Behov for en ny norsk turiststrategi

1. Behov for en ny norsk turiststrategi Innspill til reiselivssatsingen for neste stortingsperiode fra Hovedorganisasjonen Virke Bergen, 21.8.13

2. Agenda : Behov for en ny turismepolitikk • Reiseliv og kultur i Hovedorganisasjonen Virke • Begrunnelse for en ny norsk turismepolitikk • Anbefalinger fra distriksturismen: Ny spisset reiselivsstrategi

3. Reiseliv og kultur i Hovedorganisasjonen Virke Hovedorganisasjonen Virke representerer mer enn 16 000 virksomheter i norsk tjenestesektor, herunder handel, kultur, deler av reiselivet og et bredt spekter av forretningsmessig tjenesteyting. Innen reiseliv og kultur har Virke et bredt spekter av medlemmer fra hele verdikjeden i reiselivet. Medlemmer i Virke Reise Norge: • Turoperatører som setter sammen og selger reiser til Norge i det internasjonale markedet (NIR- Norske Innkommende Reiseoperatører) • De største guideaktørene i Norge • De største cruiseagentene i Norge • Overnattingsbedrifter • Serveringsbedrifter • Hanen, Norsk Økoturismeforening Medlammer i Virke kultur: • Museer • Frivillig musikkliv • Scenedrift • Kinodrift • Stiftelsen norsk kulturarv

4. Innledning: Behov for en ny turismepolitikk Norsk reiselivsnæring har tapt internasjonale markedsandeler hvert tiår fra 1970 frem til i dag. Norge taper særlig kampen om de internasjonale feriegjestene. Den nasjonale reiselivsstrategien har heller ikke gitt ønskede resultater, verken for næringen eller organisering og styring av virkemidler. Det er derfor nå nødvendig at: • Innsatsen spisses mot den delen av næringen som operer i den særlig konkurranseutsatte delen av turistmarkedet som befinner seg i distrikts-Norge. Det er denne gruppen som vi mener bør være målepunktet for den offentlige innsatsen. • Reiselivsarbeidet organiseres med en handlekraftig politisk og administrativ ledelse og et reiselivsdirektorat utenfor Oslo. Satsingen forankres i Stortinget. Reiselivsnæringen opplevde samlet sett høy vekst i verdiskaping frem til 2008, deretter nedgang. Gjennomsnittstallene skjuler store forskjeller. Det har sammenheng med at den samme næringen operer i to ulike markeder, som har hatt svært ulik utvikling: • et internasjonalt konkurranseutsatt turistmarked • et lokalmarked skjermet fra internasjonal konkurranse

5. Begrunnelse for en ny norsk turismepolitikk • Reiselivsnæringen har en vekstutfordring: Næringens verdiskaping vokser i byene men går ned i resten av landet. • Reiselivsnæringen har en lønnsomhetsutfordring: Distriktshotellene som gruppe har negativ bunnlinje. • Reiselivsnæringen har en konkurranseutfordring: Det distriktsbaserte reiselivet opererer i et internasjonalt konkurranseutsatt turistmarked som bla. medfører en etterspørselsutfordring. • Feilslått nasjonal reiselivsstrategi. Over mange år har reiselivspolitikken generelt og nå arbeidsformen Nasjonal Reiselivsstrategi ikke gitt tilstrekkelig/ønsket effekt i form av konkurransekraft eller lønnsomhet for turistdelen av reiselivet,- og ingen merkbar samlet politikk vs reiselivet.

6. Begrunnelse 1: Næringens verdiskaping vokser raskest i de store byene

7. Begrunnelse 2: Distriktshotellene som gruppe med negativ bunnlinje Kilde:; Norsk Hotellnæring 2011, Horwath HTL Driftsresultat 2: Resultat før leie og faste finanskostnader

8. Begrunnelse 3: Det distriktsbaserte reiselivet opererer i et internasjonalt konkurranseutsatt turistmarked • Små, frittstående enheter, gjerne eid og drevet av familier. • Utenlandske turister: konkurrerer på pris internasjonalt – prisene er for lave i forhold til kostnadsnivået og prisene er for lite differensierte i forhold til kvalitet. • Norske turister: Gunstig valutakurs for nordmenn å feriere i utlandet og flere med egen fritidsbolig. • Høy arbeidskraftintensitet (30 - 45 % av inntekter går til lønninger), særlig blant de små. • Høyt lønnsnivå sammenlignet med reiseliv i konkurrentland og lavt lønnsnivå sammenlignet med andre næringer i Norge. • Mangel på helårsarbeidsplasser – kundegrunnlaget er sesongbasert. • Avhengig av god infrastruktur og fellesgodefinansiering av destinasjons- og markedsutvikling. • Byene har en sentral rolle som innfalsport og besøksmål, og har derfor en plass i reiselivsstrategien. Men de er i mindre grad enn distriktene rammet av markedssvikt. Mager lønnsomhet og få finansielle muskler til investeringer, omstilling, kompetanseutvikling og markedsarbeid

9. Begrunnelse 3 forts: Veksten i antall gjestedøgn kommer ikke utenfra. Veksten skjer i byene

10. Begrunnelse 3 forts: Forskjeller nasjonalt i lønnskostnader mellom liten og stor reiselivsaktør

11. Begrunnelse 4: Feilslått reiselivssatsing Virke opplever manglende innhold, styring og organisering av reiselivspolitikken fra ansvarlig departement (politisk og på embetsnivå), til tross for at intensjonen bak Nasjonal Reiselivsstrategi er god. Skal reiselivssatsingen gi ønskede resultater, kreves omorganisering av reiselivsarbeidet. • Mangelfull koordinering av virkemidler, jf. ”Reiselivsmilliarden” • Så langt: Fokus på generell markedsføring, ikke på salg og distribusjon • Mangelfull oppfølging av tiltak skissert i tidligere reiselivsstrategier (jf. statssekretærutvalg for reiseliv) • Mangelfull ivaretakelse av reiselivsnæringen i enkeltsaker, f.eks kabotasjesaken • For dårlig reiselivskompetanse – delegering av ansvar og oppgaver til Innovasjon Norge • Svakt eller helt manglende faktagrunnlag – og dokumentasjon og statistikk

12. Anbefaling fra distriktsturismen: Ny spisset reislivsstrategi • Reiselivsstrategien omorganiseres med en handlekraftig ledelse og forankres i Stortinget. • Turistsatsingen vurderes overføres til kommunal- og regionaldepartementet slik at den kan sees i sammenheng med de distriktspolitiske virkemidlene. Politikken og virkemidlene bør spisses inn mot distrikts- og småskalareiseliv med fokus på norsk og utenlandsk turisme. • Det settes snarest i gang tiltak for å styrke distriktshotellenes økonomiske situasjon. • Næringen er for lite innovativ og mangler kompetent arbeidskraft. Det bør vurderes å lage et eget senter for anvendt turistforskning. • Det vurderes å etablere et eget turistdirektorat med forvaltningsansvar for politikk og ressurser. • Reisemålsselskapene er et virkemiddel, og må ha organisering og oppgaver som tar utgangspunkt i markedsmuligheter.

13. Kilder • «Et kunnskapsbasert» Reiseliv, MENON 2010 • «Norsk hotellnæring» 2011 og 2012, Horwath HTL • «Reiselivsmilliarden», Oxford Research 2009 • SSB Overnattingsstatistikk