Managementul clasei de elevi

1. Managementulclasei de elevi Prof. Mircea Mircescu

2. Conducerea • Oriceactivitateurmărește realizarea unor obiective prin care se satisfac: • Valori • Aspirații • Interese • Motivații • Norme de eficiență: • Referitor la timp • La consumul de resursenaturale • La consumul de resurseumane • La încorporarea de idei noi de natură: - politică - economică - culturală - afectiv-psihologică

3. Conducerea R. Obținute R. Obținute Progres= Calitate = R. Anterioare R. Așteptate R = Rezultate R. Obținute Eficiență= Resurse Pedagogică Economică Socio-culturală • Grad de participare • la viața socio- • culturală • Integrare • Înțelegerea • Cheltuielile de • școlarizare • Valoarea producției • școlare • Randament scolar • Calitațile de perso- • nalitate ale elevului • - Atitudinile

4. Rezultatele conducerii • În același timp și criteriu de eficiență • Ca sumă a demersurilor raționale în sine (metode, principii și procedee/ algoritme implicate și aplicate în practică) • Ca rezultat în planul acțiunii efective a sistemului; a determina componenții la acțiune • Ca măsură de realizare a totalității obiectivelor

5. Rezultatele conducerii • Relația: • Conducere->Acțiunea Sistem->Obiective • Factori perturbatori • Aprovizionare, cooperare • Calitatea pregătirii • Cond. Efic. = Îndeplinirea funcției pentru care e creată

7. Funcțiile conducerii

8. Funcții ale managementului • P.P.P – Prognoză – Planificare – Programare • Ce/ Când/ Unde/ De către cine/ Cum trebuie facut? • 1. Plan managerial strategic • 2. Plan operațional de implementare • 3. Programe sectoriale • FI • FC • PERF • MASTER

9. Funcții ale managementului • Concepte cheie: • Misiunea • Viitorul organizației • Nivelul de performanță • Ținte specifice • Viziunea asupra • Resurselor • Contextului • Espectațiilor • Politicilor

10. Funcții ale managementului • Concepte cheie: • Obiective • Explicite-operaționale • Cuantificabile • Fezabile • Concordante (resurse, timp) • Progres vs deficiențe • Cultura • Valori • Comportamente

11. Organizareacrearea structurii funcționale • 1. Repartizarea atribuțiilor și responsabilităților • 2. Delegarea puterii – resurse, recompensare • 1 <-> 2 se aplică principiul parității • 3. Investirea cu autoritate = dreptul de a conduce • Se aplică P. unității de comandă • Organigrama stabilește: • Departamentele, compartimentele • Fișa postului (job description) • Ierarhiile • Canalele de comunicare/relaționare

12. Organizareacrearea structurii funcționale • Coordonarea: • Armonizare și sincronizare • Alocarea resurselor • Selecție, încadrare, stimulare • Eficientizare, O. Ergonomica • Dezvoltarea standardelor de calitate • Respectarea deontologiei P. • Orientarea spre • Om • Acțiune • Viitor

13. Organizarea

14. InformareaConfigurații informaționale Stelară Circulară Radială

15. Decizia • Nervul vital al conducerii • Alegerea unei linii de acțiune

16. Decizia • Decizii • Programate • Bazate pe corectitudini • În condiții de risc • În condiții de incertitudine • Etape • Identificarea • Alternative • Varianta optima • Implementare • Evaluare-corectare

17. Șapte stiluri în adoptarea deciziei • Managerul ia decizia și o anunță • Managerul își impune decizia • Managerul prezintă decizia și subordonații pun întrebări • Managerul prezintă variante de decizii • Managerul prezintă problema. Cere soluții și le adoptă • Managerul prezintă problema si cere să adopte subordonații decizia • Managerul cere definirea problemelei și adoptarea deciziilor

18. Etapele elaborării deciziei • 1. Definirea obiectului deciziei • 2. Informarea : • circumstanțe, forțe, posibilități, cerințe • 3. Analiza factorilor: • Favorizanți, defavorizanți • 4. Stabilirea variantelor de decizie • 5. Alegerea variantei optime • 6. Măsuri de realizare • 7. Verificare control • 8. Corectări

19. Șeful • Leaderul – ca șef oficial impus grupului • Autoritate de funcție • Leaderul – ca personalitate cu valoare • Autoritate de competență • Leaderul – ca personalitate preferată • Autoriatate simpatetică • Leaderul – ca persoană ce influențează • Autoritate educogenă

20. Șeful • 3 Căi de exercitare a influenței conducătorului • Coercitivă – de presiune • Recompensativă • Motivațională internă • L. Formal • L. Informal • Dimensiunile comportamentului conducătorului • 1. Inițierea structurii C • 2. Asigurarea considerației S

21. Șeful • Conducere colectivă, democratică • Organizare funcțională a colectivelor • Conlucrare și front comun cu factorii • Informare operativă • Unitate și continuitate, integrare în sistem • Planificare temeinică • Îndrumare și control eficient

22. Șeful • Categorii de stiluri de muncă • Democrat – autoritar • Centralizat – decentralizat • Ideal – instrumental – patriarhal • Cooperativ – manevrist • Laisser faire - tiranic Eficient Jandarm zelos C+ S+ C - S+ C+ S - C - S - Laisser faire Neeficient

23. Organizarea structurii • Stabilește clar atribuțiile • Sarcini determinate(biroul si comandamentul etc) • Se asigură că rolul este ales • Pretinde corectitudine • Critică deficiențele • Valorifică după capacități forțele umane • Considerația • Este cunoscut și apreciat atât pe verticală cât și pe orizontală (de către elev, comitet de părinți, inspectorat, cons, factor) • Ascultă cu atenție colectivul • Se străduiește ca membrii colectivului să meargă bine • Îi tratează pe toți ca egali

24. \ • Organizarea structurii • Coordonează munca • Stăruie în atingerea unor puncte reper • Conlucrează operativ cu factorii • Reprezintă colectivul în exterior • Își exercită funcțiile de execuție: • Planificare • Control • De reprezentare • organizare • Considerația • Puneîn practică sugestiile colective • Obține aprobarea colectivului în probleme cheie • Este abordabil • Exercită funcțiile de menținere a coeziunii: • De Menajare • De Exprimare • De Mobilizare • De Armonizare • De Siguranță

25. A fi manager • Nu înseamnă, de la sine, a fi mai bun, ci mai ales de a îndeplini alte funcții • Să genereze idei inovatoare • Să înțeleagă mai bine cerințe-tendințe • Să combată stagnarea și declinul organizației • Să elimine pericolul “gândirii în grup” • Diversitate -> Divergențe -> Neînțelegeri • Conflicte -> Bisericuțe

26. A fi manager • Să prețuiească ideea diversității și să urmărească armonia, compromisul • Să-i influențeze pe alții într-o activitate către atingerea unor scopuri • Să știe să aplice teoria conjuncturală sa-și adapteze stilul • Să fie expert in teoria jocurilor și a conflictelor • Câștig – Pierdere • Câștig - Câștig • Pierdere – Pierdere • Ofensivă - Defensivă

27. A fi manager • Să aplice corect • Teoria Așteptării • Teoria Motivației • Banii motivează? • Să posede o strategie a stresului • Să cultive o cultură organizațională • Popper- “Observații” • Să gestioneze și controleze schimbarea

28. Conducerea – Leadershipul • C Formală / Informală • C Directă / Indirectă • Tipuri de leadership: • Autoritar – Repulsiv – Dominator • Democratic – Participativ • Permisiv – Laisser-faire • Carismatic • Demagog / Oportunist • Întreprinzător / Organizator • Realist • Birocratic • Eficace / Neeficace

29. Management competitiv • Teoria – premisă a sporirii eficacității managerilor • Nimic nu este mai practic decât o teorie bună ( K. Lewin - 1945) • T = un set de propoziții legate între ele și care descriu și explică o serie de observații

30. Management competitiv • Teoria • Face o afirmație sau argumentează o idee • Este clădită pe temelia unor observații • Explică ceva Curcanul inductiv – Bertrand Russel Când sunt hrănit? De ce?

31. Management competitiv • Teoria • Nu trebuie folosită niciodată fără a lua, mai întâi, în considerare aplicabilitatea lor la condițiile date • Nu se poate demonstra niciodată că o teorie este valabilă în toate condițiile • Teoria acționează diferit în situații diferite • Teoriile trebuie modelate și adaptate pentru a se potivi unor condiții specifice • Când respingeți o teorie, trebuie să puteți justifica de ce faceți acest lucru

32. Management competitiv • Diferențe culturale în management • Francezul – “La Marseilleze” • Japonezul – Înregistrarea secretului succes • American – Să fie împușcat primul ... • Există mai multe feluri de a ..

33. 5 Stiluri de management“La Bible du manager” GST Editeur, 2008 • 1. Gestionar • Al bunului mers al organizației • Cu viziune clară, direcții de urmat, de colaborat • Evitați impovizația și întâmplarea • 2. Angajat • Catalizator • Luați decizii, influențați cursul evenimentelor • Cu spirit de competiție • Dirijați colaboratorii pentru a da rezultate cât mai bune

34. 5 Stiluri de management“La Bible du manager” GST Editeur, 2008 • 3. Participativ • Formați o echipă cu colaboratorii • Sunteți un facilitator • Consiliați, ajutați la susurmontarea greutaților • Asigurați cooperarea pentru reușita colectivă • 4. Pragmatic • Credeți în vituțile învățării experimentale • Sunteți flexibil și nu acceptați rigiditatea • Schimbările nu vă displac • Observați, analizați situția și vă adaptați permanent • Esențialul este rezultatul

35. 5 Stiluri de management“La Bible du manager” GST Editeur, 2008 • 5. Lider / Leader • Adaptați stilul la obiective și situații • Aveți clar comportamentul pe care să-l adoptați • Utilizați relațiile interpersonale și pe cele ierarhie oficiale – pentru binele organizației

36. Rodd Wagner, James K. Harter, Ph. D “Cele 12 elemente ale managementului performant”, Ed. Alfa, 2009 • 1. Importanța devotamentului angajatorului. • (Fidelitate japoneză ... Recompensa “Canare”…) • 2. A cunoaște ce se așteaptă de la tine. • 3. Posibilitatea de a face ceea ce știi să faci cel mai bine. • 4. Lauda pentru munca bine făcută. • (Nu este rău...?!) • 5. Cuiva de la locul meu de muncă pare să-i pese de mine • 6. Opiniile mele par să conteze

37. Rodd Wagner, James K. Harter, Ph. D “Cele 12 elemente ale managementului performant”, Ed. Alfa, 2009 • 7. O legatură cu misiunea companiei • 8. A face o muncă de calitate • 9. Un prieten foarte bun la locul de muncă • (mai mult de 50% din viață...) • 10. Discuțiile despre progresul meu • 11. Posibilitatea de a învața și a te dezvolta • 12. Problema remunerării

38. Idei pentru manageri(Charles Handy, Inside organization. Twenty-one ideas for managers, Penguin Books, London, 1999) • Lumea este diversificată (diferențiată). Ficare este inteligent sau talentat în felul său. Înregistrează-le pe o listă! • Factorii motivaționali: fiecare are nevoi și ambiții care se schimbă în timp și diverse situații. Unde ești tu și unde este el pe scara nevoilor sociale? • Contractul secret: trebuie să examinăm contractele neexprimate ale fiecăruia, pe care le utilizează grupul și cu care ne întâlnim, dar păstrate în secret. Ce este în aceste contracte și cum se fac altele?

39. Idei pentru manageri(Charles Handy, Inside organization. Twenty-one ideas for managers, Penguin Books, London, 1999) • Teritoriul fiecăruia: fii atent la rutele (drumurile) fiecăruia și cum își construiește teritoriul de muncă și de viață! Care sunt cele cruciale? Care este teritoriul și cum este el protejat? • Pendularea în interiorul și în afara organizației: fiecare job este o astfel de pendulare, mixare a oportunităților. Se poate extrage esența? • “The Johari Window”: în fiecare dintre noi sunt inpostaze ale persoanei: cea reală, cea atribuită din interior, cea percepută din afară, cea ideală.

40. Idei pentru manageri(Charles Handy, Inside organization. Twenty-one ideas for managers, Penguin Books, London, 1999) • Rolurile actorilor: fiecare joacă un rol sau mai multe. Care-i rolul potrivit pe care-l iubești? • Maraton, sau sursă de cai: în orice cură competițională, fiecare capătă o experiență de viață. Poți născoci creuzetul, motivația cursei? • Autoîmplinirea: care este expectația ta? • Formula cea mai tare: pentru fiecare există o motivare, o justificare. Pregătești o lovitură, sau vei primi tu una?

41. Sistemul Managementului Calității (SMC) Din Universitatea “Politehnica” București Consiliul calității (la nivel de Senat) Departamentul de Management al Calității SMC la nivelul facultăților SMC la nivelul catedrelor

42. Ierarhologie • “Într-o ierarhie, orice salariat are tendința să se ridice la nivelul său de incompetență” (Pricipiul lui Peter). • Pentru orice individ există totdeauna riscul și tendința să treacă de la un nivel de competență la unul de incompetență, ocupând astfel “ultimul post”, din care nu va mai fi promovat. • Cum reacționează difeiți subiecți la coeficientul de promovare zero (QP=0)?

43. Ierarhologie • 1. Se culpabilizează, cezând că lumea îl acuză că nu muncește suficient: • Începe să-și ia dosare acasă • Sare peste masa de prânz • Lucrează în week-end • 2. Nu conștientizează situația: • Mucește cu voie-bună • Speră să fie promovat • Desfășoară alte activități decât cele necesare

44. Ierarhologie • 3.Acordă timp nelimitat problemelor de pregătire, făcând să înceapă practic o acțiune, motivând: • “Să obținem avizul unui expert” • “Să analizăm în detaliu diferite moduri de a lucra” etc • 4. Specializarea în detalii inutile: • Se dedică relațiilor dintre birouri • Manifestă grijă obsesivă pentru ce se întâmplă pe culoarele instituției sau în alte birouri • 5. Administrație efemeră: • “Decizia s-o ia directorul, când va veni!”

45. Patologia ultimului post • Salariatul competent are, în general, pe masa de lucru cărțile, hârtiile și instrumentele necesare activității sale. Ajuns în ultimul post, el are tendința sa adopte aranjări neobișnuite (tebulogia anormală), de genul: • Fonofilia • Deprinderea de a folosi două sau mai mule aparate (telefoane, interfoane, faxuri etc)

46. Patologia ultimului post • Papirofobia • Nu tolerează pe birou hârtii și dosare • Hârtia îi amintește de lucrul pe care este incapabil să-l ducă la bun sfârșit • Speră ca ceilalți, văzând biroul curat, să creadă că rezolvă cu promptitudine problemele • Clasofilia • Are mania de a clasifica, reclasa dosare • Trăiește în trecut; își pierde timpul; respinge prezentul

47. Patologia ultimului post • Papirofobia • Nu tolerează pe birou hârtii și dosare • Hârtia îi amintește de lucrul pe care este incapabil să-l ducă la bun sfârșit • Speră ca ceilalți, văzând biroul curat, să creadă că rezolvă cu promptitudine problemele • Papiromania • Își încarcă biroul cu multe cărți, dosare, hârtii inutile dând impresia că are mult de lucru

48. Patologia ultimului post • Gigantismul tabulatoriu • Obsesia de a avea un birou mai mare decât colegii • Tabulofobia • Excluderea totală a birourilor dintr-o încăpere • (La ranguri ierarhice organizaționale foarte înalte)