci zaměstnanců Kontrola a vyhodnocení výsledků Sestavit podrobný plán s časovým rozvrhem Zpracování popisů a specifikací pracovních míst

14. REDESIGN PRACOVNÍCH MÍST Regesign pracovních míst = potřeba soustavných změn obsahu i metod práce na jednotlivých pracovních místech • výrobní důvody = zvýšení produkce, růst produktivity práce, snížení nákladů, • zlepšení kvality výrobků či služeb, snížení prostojů, úspora inventáře, lepší • využití kvalifikace, zvýšení flexibility apod. • změny systému = zavedení nové technologie, vznik nového provozu, změny • organizační struktury atd. • personální problémy = snaha snížit fluktuaci, absenci, zvýšit atraktivitu práce, • zlepšit personální vztahy, • pracovníci = zlepšení pracovní morálky, pracovních podmínek, omezení • monotonie, rizika poškození zdraví, eliminace sociálních problémů • změny způsobu řízení = změna stylu vedení, změny řídících struktur, • vytváření autonomních pracovních skupin, účast pracovníků na řízení, • vnější, mimopodnikové důvody = situace na trhu, situace na trhu práce, • změny zákonů v oblasti práce Důvody pro: V rámci organizace Výsledek Změny struktury pracovních míst V rámci jejich organizačních celků

15. PERSONÁLNÍ CONTROLLING Slouží ke stanovování konkrétních cílů a standardů personálního řízení, jejich hodnocení. OPERATIVNÍ krátkodobý, kvantitativní souhrn ukazatelů personálních aktivit = report základních ukazatelů PR TAKTICKÝ systém ukazatelů efektivity PR = podklady k vyhodnocení efek- tivity jednotlivých procesů, práce pers. odd., STRATEGICKÝ systém strategického řízení, info o podílu PR na plnění strategických cílů podniku. • Hlavní přínosy personálního controllingu: • podřízení systému PR a jeho výstupů strategii, podnikatelskému plánu podniku; • posílení zákaznického přístupu personálního útvarů k ostatním útvarům podniku; • vyšší produktivita a efektivita práce personálního útvaru, systém měření jeho výkonnosti; • sledování nákladů souvisejících s PR; • Model personálního controllingu: • evidenční stav zaměstnanců (členění: muži, ženy, THP, dělnické profese, mistři); • klasifikační struktura zaměstnanců, náklady na školení, druhy školení; • stav žen na mateřské dovolené; • zdravotní prohlídky, rekondiční pobyty, přehled čerpání benefitů; • pracovní neschopnost, úrazy, fluktuace; • průměrná mzda, osobní náklady, přesčasové hodiny; • přerušení, ukončení pracovního poměru;

16. NÁSTROJE PERSONÁLNÍHO CONTROLLINGU • Personální standardy. • počet dnů školení ke zvýšení • řídících schopností manažerů; • analýza demotivačních faktorů, • jejich odstranění; • diferencovaná znalost podnikových • cílů; • četnost a efekt porad týmu, oddělení. • Audit příslušných aktivit personálního • řízení. Personální ukazatele. • počet řídících zam. k celkovému • počtu zaměstnanců; • míra fluktuace; • počet nových zam. odcházejících • z firmy během prvního roku práce; NÁSTROJE strategické Dotazování. anketa, dotazník, průzkum mínění; audit Přípravu a vyhodnocení svěřit specialistům. • Personální náklady a statistiky. • mzdy za práci, náhrada za neod- • pracované dny; • sociální požitky; • zákonné příspěvky na sociální zab.; • ostatní personální náklady a výdaje operativní

17. SYSTÉM PERSONÁLNÍHO CONTROLLINGUmožný postup Výběr ukazatelů Předpoklad: existence strategie firmy a z ní odvozené personální strategie Nutnost: reálné údaje z denního provozu podniku, frekvence jejich pořizování, způsob výpočtu. Stanovení výpočtů Nákladná operace. Nedostatečné proškolení, a angažovanost poskytovatelů informací může mít i záporné efekty. Význam podnikové kultury a komunikace v podniku Sběr informací Analýza ukazatelů Jejich systematické porovnávání v časových řadách, předpokládaných trendech a vzájemných souvislostech. Nutnost: reagovat na varovné signály soustavy ukazatelů. Nutnost: mít zpracován alternativní rozhodnutí pro případné revize obsahu předchozích kroků a získaných informací. Opravné akce

18. PLÁNOVÁNÍ PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ 22 Plány personálních činností 17 21 Plán získávání a výběru zaměstnanců Plán penzionování a propouštění zaměstnanců Plán vzdělávání zaměstnanců Plán odměňování a produktivity práce 18 20 Plán rozmisťování zaměstnanců 19 • Důležité: • zvažovat otázky nákladů; • zvažovat všechny možnosti zlepšování postupů a zvyšování efektivnosti plánů

19. PLÁN ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ 16 Jak pokrýt reprodukční nebo dodatečnou potřebu zaměstnanců z vnějších zdrojů v případě, že vnitřní zdroje jsou vyčerpány Zaměření: jaké vnější zdroje • zaměstnanci jiných organizací, • čerství absolventi škol a učilišť, • nezaměstnaní, ženy v domácnosti, • důchodci. • zaměstnanci na částečný, či dočasný pracovní úvazek, • jiné formy: • domácká, distanční práce, • sdílení pracovního místa, • dohoda o provedení práce. Specifikovat: • použití jednotlivých metod získávání a výběru zaměstnanců, • možnosti zapojení institucí trhu práce: • úřady práce, • komerční zprostředkovatele, či vzdělávací instituce, • jaké materiály požadovat od potenciálních uchazečů o práci, • jaký postup při jejich výběru zvolit

20. PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 16 Jaká je perspektivní potřeba vzdělávání a formování pracovních schopností zaměstnanců = měnící se požadavky pracovních míst Stanovit: • jaké oblasti vzdělávání, jaké skupiny zaměstnanců jsou z hlediska vzdělávání prioritní; • jaké metody a formy vzdělávání je třeba použít; • kdo bude vzdělávání zajišťovat, jaké budou náklady; Ujasnit: • jaké metody vyhodnocování efektivnosti vzdělávání a vzdělávacích programů se budou používat; • které programy budou cyklické, které příležitostní.

21. PLÁN ROZMISŤOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 16 Otázky: 1 • Jak zajistit přemisťování zaměstnanců na místa a funkce ? • v nichž budou podniku prospěšnější, • a sami také naleznou větší uspokojení 2 Které zaměstnance pověřovat odpovědnějšími úkoly ? • Jak stanovit priority zaměstnanců: • z hlediska nástupnictví ve funkcích, • jak připravovat zaměstnance pro odpovědnější funkce. 3 Jak zabezpečit rozmisťování zaměstnanců , aby to nemělo pro podnik negativní důsledky ? 4 • Jak zabezpečit, aby růst kvalifikace byl provázán: • s rozvojem kariéry – kariernim řádem, • systémem odměňování. 5

22. PLÁN ODMĚŇOVÁNÍ A PRODUKTIVITY PRÁCE 16 Úkol: • rozpoznat a určit, co je třeba udělat aby: • systém odměňování přitahoval lidi do podniku, • stabilizoval je a stimuloval k žádoucímu pracovnímu výkonu. • jaké jsou hranice odměňování, jak odměňovat klíčové zaměstnance, • do jaké míry zohledňovat jejich kvalifikaci, nedostatek, či přebytek • na trhu práce, • jak má vývoj mezd odrážet vývoj produktivity práce – jak může • přispět ke zvýšení produktivity práce, • jak zabránit přezaměstnanosti v rámci podniku, jednotlivých pracovišť, • kolik je třeba přesčasových hodin, aby byly splněny plánované úkoly • (jsou vůbec nutné?) • jak řešení a přijatá opatření v této oblasti se odrazí v nákladech. Otázky:

23. PLÁN PENZIONOVÁNÍ A PROPOUŠTĚNÍ ZAMĚSTNANCŮ 16 Jak jednat se zaměstnanci, kteří dosáhnou důchodového věku ? Zaměření na otázky: Jak motivovat zaměstnance, kteří nemají pro podnik klíčový význam k předčasnému odchodu do důchodu ? A naopak. Jaké vztahy udržovat s bývalými zaměstnanci – důchodci ? Jak přispívat k jejich sociálnímu rozvoji ? Jak respektovat zájmy státní či lokální politiky zaměstnanosti ? • Při penzionování načasování : • v průběhu plánovacího období, v průběhu roku, • vzhledem k časovému rozvrhu přípravy náhradních zaměstnanců, Jak zacházet s nadbytečnými zaměstnanci ? Do jaké míry se angažovat při vyhledávání náhradního zaměstnání pro uvolňované zaměstnance ?

24. ÚLOHA VEDOUCÍCH ZAMĚSTNANCŮ • formuluje obecné a hlavní cíle činnosti podniku; • udává rámec pro perspektivní odhady potřeby zaměstnanců; • rozhoduje o stylu řízení, o vytváření, propojování • a organizování personální práce v podniku; • rozhoduje o míře flexibility a stability organizačních struktur Vrcholové vedení podniku • Vycházejí z úkolů vrcholového vedení: • konkrétně zvažují počty a strukturu zaměstnanců ve svém • resortu; • navrhují, kde a jak tyto zaměstnance získat; • musí mít rámcový přehled o: • stavu, pohybu a využívání zaměstnanců v podniku, • o situaci na vnějším trhu práce. Další úrovně vedení podniku • musí odpovědně určovat (navrhovat) potřebu zaměstnanců; • mít přehled kolik a jaké zaměstnance mají a jaká je jejich • perspektiva v pracovním zařazení; • mít přehled o možnostech pokrytí dodatečné potřeby zaměstnanců • zlepšení kvalifikace stávajících zaměstnanců; • zlepšením organizace práce na jejich úseku; • zlepšením technického vybavení; • mít přehled o řešení problémů potenciálního snižování počtů Linioví manažeři, vedoucí prac. skupin

25. ÚLOHA VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ A PERSONÁLNÍHO ÚTVARU • spolupracují se specialisty při vytváření pracovních míst; • mají dílčí pravomoci provádět drobné úpravy v podobě práce na jimi řízených • pracovních místech; • pro potřeby analýzy: • = poskytují své informace a poznatky • = formují postoje podřízených při poskytování informací, • v rámci analýzy pracovních míst konzultují • = rozhodování o zdrojích, • = o metodách získávání informací, • = zpracování popisů a specifikací pracovních míst, Vedoucí pracovníci Personalisté externí odborníci • plánují a organizují celý proces analýzy; • rozhodují o volbě: = zdrojů informací o pracovních místech, • = metod získávání získávání informací, • = metod analýzy získaných informací • na závěr analýzy pracovních míst zpracovávají doporučení pro • případný redesign pracovních míst Personální útvar • Významná role v případě změny (redesingu) profilu pracovních míst; • odhalování nedostatků v profilu pracovních míst; • plánování a organizování redesingu pracovních míst.

26. ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ÚTVARU • zaměstnanců podniku, jejich stavu a pohybu, • jejich využívání, výkonu kvalifikaci Soustřeďuje všechny informace týkající se: • analýzou vnějšího trhu práce; • udržuje kontakty s úřady práce, vzdělávacími institucemi; • posuzováním, jak snižování počtů zaměstnanců podniku • ovlivní situaci na trhu práce v regionu. Zabývá se: • informace nezbytné pro efektivní účast vedoucích zaměstnanců • v procesu plánování a pokrytí potřeby pracovních sil v podniku; • je koordinátorem a organizátorem plánovacího procesu v oblasti • řízení lidských zdrojů; • metodologicky vede a usměrňuje činnost vedoucích zaměstnanců • v oblasti řízení lidských zdrojů; • zajišťuje jednotnou úpravu dokumentů personálního plánování; • zpracovává konečnou verzi personálních plánů; Zajišťuje: