بسم الله الرحمن الرحيم

1. بسم الله الرحمن الرحيم

2. فرايند تصميم گيري استاد راهنما :خانم دكتر درودي ارائه دهنده : محمد سربيون

3. تصميماتي را كه مديران ميگيرند ميتواند : 1 – موجب رشد 2- رونق 3- ورشكستگي

4. معمولا تصميم بايد در شرايطي گرفته شود كه: 1– عوامل پيوسته در حال تغييرند 2- اطلاعات چندان روشن نيست 3- ديدگاه ها متناقص يا ضد و نقيص هستند

5. هدف فصل فرايند تصميم گيري : • تعريف تصميم گيري • بررسي شيوه هاي كه مديران در تصميم گيري استفاده ميكنند . • بررسي چندين الگوي تصميم گيري • ادغام الگوها در يك چارچوب و شرح زمان و شيوه كار برد اين الگوها • بحث در مورد خطاي تصميم گيري

6. فرايند تصميم گيري را مي توان مغز يا مركز سلسله اعصاب سازمان به حساب آورد به عبارتي استفاده از آخرين اطلاعات و سيستم كنترل زيرا در سازمان درباره استراتژي ، ساختار ، نوآوري و خريد واحد هاي ديگر تصميمات مهم گرفته ميشود .

7. تعریف تصمیم گیری سازماني : Organizational decision making فرايند شناسايي و حل مسئله شامل 2 مرحله اصلي : فرايند شناسايي :( Problem indentification ) زماني است كه اطلاعات درباره اوضاع سازماني و شرايط محيطي تحت كنترل قرارگيرد . ( پي بردن به كاستي ها ) حل مسئله : ( Problem solution ) توجه به راه حلهاي گوناگون و انتخاب يك راه حل و اجرا

8. تصمیمات سازمانی از نظر پیچیدگی متفاوتند وبه دو صورت زیر تقسیم می شوند : 1-تصمیمات برنامه ریزی شده : ( Programmed decisions) تکراری و کاملا مشخص هستند و برای حل مساله مورد نظر روشها و رویه های مشخص وجود دارد این تصمیمات دارای ساختارهای بسیار خوبی هستند مانند پرداخت هزينه سفر مديران يا بررسي شرايط داوطلبي را كه ميخواهد در بخش مونتاژ مشغول به كار شود . 2-تصمیمات برنامه ریزی نشده : ( Notprogrammed decisions) تازه و جدید هستند چندان مشخص نمی باشد وبرای حل مساله مورد نظر رویه و روش مشخص وجود ندارد این تصمیمات زمانی گرفته می شوند که سازمان پیش از این با این مساله روبه رو نشده است و نمی داند چگونه واکنش نشان دهد. تصمیمات پیچیده برنامه ریزی نشده را تصمیمات ناهنجار می نامند زيرا عدم اطمينان بسيار زياد و تصميمات پيچيده اند و نيازمند برنامه ريزي استراتژيك هستند .

10. هنگامی که درباره هدفها و راه حلها بین مدیران اختلاف نظر وجود داشته باشد وشرایط به سرعت تغییر کنند و بین ارکان تصمیم گیری رابطه ای روشن وجود نداشته باشد مساله (ناهنجار) بوجود می اید . مديري كه بايك تصميم ناهنجار روبرو است راه حلي را ارائه ميكند . راه حل مزبور بيانگر اين واقعيت است كه اونتوانسته مساله مورد بحث را شناسايي كند .

11. نمودار 11-1: تصميم گيري در محيط كنوني

12. نمودار فوق نشان ميدهد ، محيط كنوني موجب شده است كه بر پيچيدگي تصميمات افزوده شود ،تعداد بيشتري تصميم گرفته شود و مديران بايد در صدد فرايند هاي نوين تصميم گيري برآيند .يك نمونه از شيوه اي كه محيط بر سازمان اثر ميگذارد عاملي است به نام افزايش حد اقل دستمزد ها و نمونه ديگر موضوع جهاني شدن تجارت .

13. تصمیم گیری فردی:Individual decision making 1- روش بخردانه ( Rational approach): نوع تلاش مدير به هنگام تصميم گيري كه بيشتر جنبه آرمان گرايانه دارد و به ندرت موثر واقع ميگردد. مسئله را به صورت سيستماتيك تجزيه و تحليل مي كند ، راه حلي انتخاب مينمايد و مراحل معقول را يكي پس از ديگري پشت سر ميگذارد ( هنگامي كه مدير با وضع آرام و بدون رقابت روبرو ميشوند يا مسئله اي كه در دست دارند به خوبي قابل درك مي باشد ) 2- روش عقلانی محدود ( Bounded rationality perspective) تصميماتي كه بايد در شرايط بسيار محدود گرفته شوند . محدوديت زمان ، وجود علائم تاثير گذار بر يك تصميم ، ماهيت ناشناخته و نامشخص بسياري از مسائل ، توان يا ظرفيت عقلي ، پيچيدگي بسياري از مسائل باعث ميشود كه نتوان از روش بخردانه استفاده كرد مثل انتخاب يك شغل پس از فارغ تحصيلي

14. روش بخردانه ( Rational approach) هنگامی که فرد به روش بخردانه تصمیم می گیرد مساله را به صورت سیستماتیک تجزیه وتحلیل می کند ، راه حلي را انتخاب مينمايد و مراحل معقول را يكي پس از ديگري طي ميكند . مراحل اجراي روش بخردانه :

15. 1-نظارت یا کنترل بر محیط: مدیر اطلاعات درونی و بیرونی سازمان راکه موجب انحراف از رفتار برنامه ریزی شده یا قابل قبول است را تحت نظارت قرار می دهد 2-تعریف مساله : مدیر با شناسایی جزئیات مساله متوجه کاستی ها و انحرافات می شود 3-تعیین هدف ها: مدیر این موضوع را مشخص می کند که تصمیم مذ بور چه نتایجی به بار خواهد اورد 4-شناسایی علت مساله:در این مرحله مدیر تلاش زیادی مي كند تا به علت اصلی مساله پی ببرد برای شناسایی علت اصلی باید داده های زیادی را جمع آوری کرد . درک علت باعث خواهد شد که مدیر بتواند دست به اقدامات مناسب بزند 5-ارائه راه حلها : در این مرحله راه حلهای عملی که می توان به این وسیله به هدف نائل آمد شناسایی می شوند وامکان دارد مدیر در پی نظرات و عقایدی برآید واز دیگران بخواهد پیشنهاد بدهند یا ابراز نظر کنند . 6- ارزیابی راه حلها: این مرحله شامل کاربرد روش های آماری یا تجربه شخصي می شود تا بتوان میزان یا احتمال موفقیت را تخمین زد یا محاسبه نمود 7- انتخاب بهترین راه حلها: این مرحله هسته اصلی فرایند تصمیم گیری را تشکیل می دهد . مدیر مساله و راه حلها ی قابل قبول را تجزیه تحلیل و بهترین راه حل را انتخاب می کند 8-اجرای تصمیم : سرانجام مدیر از توانایی های اداری وسازمانی خود استفاده کرده و دستورالعمل هایی صادر می کند نسبت به اجرای تصمیم گرفته شده مطمئن گردد

16. معمولا در هر هشت مرحله فوق مدير بايد تصميم بگيرد و امكان دارد كه اين مراحل به صورتي دقيق از يكديگر تفكيك نشوند . مديران در سايه تجربه درمي يابند كه در هر وضع يا شرايط چه بايد بكنند ، از اين رو برخي از اين مراحل حذف ميشوند.

17. روش عقلانی محدود:

18. شرايط مبهم و گنگ هستند ، حمايت هاي اجتماعي مورد نياز است و در رابطه با قبول و موافقت با آنچه اتفاق مي افتد بايد نوعي اتفاق نظر وجود داشته باشد . محدوديتهاي شخصي ، مثل شيوه تصميم گيري ، فشار كار ، كسب شهرت ، يا احساس عدم اطمينان و اعتماد ممكن است به صورت عوامل محدود كننده اي درآيند كه به صورت موانعي سد مسيري شوند كه به راه حلها مي انجامند يا مانع از پذيرفتن يك راه حل شوند. همه اين عوامل مانع از اين ميشود كه يك روش كاملا بخردانه كه به راه حل مطلوب مي انجامد اجرا شود. روش عقلائي محدود غالبا مناسب فرايند هاي از تصميم گيري است كه به صورت شهودي مي باشد

19. تصمیم گیری شهودی :Intuitive decision making تجربه وقضاوت شخصی (نه رعایت اصول و استدلال ) مورد استفاده قرار می گیرد . مبتنی برسال ها تجربه و عملیاتی است که به صورت ناخود آگاه در وجود فرد انباشته شده است معمولا مديران تصميم خود را به گونه اي ميگيرند كه آنچه را كه فكر ميكنند مناسب است برميگزينند و نه آنچه داده ها و اسناد بر آن گواهي ميدهند .

20. تصميم گيري سازماني : • بسياري از تصميمات سازماني به وسيله چندين مدير گرفته ميشود . چندين دايره كه داراي ديدگاهها و نظرهاي متفاوتي هستند و گاهي چندين سازمان در امر شناسايي يك مساله و ارائه راه حل مشاركت مينمايند

21. عوامل تاثير گذار بر فرايند تصميم گيري : • ساختار سازماني • ميزان ثبات يا بي ثباتي عوامل محيطي روشهاي تصميم گيري سازماني : • روش علم مديريت • روش الگوي كارنگي • روش الگوي مرحله اي • روش الگوي سطل آشغال

22. نگرش علم مدیریتManagement science approach • روش علمي مشابه روش بخردانه كه مديران به صورت انفرادي انجام مي دهند و در زمان جنگ جهاني دوم ارائه شد . • براي حل مسائل جنگي ، علم مديريت نتايج بسيار چشمگيري به بار آورد و اين روش به شركتها و دانشكده هاي بازرگاني رسوخ پيدا كرد و در نتيجه مراحل تكامل خود را طي كرد . • در اين روش از برنامه ريزي خطي (LP) ، روشهاي شناخته شده آماري و الگوي شبيه سازي كامپيوتري استفاده ميكنند . • مثال :تعيين محل مناسب براي ساختن بيمارستان • اين سيستم براي مسائلي مناسب است كه قابل تجزيه و تحليل ، قابل سنجش و اندازه گيري هستند و ميتوان به روش منطقي آنها را تنظيم كرد .و همچنين براي مسائلي كه داراي متغيرهاي زيادي مي باشد .

23. نقاط ضعف : • داده هاي كمي ،از غناي كافي برخوردار نيستند و نمي توان بعضي از عوامل مهم را به صورت كمي درآورد و آنها را در الگوي رياضي گنجاند . مثل : واكنش شركتهاي رقيب ، سليقه مشتريان و پذيرفته شدن محصول ولي ميتوان از اين روش در فرايند تصميم گيري كه جنبه پشتيباني داشته باشد استفاده كرد

24. الگوی کارنگی :Carnegie model • ریچارد سیرت .جمیز مارچ و هربرت سیمون که از اعضای هیات علمی دانشگاه کارنگی – ملون بودند این روش را ارئه نمودند. • درتصمیماتی که در سطح سازمان گرفته می شود تعداد زیادی مدیر دخالت می کنند وتصمیم نهای مبتنی بر نوعی ائتلاف است که بین مدیران بوجود می آید .

25. ائتلاف : Coalition عبارت است از همکاری تعدادی از مدیران که درباره هدفهاي سازمان و اولویتها توافق نظر دارند .در این ائتلاف مدیرانی از دوایر صفی ، متخصصان ستادی ، حتی گروه های خارج از سازمان مثل مشتریان قدرتمند، بانکدارها و يا نمایندگان اتحاديه شركتها شركت ميكنند.

26. علل تشكيل ائتلاف : • اغلب هدفهاي سازماني مبهم هستند و هدفهاي عملياتي دواير سازگاري كامل باهم ندارند . • مدير مي خواهد منطقي عمل كند ولي با محدوديتهاي روبرو است مثل زمان ، منابع ، توان فكري كاربرد ائتلاف : • تصميمات بدان سبب گرفته ميشود كه راه حل رضايت بخش ارائه گردد.( ونه يك راه حل بسيار مطلوب ) • مديران با مسائل روز و آني سر و كار دارند و در پي راه حل هايي كوتاه مدت برمي آيند ( تحقق مساله ساز ) • براي شناسايي مسئله بايد بحث و مذاكره كرد كه اين كار از اهميت ويژه اي برخوردار است .

27. نتيجه : الگوي كارنگي بيان كننده اين است كه دامنه تحقيق را بايد تا آنجا كشانيد كه به يك راه حل رضايت بخش بيانجامد نه مطلوب .

28. الگوی تصمیم گیری مرحله ای(گام به گام–فزاینده)Incremental dicision prosess model • توسط هنری میتیز برگ و همکارانش مورد بررسی و مطالعه قرار گرفت • آنها به اين نتيجه رسيدند كه كه در سازمانها 25 روش تصميم گيري وچود دارد و كوشيدند تا اين فرايند را از ابتدا تا انتها مورد مطالعه قرار دهند . • در این الگو بر عوامل سیاسی و اجتماعی (مورد بحث الگوی کارنگی ) تاکید زیادی نمی شود ولی بر رعایت ترتیب اقدامات یا مراحلی که باید از ابتدا بعد از شناسایی مساله تا راه حل نهایی پیمود ، تاكيد دارد . • مثال :شناسايي بازار جديد براي يك نوع عطر و يا تاسيس يك واحد پزشكي جديد در بيمارستان

29. نتيجه تحقيقات هنری میتیز برگ : • تصميمات بزرگي كه در سازمانهاي بزرگ گرفته ميشود به صورت يك سلسله تصميمات كوچكي هستند كه در مجموع به صورت يك تصميم عمده يا بزرگ در مي آيند بنابراين بسياري از تصميمات سازماني به صورت يك سلسله تصميمات خرد كوچك مي باشند نه يك تصميم بزرگ .

30. موانع تصميم : سازمانها از مراحل مختلف و متعدد تصميم گيري مي گذرند و موانع موجود را يكي يكي از بين ميبرند چنين موانعي احتمالا باعث ميشود كه سازمان يك بار ديگر به عقب برگردد و كار را از نو شروع كند و چرخه هاي تصميم به صورت راه هاي در مي آيد كه سازمان بدان وسيله مشخص ميكند كدام راه حل موثر واقع ميشود .

32. مراحل الگویی تصمیم گیری میتز برگ و همکارانش • مرحله شناسایی : • مرحله ارائه راه حل : • مرحله گزینش :

33. مرحله شناسایی : اين مرحله در دو گام انجام ميشود . گام اول : شناخت گام دوم : تشخيص در گام اول (شناخت ) = يك يا چند مدير بر وجود يك مسئله و نياز به تصميم گيري يا ارائه راه حل آگاه ميشوند. در گام دوم (تشخيص ) = شناسايي نوع مساله از نظر شدت اگر مسئله شديد باشد فرصتي براي جمع آوري اطلاعات وجود ندارد و بايستي سريعا واكنش نشان داد اگر مسئله متوسط باشد مرحله تشخيص به صورتي منظم تر انجام ميشود .

34. B. مراحل ارائه راه حل : • مسير اول براي تعيين راه حل : اگر سازمان با موارد مشابه قبلا برخورد كرده است چگونه عمل نموده، آن موارد را بررسي و مورد مطالعه قرار ميدهد . • مسير دوم براي تعيين راه حل : اگر مساله جديد باشد و سازمان قبلا در اين گونه موارد تجربه اي نداشته باشد بايد به عرف متوسل شود و با آزمون و خطا به راه حلي مي رسند كه با عرف منافات ندارد .

35. ارائه راه حل، يك فرايند تدريجي يا ساختماني است كه بايد براي تكميل كردن آن آجر روي آجر گذاشت .

36. C. مرحله گزینش : مرحله انتخاب راه حل كه به سه طريق امكان پذير است : الف – قضاوت ب - دادو ستد ج – تفويض اختيار

37. الف – قضاوت ( اعمال نظر ) مربوط به زماني است كه انتخاب نهايي به يك نفر محول ميشود و او با توجه به تجربياتش به رو ش سيستماتيك ( منظم تر ) راه حلي را انتخاب ميكند همانند پ‍ژوهش عملياتي مينتزبرگ به اين نتيجه رسيد كه در عمل روش غيرسيستماتيك است و راه حلها ارزيابي نميشود. ب – داد و ستد در اين روش تعداد زيادي تصميم گيرنده دخالت دارند و تعارض به وجود مي آيد و بحث و مناظره صورت ميگيرد تا اينكه نوعي ائتلاف به وجود مي آيد مثل روش الگو كارنگي ج – تفويض اختيار در شرايطي كه راه حل(تصميم گرفته شده ) به صورت رسمي مورد پذيرش سازمان باشد از اين روش استفاده ميشود و راه حل بايد سلسله مراتب اختيارات را طي كند تا به سطحي از سازمان كه عهده دار مسئوليت است برسد .

38. عوامل پويا : تصميم گيري يك فرايند پويا است كه احتمال دارد پيش از حل مساله چندين بار كار از نوع آغاز شود علت بازگشت به مرحله نخست : محدوديت زماني - نوع سياست - اختلاف بين مديران ناتواني در ارائه يك راه حل - جابجايي مديران - يافتن يك راه حل جديد

39. ادغام فرايند مرحله اي و الگوي كارنگي در شرايطي كه شناسايي مسئله و ارائه راه حل مبهم و نامطمئن باشد فرايند تصميم گيري تركيبي از دو الگوي مرحله اي و كارنگي در مي آيد .

40. الگوي سطل آشغالGarbage can model • دراین الگو تصمیمات متعددی دردرون سازمان گرفته می شود درحالی که در دو الگوی قبلی تنها یک تصمیم مورد توجه قرارمی گرفت . • با استفاده از اين الگو ميتوان درباره همه سازمان انديشيد و همه مديران تصميمات پياپي و گوناگوني بگيرند.

41. هرج و مرج سازمان يافته Organized anarchy • توسط سه پژوهشگر به نامهاي مايكل كاهن و جيمز مارچ و يوهان السن مطرح شد . سطل آشغال ارائه شد تا بتوان الگوی تصمیم گیری رادر سازمان توجیه كند که با نوعی هرج و مرج واغتشاش روبروست.

42. دلايل هرج و مرج و نابساماني : • سلیقه های دردسرساز عدم تعريف دقيق از هدف ها ، مسائل و راه حل ها و وجود ابهام و عدم اطمينان در هر مرحله تصميم گيري • ابهام ،تکنولوژی کنگ عدم توانايي تعيين رابطه علت و معلولي و عدم وجود يك پايگاه مشخص اطلاعاتي • گردش کارکنان پيوسته افرادي كه داراي پستهاي اداري و سازماني هستند جابجا ميشوند و عدم فرصت افراد به حل مساله و تصميم گيري و مشاركت آنها در نشستهاي تصميم گيري جنبه رفع تكليف يا فرمايشي دارد .

43. بسياري از سازمانها بايد در شرايط نامطمئن ، اوضاع متزلزل و جو متشنج تصميم بگيرند و براي پي بردن به اين گونه تصميم گيري ،الگوي سطل آشغال مفيد واقع ميشود .

44. از ويژگيهاي منحصر به فرد الگوي سطل آشغال اين است كه فرايند تصميم گيري به عنوان يك سلسله مراحل پياپي نيست كه مسئله با مشكلي شروع شود و با يك راه حل به پايان برسد . • در واقع امكان دارد : • فرايند شناسايي مسئله و ارائه راه حل مسئله هيچ ارتباطي باهم نداشته باشند . • راه حلي ارائه شود و هيچ مساله خاصي وجود نداشته باشد . • مساله اي وجود داشته باشد و هيچ راه حلي ارائه نشود .

45. چهار چيدمان ذیربط که تصمیمات سازمانی بر آن اساس گرفته می شود از این قرارند: • مساله :نشان دهنده فاصله ای است که بین عملکرد مطلوب وفعالیت های جاری سازمان وجود دارد.( اوج نارضايتي نسبت به عملكرد و فعاليتهاي جاري ) • راه حل های بالقوه :راه حل ، نظر یا عقیده ای است که یک نفر ارائه میکند تا شاید مورد قبول واقع گردد ولي مقصود اين است كه راه حلها هيچ نوع وابستگي با مسائل ندارد و جدا از هم مي باشند . • مشارکت :کسانی که در فرآیند تصمیم گیری سازمانی مشارکت می کنند دارای نظرات ،تجربیات ،ارزش ها ، آموزش ودیدگاه های خاصی در زمینه مسائل هستند. • استفاد از فرصت :فرصتیعنی موقعیت یا امکانی که برای سازمان پیش می آید تا تصمیمی بگیرد . اين فرصت زماني به وجود مي آيد كه تركيبي مناسب از مسائل ، راه حلها و اعضاي سازمان باشد

46. نتيجه : • حتی زمانی که مساله ای وجود ندارد راه حل هایی ارائه می شود. • تصمیمی گرفته می شود بدون اینکه مساله ای حل شود • ممکن است مساله ای بدون هیچ راه حلی وجود داشته باشد • همه مسائل حل نمی شود .

47. جرياني از رويدادهاي مستقل در الگوي تصميم گيري (( سطل آشغال ))

48. چارچوب تصميم گيري اقتضائي روش تصميم گيري چيزي نيست مگر شرحي نسبتا دقيق از فرايند تصميم واقعي علت كاربرد روشهاي مختلف ، شرايط مختلف و متفاوت سازماني است . دو مورد از ويژگيهاي سازماني كه در تعيين روشهاي تصميم گيري نقش مهمي ايفا ميكنند: الف : توافق نظر در مورد هدف ب : دانش فني در مورد شيوه هاي تامين آن هدف ها

49. الف : توافق نظر در مورد هدف Goal consensus مقصود اين است كه مديران بايد درباره هدف ها و نتيجه كه سازمان در پي آن است توافق نظر داشته باشند . در صورت توافق نظر مديران سازمان : 1 – هدف هاي شركت مشخص 2- استانداردهاي عملكرد مشخص در صورت عدم توافق نظر مديران سازمان : 1 – جهت يا مسيري كه بايد طي شود و انتظارات عملكردي ، ديدگاههاي موافق و مخالف وجود خواهد داشت . 2 – در محيط نامطمئن دواير سازمان در مورد هدف و نگرش ، توافق نظر نخواهد داشت تا بتوانند در محيط ويژه اي كه در آن قرار دارند كارآمد و كارساز باشند . 3 – مديران براي تصميم گيري بايد نوعي ائتلاف تشكيل دهند .

50. براي شناسائي مسئله ، توافق نظر اهميت زيادي دارد ،زيرا هدف هاي مشخص موجب ارائه استاندارد هاي مشخص و در نتيجه در انتظار عملكرد معيني خواهيم بود .