TEORIA DE LA COMPETITIVIDAD

1. TEORIA DE LA COMPETITIVIDAD

2. Teoría del Diamante de Porter

3. Teoría del Diamante de Porter Michael Porter ha sido y sigue siendo un referente esencial en la dirección estratégica de la empresa,es sin duda, uno de los autores más importantes de las últimas décadas, como lo refleja la consideración de gurú de la dirección estratégicapor muchos estudiosos de la materia. Porter adopta un enfoque diferente, afirmando que la competitividad de una ubicación se da principalmente en la naturaleza del entorno empresarial. El acceso a la mano de obra, capital y recursos naturales no determina la prosperidad, porque en la actualidad esos recursos son accesibles a todos. Por el contrario, la competitividad surge de la productividad con la que las empresas emplean en una ubicación esos factores para producir bienes y servicios valiosos. Además, la productividad y la prosperidad que se pueden alcanzar en una ubicación determinada dependen no de los sectores en los que compiten las empresas, sino de la forma en que compiten.

4. Teoría del Diamante de Porter La prosperidad de una nación no se hereda, se crea, a diferencia de lo que consideraban los economistas clásicos, esta prosperidad no se da por las tasas de interés, el valor de las monedas o la mano de obra. La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas logran ventaja frente a los mejores competidores del mundo a causa de las presiones y los retos. Se benefician de tener fuertes rivales nacionales, proveedores dinámicos radicados en el país y clientes nacionales exigentes.

5. Teoría del Diamante de Porter El análisis de Porter se basa en tres premisas (Grant, 1991, 2004): El rendimiento competitivo de un país depende de los resultados de las empresas nacionales. Sin embargo, el entorno nacional ejerce una poderosa influencia sobre los resultados de las empresas: proporciona una base local, en la que las empresas desarrollan su identidad, sus recursos y capacidades y sus comportamientos directivos críticos. Para que un país mantenga una ventaja competitiva en un sector a lo largo del tiempo necesita una ventaja dinámica: sus empresas deben ampliar y extender las bases de su ventaja competitiva mediante la innovación y actualización de sus recursos y capacidades. Así, el éxito japonés en automóviles refleja la habilidad de sus empresas para mejorar continuamente los fundamentos de su ventaja competitiva. El impacto del entorno nacional sobre los resultados competitivos de la empresa no se refiere tanto a la disponibilidad de recursos en el país, sino a las condiciones dinámicas que influyen en la innovación y en la mejora.

6. Teoría del Diamante de Porter La teoría del rombo o del diamante es un modelo que se fundamenta en cuatro variables genéricas y algunas variables adicionales. Las variables genéricas son: Dotación de factores. Condiciones de la demanda. Sectores relacionados y de apoyo. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Las variables adicionales son: El papel del gobierno. La casualidad (Guisado, 2002).

7. Teoría del Diamante de Porter (Dotación de Factores) Los factores básicos son aquellos que se heredan de forma pasiva o se crean sin generar elevados costos ni grandes complicaciones. Son, entre otros, los recursos naturales, el clima, la situación geográfica y la mano de obra no cualificada. Estos factores son cada vez menos determinantes en la obtención de ventajas competitivas, como consecuencia de su accesibilidad para las empresas internacionales. Los factores avanzados no se heredan y son el resultado de cuantiosas y sostenidas inversiones de capital, tanto financiero como humano. Son, entre otros, las infraestructuras de comunicación, la mano de obra cualificada, los científicos y la infraestructura de investigación. Los factores avanzados son complicados de obtener a través del mercado y su imitación suele implicar elevados esfuerzos inversores, que sólo se rentabilizan en el largo plazo.

8. Teoría del Diamante de Porter (Dotación de Factores) En ocasiones, la existencia de una singular dotación de factores básicos genera una primera ventaja competitiva que da lugar a la obtención de fondos financieros que financian posteriormente la creación de factores avanzados. Como la protagonizada por algunos países como los denominados “Tigres del Sudeste Asiático”, cuyas exportaciones han pasado de ser mayoritariamente intensivas en mano de obra, como consecuencia de su elevada dotación y bajo coste, a contener cada vez más bienes intensivos en capital. En otras ocasiones, ha sido la escasez originaria de factores básicos lo que ha generado la creación de factores avanzados, por ejemplo Japón realizo esfuerzos para superar su escasa dotación de factores básicos (tierra cultivable, minerales, petróleo, etc.), estas carencias actuaron de catalizador para que Japón formara y desarrollara habilidades y capacidades en su recurso humano, creando las condiciones necesarias para el desarrollo de nuevas ventajas competitivas.

9. Teoría del Diamante de Porter (Condiciones de la Demanda) Las condiciones de la demanda en los mercados nacionales proporcionan el impulso principal hacia la innovación y la mejora de la calidad. Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores, y donde éstos presionan a las empresas para que innoven con mayor rapidez y logren ventajas competitivas más valiosas que las de sus rivales extranjeros.

10. Teoría del Diamante de Porter (Sectores relacionados y de apoyo) Nos referimos a aquellos que coordinan o comparten actividades con un determinado sector local o que generan productos complementarios a los característicos del sector analizado. En este caso, la presencia de sectores locales relacionados con niveles elevados de innovación, sofisticación y eficiencia, facilita una mayor demanda del sector debido a la complementariedad de sus productos. Además, ayudan al progreso técnico desde su especialización, suministrando información técnica, que permite mejorar la posición competitiva del sector. Se debe prestar atención a aquellos sustitutos que se producen con un costo inferior o que generar márgenes de utilidad superiores a los del producto analizado.

11. Teoría del Diamante de Porter Estrategia, estructura de mercado y rivalidad de las empresas En lo que se refiere a la estrategia de la empresa, Porter la relaciona con la ideología y el sistema de gestión. Reconoce la existencia de diversos y heterogéneos sistemas de gestión empresarial, fuertemente vinculados con los sistemas de valores y culturas económicas predominantes en cada nación. Para la Estructura de Mercado el modelo de Porter hace referencia a la territorialidad que suelen adoptar una gran parte de los sectores domésticos que resultan competitivos a nivel mundial. Porter destaca que, con frecuencia, el grado de densidad de localización de empresas rivales es muy elevado, formando agrupaciones territoriales bastante definidas (Por ejemplo: Unilago, Sector Muebles 12 de Octubre) Porter plantea que la intensa rivalidad local presiona a las empresas a innovar, incrementar su nivel de eficiencia, su nivel de calidad y a diferenciarse. Todos esos recursos y capacidades mejorados son trasladados y rentabilizados en los mercados internacionales

12. Los Nueve Factores de Cho:

13. Los Nueve Factores de Cho: Presentado por Cho, con el fin de hacer una división entre factores humanos y factores físicos, e incluir el parámetro de oportunidad no como algo exógeno, sino como interno al modelo original de Porter. Con relación a los factores humanos, se incluyen los trabajadores, los políticos, empresarios y profesionales. Entre los factores físicos se consideran los recursos heredados, la demanda local, las industrias relacionadas y afines y otros entornos empresariales. Según este autor, el modelo de Porter tiene una aplicación limitada a las economías de países menos desarrollados o en desarrollo, y argumenta que la competitividad internacional de un sector nacional puede ser definida por tener una posición de mercado superior a través de grandes beneficios y un crecimiento constante cuando se compara con los competidores.

14. Los Nueve Factores de Cho: Este autor clasifica las etapas de desarrollo de la siguiente manera: En la primera etapa, los países tienen una dotación limitada de recursos y de empleados, y les faltan directivos calificados y tecnología que les generen valor añadido. Frecuentemente son naciones que no pueden implementar acciones económicas estables debido a los cambios de poder y a otras incertidumbres políticas. Los empresarios empiezan a depender menos del gobierno, a invertir a pesar de los riesgos asociados y a buscar economías de escala. En la etapa de desarrollo, las naciones sienten que pueden avanzar económicamente, y las ambiciones de crecimiento alientan a las empresas a presionar a los políticos para llevar a cabo practicas industriales y aumentar el entorno empresarial a través de la creación de mercados financieros e infraestructuras sociales. En la etapa de gran desarrollo, los bienes y servicios producidos pasan a competir en términos de igualdad con los países avanzados, la producción se hace mas compleja y la calidad de los productos y de los servicios mejora. El control del Gobierno en cuanto a subvenciones, protección o distribución de fondos desaparece lentamente. La presión para mejorar los salarios aumenta, al igual que la competencia por la innovación y el márketing.