KONFLIKTIT JA NEUVOTTELUT To 10.4.2014

1. A130A0550Organisaatiokäyttäytymisen perusteet Tutkijatohtori, KTT Terhi TuominenPuh. 040 833 6447Työhuone 7368.2E-mail: terhi.tuominen@lut.fi

2. KONFLIKTIT JA NEUVOTTELUT To 10.4.2014 Footer

3. Konflikti Konfliktien rooli organisaatiokäyttäytymisessä? Sanalla usein negatiivinen kaiku: Se voi luoda kaoottiset olosuhteet, jotka tekevät ryhmätyön mahdottomaksi Konfliktilla on kuitenkin myös positiivinen puoli Tämä on syytä muistaa arvioitaessa konfliktien roolia organisaatiossa Käsitteen määritelmä: Käsite kattaa laajan joukon konflikteja, joita ihmiset kokevat organisaatioissa Tavoitteiden yhteensopimattomuuksia Eroavaisuuksia faktojen tulkinnassa Käyttäytymisodotuksiin perustuvia erimielisyyksiä, jne. Käsite on myös riittävän joustava kattamaan useampia konfliktitasoja Ilmeisistä väkivaltaisista toimista hienovaraisiin erimielisyyksiin ”Prosessi, joka alkaa yhden osapuolen havaitessa toisen osapuolen vaikuttaneen haitallisesti, tai aikovan vaikuttaa haitallisesti, johonkin, josta ensimmäinen osapuoli välittää” KUVA

4. Muutoksia konfliktiajattelussaTaustaa Tutkijat ovat erimielisiä siitä, mikä on konfliktien rooli organisaatioissa: Perinteinen näkökulma: konfliktit pahasta ja ilmentävät epätoiminnallisuutta Ihmissuhdenäkökulma: konfliktit väistämättömiä ja voivat olla myös hyödyllisiä Vuorovaikutusnäkökulma: konfliktit välttämättömiä, jotta ryhmä suoriutuu tehokkaasti

5. Muutoksia konfliktiajattelussaPerinteinen näkökulma (traditional view) Varhainen konfliktiajattelu piti konflikteja aina negatiivisena asiana Termiä käytettiin muiden negatiivisten sanojen synonyymina, vahvistaen termin negatiivisia lisämerkityksiä ja vivahteita Konflikti oli määritelmällisesti haitallista ja jotain, mitä tuli pyrkiä välttämään Konfliktien nähtiin olevan epätoiminnallinen seuraus epäonnistuneesta viestinnästä puutteellisesta avoimuudesta ja luottamuksesta johtajien kyvyttömyydestä vastata alaistensa tarpeisiin ja haluihin Tarjoaa yksinkertaisen tavan lähestyä konflikteja tuottavien ihmisten käyttäytymistä Meidän tarvitsee vain suunnata huomiomme konfliktien syihin Poistaaksemme epätoiminnallisuudet ja parantaaksemme ryhmän tai organisaation suoritustasoa Näkökulma olettaa väärin! Poistamalla kaikki konfliktit emme pääse parempaan suoritustasoon vaan päinvastoin

6. Muutoksia konfliktiajattelussaIhmissuhdenäkökulma (human relations view) Dominoi konfliktiteoriaa 1940-luvun lopulta 1970-luvun puoliväliin Piti konflikteja yksiköissä luonnollisesti esiintyvänä asiana Ihmiset yksinkertaisesti ovat sellaisia, että silloin tällöin heillä menevät ”sukset ristiin” Suositteli konfliktien hyväksymistä Konfliktien ollessa väistämättömiä on niitä vastaan turha pyristellä Toisinaan konfliktit voivat olla jopa hyödyllisiä ryhmän tai organisaation suoriutumisen kannalta

7. Muutoksia konfliktiajattelussaVuorovaikutusnäkökulma Konfliktityyppejä: häiriintynyt / toimivat Tehtäväkonflikti (taskconflict) Koskee työn sisältöä ja tavoitteita Suhdekonflikti (relationshipconflict) Koskee työntekijöiden välisiä suhteita Prosessikonflikti (processconflict) Koskee sitä kuinka työ suoritetaan Mitkä tyypit ovat toiminnallisia ja mitkä epätoiminnallisia? Suhdetyypit ovat liki aina epätoiminnallisia Vähäinen prosessikonflikti ja vähäisesti keskivertoon vaihteleva tehtäväkonflikti ovat toiminnallisia

8. Konfliktiprosessi5 vaihetta 1. Mahdollinen vastakkainasettelu tai yhteensopimattomuus 2. Havaitseminen ja henkilökohtaistuminen 3. Intentiot 4. Käyttäytyminen 5. Seuraukset

9. KonfliktiprosessiVaihe 1: Mahdollinen vastakkainasettelu tai yhteensopimattomuus Vaihe, jossa konfliktin mahdollisuudet rakentuvat Konflikti ei vielä esiinny, mutta vähintään yksi konfliktitekijä on läsnä Konfliktien syyt ja lähteet voidaan jakaa kolmeen kategoriaan Viestintämuuttujat Konfliktit ilmentävät vastakkaisia voimia, jotka nousevat semanttisista vaikeuksista, väärinymmärryksistä ja ”melusta” viestintäkanavissa Liika ja liian vähäinen viestintä ovat konfliktien aiheuttajia! 2. Rakennemuuttujat Viittaa kokoon, erikoistumisen asteeseen, toimivallan selvyyteen, jäsen-tavoite –yhteensopivuuteen, johtamistyyleihin, palkkiojärjestelmiin, ryhmien välisen riippuvuuden asteeseen sekä ryhmän jäsenten ikään ja työikään (tenure) 3. Henkilökohtaiset muuttujat viittaa persoonallisuuteen, emootioihin ja arvoihin

10. KonfliktiprosessiVaihe 2: Havaitseminen ja henkilökohtaistuminen Vaihe, jossa mahdollisuus konfliktiin havaitaan Kuten konfliktin määritelmä vihjaa, havaitseminen on edellytys konfliktille Yhden tai useamman osapuolen on tultava tietoiseksi konfliktin lähteistä Esimerkiksi A tulee tietoiseksi siitä, että B ja A ovat keskenään erimielisiä Havaitseminen ei kuitenkaan tarkoita, että konflikti toteutuisi tunnetasolla Vasta tunnettu konflikti tempaa ihmiset mukaansa emootioineen, joita ovat levottomuus, jännittyneisyys, turhautuminen ja vihamielisyys Vaihe on tärkeä, sillä siinä määritellään konfliktien sisältö Tässä vaiheessa konfliktin osapuolet siis päättävät siitä mitä asiaa konflikti koskee Vaihe on kriittinen, sillä määritelmä luo perustan myös sille kuinka konflikti voidaan sovitella (rajaa sovitteluvaihtoehtojen joukon)

11. KonfliktiprosessiVaihe 3: Intentiot Tulevat ihmisten havaintojen/tunteiden ja ilmeisen käytöksen väliin Erotetaan omaksi vaiheekseen, sillä voidakseen reagoida toisen käyttäytymiseen on pääteltävä toisen aikomukset Aikomukset konfliktien käsittelyyn tunnistetaan kahden dimension avulla Yhteistoiminnallisuus: missä määrin osapuoli pyrkii tyynnyttämään toisen huolet Hievahtamattomuus: missä määrin osapuoli pyrkii omien huoliensa tyynnyttämiseen Konfliktien käsittelemisen intentioita ovat Kilpailu: hievahtamatonta ja epäyhteistoiminnallista - aikomus pyrkiä tavoitteisiin toisten kustannuksella Yhteistyö: hievahtamatonta ja yhteistoiminnallista – aikomus pyrkiä win-win ratkaisuun Välttäminen: joustavaa ja epäyhteistoiminnallista – aikomus olla välittämättä konfliktista toivoen, että se poistuu itsestään Mukautuminen: joustavaa ja yhteistoiminnallista - aikomus antaa periksi jonkun toisen miellyttämiseksi Sovittelu: keskimääräisen hievahtamatonta ja keskimääräisen yhteistoiminnallista – aikomus tehdä asiassa kompromissi

12. KonfliktiprosessiVaihe 4: Käyttäytyminen Käyttäytymisvaiheessa konfliktit tulevat näkyviksi Käyttäytymisvaihe sisältää osapuolten väitteet, toimet ja reaktiot Käyttäytymiset ovat yleensä näkyviä pyrkimyksiä toimeenpanna intentiot Käyttäytymiset eroavat intentioista mm. siten, että niillä on ärsykeominaisuus Ne voivat myös erota alkuperäisistä aikomuksista epäonnistuneiden laskelmien tai voimaansaattamisen seurauksena Käyttäytymisvaihe on dynaamisen vuorovaikutuksen prosessi Kaikki konfliktikäyttäytyminen voidaan sijoittaa sen intensiteettiä kuvaavalle jatkumolle Alhaisella tasolla jatkumoa ovat hienovaraiset, epäsuorat ja varsin kontrolloidut jännitteen muodot Konflikti-intensiteetti yltyy ja tulee tuhoisammaksi siirryttäessä jatkumoa ylöspäin On selvää, että jatkumon yläpäähän sijoittuvat konfliktit ovat epätoiminnallisia ja heikentävät siten organisaation suoritustasoa

13. KonfliktiprosessiVaihe 4: Käyttäytyminen Konflikti-intensiteettijatkumo: Tuhoisa konflikti Ei konfliktia Ilmeisiä pyrkimyksiä toisen osapuolen tuhoamiseksi Aggressiivisia fyysisiä hyökkäyksiä Uhkauksia ja uhkavaatimuksia Röyhkeitä verbaalisia hyökkäyksiä Näkyvää toisten kyseenalaistamista ja haastamista Pieniä erimielisyyksiä ja väärinymmärryksiä Robbins (1974) Managing organizational conflict: A nontraditional approach

14. KonfliktiprosessiVaihe 5: Seuraukset Toiminta-vastaus vuorovaikutuksella on seurauksensa Toiminnalliset seuraukset: Alhaisen ja keskivertotason konflikteilla on usein ryhmän suoritustasoa (tuottavuutta) parantavia seurauksia (ei kuitenkaan, jos konfliktit liittyvät ihmissuhteisiin) Lisäävät päätösten laatua ja luovuutta Lisäävät mielenkiintoa ja uteliaisuutta Tarjoavat välineen ongelmien tuulettamiseen ja jännitteen purkamiseen Rakentavat itsearvioinnin ja muutoksen ilmapiirin Epätoiminnalliset seuraukset: Kontrolloimaton vastarinta synnyttää tyytymättömyyttä, joka rikkoo ryhmän jäsenten välisiä siteitä, heikentää ryhmän suoritustasoa ja lopulta tuhoaa ryhmän Jälkeenjäävä viestintä Ryhmäkoheesion mureneminen Ryhmätavoitteiden jääminen kiistojen jalkoihin Ryhmätoiminnan pysähtyminen tai lakkaaminen kokonaan (ryhmän ”kuolema”)

15. KonfliktiprosessiYhteenveto 5-vaiheisesta prosessista Vaihe 1 Vaihe2 Vaihe 3 Vaihe 4 Vaihe 5 Mahdollinen Havaitseminen Intentiot Käyttäytyminen Seuraukset Vastakkainasettelu ja ja henkilö- yhteensopimattomuus kohtaistuminen Havaittu konflikti Parantunut suoritustaso • Konfliktin käsittely aikomus • Kilpailu • Yhteistyö • Välttäminen • Mukautuminen • Kompromissi • Näkyvä konflikti • Yhden osapuolen käyttäytyminen • Toisen osapuolen reaktio, jne. • Ennakoivat olosuhteet • Viestintämuuttujat • Rakennemuuttujat • Persoonallisuus-muuttujat Heikentynyt suoritustaso Tunnettu konflikti

16. KonfliktiprosessiToiminnallisen konfliktin aikaansaaminen Toiminnallisten konfliktien aikaansaaminen ei ole helppoa! Johtajaksi ovat perinteisesti nousseet konfliktien välttäjät! Ne, jotka eivät ole halunneet kuulla negatiivisia asioita toisista Ne, jotka eivät itse ole ”puhuneet pahaa” toisista, eivätkä siksi ole ärsyttäneet esimiehiään matkalla huipulle Jopa 7 työntekijää 10:stä vaikenee ollessaan eri mieltä pomonsa kanssa, vaikka tietää pomon tekevän virheen Konflikteja välttävä kulttuuri on kuitenkin jäämässä taka-alalle! Menestyminen raa’assa globaalissa kilpailussa edellyttää toisenlaista toimintakulttuuria Organisaatiot, jotka eivät rohkaise ja tue erimielisyyksiä sekä niiden avointa ilmaisemista, asettavat oman selviytymisensä uhanalaiseksi (menettäessään maksimitehokkuuden) Mitä organisaatio tekevät luodakseen tarvittavia konflikteja? Palkitsevat eriävistä mielipiteistä ja rankaisevat konfliktien välttämisestä Kouluttavat johtajiaan sietämään huonoja uutisia ja vastakkaisia näkemyksiä

17. Pohdittavaksi - Millaiset asiat mielestäsi aiheuttavat ristiriitatilanteita ja konflikteja A) organisaation tai B) tiimin sisällä? Miettikää ratkaisuvaihtoehtoja näihin ristiriita/konfliktitilanteisiin. - Pohtikaa suhteitanne konflikteihin. Oletteko pitäneet niitä yleensä negatiivisina tai positiivisina prosesseina? Miksi? - Pohtikaa kokemuksianne erilaisten organisaatioiden jäseninä. Millaisia konfliktinäkökulmia kyseiset organisaatiot ovat edustaneet? Kertokaa esimerkkejä. Footer

18. NeuvotteluNegotiation (bargaining) Liittyy lähes kaikkien organisaation jäsenten väliseen vuorovaikutukseen Työvoima neuvottelee johdon kanssa Johtajat neuvottelevat työntekijöiden, alaisten ja pomojen kanssa Myyntihenkilöstö neuvottelee asiakkaiden kanssa Hankintavastaavat neuvottelevat toimittajien kanssa Työntekijät neuvottelevat keskenään Organisaatioiden muuttuessa yhä epämuodollisimmiksi, neuvottelutaidoista tulee yhä ratkaisevampia Työskennellessäsi yhä useammin sellaisten ihmisten kanssa, joihin sinulla ei ole muodollista valtaa, on sinun osattava ”käydä kauppaa” (erilaisista resursseista) Käsitteen määritelmä: Parhaat neuvottelijat käyttävät erilaisia taktiikoita! ”Prosessi, jossa kaksi tai useampi osapuoli vaihtaa tavaroita tai palveluita ja pyrkii sopimaan niiden vaihtokurssista”

19. NeuvotteluKaupankäyntistrategiat Neuvotteluun on kaksi yleistä lähestymistapaa: Etuuksien jakaminen (distributive bargaining) Ongelmanratkaisu (integrative bargaining) Lähestymistavat eroavat toisistaan Tavoitteiden, motivaation, fokuksen, intressien, tiedonjaon sekä suhteen keston osalta

20. NeuvotteluprosessiYksinkertaistettuna 1. Valmistautuminen ja suunnittelu (kotiläksyt) Konfliktin luonteen ja historiallisten kehityspolkujen tunnistaminen Osapuolten ja heidän käsitystensä tunnistaminen Oman tahtotilan ja tavoitteiden määrittely Muiden osapuolien tahtotilojen ja tavoitteiden tunnistaminen Koottuasi tiedot, luo strategia (ml. BATNA) 2. Pelisääntöjen ja menettelytapojen määrittely Ketkä neuvottelevat, missä neuvotellaan, aikarajoitteet, asiarajoitteet, toimenpiteet umpikujatilanteessa? Esitetään alustavat ehdotukset ja vaatimukset puolin ja toisin 3. Selventäminen ja oikeuttaminen Osapuolet selittävät, vahvistavat, selventävät sekä oikeuttavat alkuperäisiä vaatimuksiaan ja esittävät niille tukea (mm. dokumentein) Vaihe ei välttämättä ole hyökkäävä, vaan pikemminkin kouluttava ja informatiivinen sen suhteen miksi vaatimukset ovat perusteltuja ja tärkeitä 4. Neuvotteleminen ja ongelmanratkaisu Prosessin ydin: annetaan ja otetaan ratkaisun löytymiseksi 5. Päättäminen ja toimeenpano Saavutetun ratkaisun virallistaminen Toimeenpanoon ja monitorointiin tarvittavista menettelytavoista sopiminen Yksityiskohtien nuijiminen sopimukseen

21. NeuvotteluprosessiYksilölliset erot neuvottelukyvyissä Persoonallisuuspiirteet Yksittäisillä persoonallisuuden ominaisuuksilla ei ole havaittu olevan merkittävää yhteyttä neuvotteluprosessiin tai neuvottelun lopputuloksiin (toisin kuin luullaan) Iso-viitosen piirteet sen sijaan ovat yhteydessä neuvottelujen lopputuloksiin Mukautuvaiset ja ulospäinsuuntautuneet ovat huonoja etuuksien jakamisen taktiikkaa käytettäessä Mukautuvaisilla ja ulospäinsuuntautuneilla on hienoinen etu ongelmanratkaisussa, mutta ovat riskitekijä etuuksien jakamisen taktiikkaa käytettäessä Mukautumattomat ja introvertit ovat parhaita etuuksien jakamisen taktiikkaa käytettäessä Yhteys ei ole vahva (sama koskee älykkyyden ja neuvottelutulosten välistä suhdetta)! Mielialat ja emootiot Vaikutus riippuu neuvottelun tyypistä Etuuksien jakamisessa vihaiset ja vihansa näyttävät pärjäävät parhaiten Integroivaa taktiikkaa käytettäessä myönteinen mieliala ja positiiviset tunteet johtavat parempaan ongelmanratkaisuun Sukupuoli Ei vaikuta neuvottelutapoihin, mutta vaikuttaa neuvotteluiden lopputuloksiin Miehet saavuttavat hieman naisia parempia lopputuloksia Miehiin ja naisiin kohdistuvat odotukset ovat erilaisia

22. Pohdittavaksi - Pohtikaa neuvottelustrategioita ja niiden soveltamista erilaisiin tilanteisiin. Esittäkää esimerkkejä siitä kuinka olette hyödyntäneet kahta päätaktiikkaa. - Pohtikaa yksilöllisten tekijöiden vaikutusta neuvottelutapoihin ja neuvottelujen lopputuloksiin. Esittäkää omakohtaisia esimerkkejä.

23. KIITOS!