OSNOVI MENADŽMENTA

1. OSNOVI MENADŽMENTA Doc.dr.sc. Enes Huseinagić huseinagic_e@hotmail.com www.themegallery.com

2. Definiranje menadžmenta Riječ menadžment, kao prevedenica engleske riječi management, se u najširem društvenom smislu, može poistovjetiti s pojmom procesa i koordinacije efikasno korištenih ljudskih i materijalnih resursa, kako bi se postigliodređeni ciljevi. Menadžment je vrlo složen pojam te ga je moguće promatrati i definirati s različitih aspekata, kao što su poslovni proces, nosioci određenih funkcija u poduzeću,vještina, naučnadisciplina, profesija ili funkcija u preduzeću.

3. Ne postoji generalno prihvaćena definicija „menadžmenta“ kao aktivnosti, iako je još uvijek prihvaćena ona definicija koju je dao Henri Fayol. Njegova generalna izjava o menadžmentu, po mišljenju mnogih, ostaje validna još uvijek i nakon više od 90 godina, i usvojena je od strane skorašnjih pisaca, kako je istaknuto u narednom tekstu.„Upravljanje je predviđanje i planiranje, organiziranje, komandovanje, koordiniranje i kontrola“ (H. Fayol, 2006);„Menadžment je socijalni process ... proces koji se sastoji od ... planiranja, kontroliranja, koordiniranja i motiviranja“ (E.F.L. Brech, 1957);„Upravljanje je operacijski proces koji je primarno najbolje definisan analizom menadžerskih funkcija... Pet osnovnih menadžerskih funkcija su: planiranje, organiziranje, zapošljavanje, upućivanje i vođenje, i kontroliranje“ (Koontz i O'Donnell, 1984);

4. „Pet područja menadžmenta konstituiraju osnovu proaktivnog performansa u našem haotičnom svijetu: (1) opsesija odgovora prema konzumentima, (2) konstantno inoviranje u svim područjima organizacije, (3) partnerstvo-sveukupno učestvovanje u stvaranju i dijeljenju povjerenja između ljudi povezanih sa organizacijom, (4) vođenje koje voli promjenu (umjesto opiranja sa istom) i stvaranje i dijeljenje inspirirajuće vizije, i (5) kontrola na načine jednostavne podrške sistemima koji ciljano mjere „ispravne stvari“ za današnje okruženje (T. Peters, 1988);Definicije koje su predložili Brech, Koontz i O'Donnell više predstavljaju naglašavanje promjena. Npr., Fayol-ovo korištenje termina „komanda“ je dato u korist „motivacije“ (Brech), ili „upućivanje i vođenje“ (Koonttz i O'Donnell). Gledište Toma Petersa na menadžment, stavlja akcenat na to šta je menadžment i naglašava šta je to što menadžeritrebaju raditi.

5. Veliki broj autora prihvatio je “procesni” pristupdefiniranjamenadžmenta.“Menadžment jeproces oblikovanja i održavanja okruženjau kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasnoostvaruju odabrane ciljeve” (Weihrich i Koontz:“Menedžment”, MATE, Zagreb, 1998., str. 4.).Ovakva opća i polazna definicija zahtijeva i nadopune: - menadžeri izvršavaju funkcije planiranja, organiziranja,kadrovskog popunjavanja, vođenja i kontroliranja; - menadžment se može primijeniti u bilo kojoj vrstiorganizacije; - odnosi se na menadžere svih organizacijskih razina; - cilj svih menadžera je stvoriti višak vrijednosti; - upravljanje se bavi proizvodnošću, što pretpostavljaučinkovitost i efikasnost.

6. Slika ilustrira glavne teorije menadžmenta:

7. Treba istaknuti da su mnoge definicije menadžmenta ekstremno “široke”. Zapravo, ne ističu da je „menadžment“ proces koji omogućava organizacijama da postave i postignu svoje objektive putem planiranja, organiziranja i kontroliranja njihovih resursa, uključujući postizanje obaveze svojih uposlenika (motiviranje). Posljednjih dvadeset godina, nekoliko autora (npr. Stewart, Mintzberg) su pokušali da promijene ovaj generalni pristup te idu ka orijentiranijim analizama onoga što zapravo menadžeri rade.

8. Mintzberg (1973.), npr. izvještavajući o svojoj opsežnoj studiji o menadžerskom radu, podvlači brojne ključne uloge koje se regularno pojavljuju u takvom radu. On opisuje ove uloge kao organizacijske skupove ponašanja identificirane sa pozicijom, i sublimira ih u tri osnovne grupe: - interpersonalna uloga, - informacijska uloga, - odlučivačke uloge.

9. Ključne uloge menadžera su ilustrirane u slijedećoj tabeli(Mintzberg, 1973. u Cole, 1996:5):Iako su ove uloge prepoznatljive, još uvijek su definirane vrlo uopćeno, i postoji dodatni problem koji poneki od njih je uinterakciji sa ne-menadžerskim poslovima (npr. posmatrač, pregovarač).

10. Stewartova (1994.), trudeći se da definira menadžment, pokazuje kako je teško proizvesti dovoljno fokusiran i razumljiv odgovor. Ona ističe da ustvari ne postoji samo jedna, već tri kategorije pozicije menadžmenta: prva - nivo proizvodi direktnuodgovornost za druge ljude, druga - odgovornost za druge menadžere, i treća - odgovornost za multiple funkcije („opći menadžer“). U svakoj od ovih funkcija nosilac posla se suočava sa nekoliko krucijalnih težnji: - učenje, u smislu šta to znači biti menadžer na tom određenom nivou (npr. koju ulogu treba igrati), - učenje, kako unaprijediti sposobnost prosuđivanja drugih (jer će se morati oslanjati jedni na druge kako se zadaci budu delegirali), - učenjem kako razumjeti nečije kapacitete i slabosti, - učiti kako se nositi sa stresom.

11. Potraga za „upotrebljivom” definicijom „menadžmenta“ koja nije previše generalna se nastavlja. U zadnje vrijeme, stručna literatura se suočava sa menadžmentom kao skupom aktivnosti koji uključuje: - planiranje, - organiziranje, - motiviranje i - kontroliranje.Ovaj pristup pomaže u omogućavanju rada menadžmenta u istraživačke svrhe.

12. Danas se razlikuje koncept „menadžmenta” od koncepta „administracije”. Ranije su ovi koncepti bili manje - više inter-promjenjivi. Sam Fayol je koristio francusku riječ administracija da označi ono što bi se danas shvatalo kao „menadžment“ u njegovom orginalnom tretiranju ove teme. To također smatra i Lyndall F. Urwick. Posljednjih pedeset godina, termin „menadžment“ se puno shvata kao „uključivanje“ nego „administracija“, što je imalo tendenciju da bude shvaćen kao oskudniji proces razvoja i održavanje procedure, npr. kao u kancelarijskoj administraciji. Na „administraciju“ se posmatralo primarno kao na aspekt organiziranja, dok se „menadžment“, brine o planiranju, kontroliranju i motiviranju uposlenika.

13. O bilo kojem gledištu pri definiranju menadžmenta, može se realno raspravljati unutar konteksta organizacije. Brech (1965.) je opisao organizaciju kao „okvir procesa menadžmenta“. Mora se uzeti u obzir, da ovaj „okvir“ autori objašnjavaju na nekoliko načina. Definicija organizacije još nije u potpunosti prihvaćena mada postoje neki uobičajeni prihvaćeni elementi organizacija kao što su svrha, ljudi i strukuktura. To je istaknuto u slijedećim definicijama:

14. „Organizacije su zamišljene ljudske strategije dizajnirane za postizanje određenih objektiva“ (Argyris, 1960). „Ako su organizacije sistemi ponašanja dizajnirani da omoguće ljudima i njihovim mašinama postizanje ciljeva, organizacijski oblik mora biti pridružena funkcija ljudskih karakteristika i prirode okruženja zadatka“ ( Simon, 1976). „Organizacije su sistemi međuovisnih ljudskih bića“ (Pugh, 1990). „Organizacije su postavljene za postizanje svrha koje pojedinci ne mogu sami postići. Tada organizacije obezbjeđuju značenje rada sa drugima radi postizanja ciljeva... koji su određeni onim tko je u najboljoj poziciji da utiče na njih... Ključna karakteristika organizacija jeste njihova kompleksnost“ (Stewart, 1994).

15. Pri analiziranju teorije menadžmenta, pristupi teoriji organizacije imaju tendenciju da prate klasične ljudske odnose i sistemske perspektive. Klasični pristup koncentrira pažnju na strukturu organizacije i sve ostalo što je potrebno da se ona održi (organizacijski dijagrami, procedure, kanali komunikacije, itd.). Pristup „ ljudski odnosi ”, ljude prikazuje kao organizaciju. Stoga je od suštinskog značaja prvo razmatrati probleme grupnih i individualnih potreba prije nego stvari kao npr. struktura, nivoi autoriteta, odlučivanje. Obogaćivanje posla je tipični primjer pristupa ljudskih odnosa dizajniranju organizacije.

16. Sistemski pristup ima za cilj opisati organizaciju u kontekstu otvorenih sistema, koji odgovaraju eksternim i internim uticajima u razvijanju i postizanju njihovih objektiva. Ključna područja pažnje za sistemske teoretičare uključuju odnose između formalnih i neformalnih (ili neoficijelnih) organizacija, eksterne okoline, pitanje granica, organizacijske kulture i uticaja tehnologije.

17. Kontingencijski pristup ima za cilj razvoj teorije sistema balansiranjem brojnih ključnih organizacijskih varijabli unutar datog konteksta (i eksternog i internog). Ovaj pristup je usvojen od većine modernih teoretičara u njihovoj potrazi za optimalnim organizacijskim profilom - struktura, strategijom, zapošljavanjem, itd.

18. Posljednjih pedeset godina uticaj bihevioralnih nauka na studije o ljudima na radnom mjestu vodilo je ka razmatranju teorije organizacije preko teorije menadžmenta. Na menadžment se više nije gledalo kao na kontrolirajući faktor u radnim organizacijama, već se on posmatrao kao funkcija organizacije. Težište je bilo da se omogući da se organizacijska svrha definira i upotpuni usvajanjem promjene i održavanjem radnog balansa između varirajućih, i konstantno konfliktnih, pritisaka pri radu u organizacijama.

19. Handy (1993.) je u diskusiji o ulozi menadžera, istakao da su ključne varijable sa kojima se menadžer mora suočavati sljedeće: - ljudi, - rad i strukture, - sistemi i procedure. Ove varijable se ne mogu rješavati izolirano, već unutar ograničenja sredine u kojoj Handy nalazi tri krucijalne komponente: - ciljeve organizacije, - dostupnu tehnologiju i - kulturu organizacije (vrijednosti, uvjerenja, itd.). Svi ovi faktori su međusobno povezani, pa će promjena jednog biti povezana sa promjenom drugog faktora. Uspješno upravljati znači balansirati ove faktore na način koji je kompatibilan potrebama organizacije u određenom vremenskom periodu, što je primarno kontingencijskom pristupu menadžmenta.

20. Sistematski pristup organizacijama je baziran na tri glavna elementa: - input, - razgovor i - feedback. Proces menadžmenta se „ brine ” o sva tri elementa, posebno o procesima konverzacije organizacija. Drucker (1955.) je prvi istakao, da se menadžment brine o „ sistemskoj organizaciji ekonomskih resursa “ i zadatak mu je da ove resurse učini produktivnim. Slijedeće projekcije menadžmenta predstavljaju ideju menadžmenta kao proces konverzacije, opisuje njegove osnovne elemente i naglašava da je menadžment orijentiran prema rezultatima kao i djelovanju.

21. Funkcije menadžmenta Menadžment nije izolirana aktivnost. To je prije svega opis varijacije aktivnosti koje izvode oni članovi organizacija čija je uloga ta da je „menadžer“ neko tko ili ima formalne odgovornosti za rad jedne ili više osoba u organizaciji, ili je odgovoran za obaveze specijalističkog nadzora u svrhu podrške ključnih menadžmentskih aktivnosti. Ove su aktivnosti generalno grupirane u terminima aktivnosti planiranja, organiziranja, motiviranja, i kontroliranja. Ove grupacije opisuju aktivnosti koje predstavljaju ono što menadžeri izvode u praksi, primarno u terminima njihovih input-a apliciraju to kako na pozicije supervizije i juniorskog menadžmenta, tako i na uloge srednjeg i seniorskog menadžmenta.

22. Grupiranje aktivnosti menadžera se mogu sumirati na slijedeći način: - planiranje – odlučivanje o objektivnosti ili ciljevima organizacije i pripremama za njih, - organiziranje – određivanje aktivnosti i iznalaženje odgovora za postizanje planova, koordiniranje aktivnosti i odgovornosti u odgovarajuću strukturu, - motiviranje – susret sa socijalnim i psihološkim potrebama uposlenika za upotpunjavanje organizacijskih ciljeva, - kontroliranje – aktivnosti monitoringa i evaluacije, i obezbjeđivanje korektivnih mehanizama.

23. Ove tradicionalne grupacije “POMC pristup” su definirane tako da predstave okvir menadžmenta. Treba istaći da one ne dimenzioniraju proces, već nude odgovor šta konstituira menadžment, ali su i adekvatan način opisivanja ključnih aspekata rada menadžera u praksi.Ovaj pristup se radije fokusira na funkcije (inputs) menadžera nego na rezultate (outputs). Također, ignorira elemente uloge menadžerskog posla, i ne uzima u obzir različite nivoe menadžerskog posla.

24. Planiranje je aktivnost koja uključuje odlučivanje o brojnim ishodima, organizacijskim ciljevima (objektivama), značenjima (planovima), sprovođenju (načelima), i rezultatima. To je aktivnost koja zauzima mjesto nasuprot (1) organizacije eksterne okoline, i (2) organizacije internih snaga i slabosti. Planiranje može trajati dugo, (u strateškom i korporativnom paniranju) ili kratko (u postavljanju godišnjih odjelnih budžeta). Dugotrajno planiranje obično pretpostavlja vremensko razdoblje od 5 godina pa i duže. Kratkotrajno planiranje može biti bilo koji period od trenutne budućnosti (kriza menadžmenta) pa do jedne godine. Planovi se moraju operacionalizirati. Ovo uključuje detaljnu organizaciju i koordinaciju zadataka, te ljudskih i materijalnih resursa koji su potrebni za izvođenje.

25. Motivacijske aktivnosti menadžera su primarno praktične u njihovoj namjeri kada, pri postavljanju planova i izvršavanja istih, menadžeri moraju zadobiti obavezivanje od strane uposlenika. To je primarno pitanje vođenja ili stila menadžmenta. Aktivnosti kontrole se brinu prije svega o mjerenju napretka i ispravljanju devijacija. Osnovne funkcije kontrole su: - uspostavljanje standarda performansi, - mjerenje aktuelnih performansi nasuprot standarda, - korektivno djelovanje kada je prigodno.Aktivnosti kontroliranja djeluju kao feedback mehanizam za sve menadžerske akcije. Stoga, njihova upotreba je krucijalna za uspjeh menadžmenta.

26. Weihrich i Koontz (1998.) kao i ostali navedeni autori (Cole, Argyris, Simon, Pugh, Stewart,...), ističu da je osnovni zadatak menadžera da učinkovito i efikasno preoblikuje inpute u otpute. Slika ilustrira model inputa i outputa:

27. Proces može biti preoblikovan i posmatran iz različitih perspektiva. Autori literature o menadžmentu gledaju na proces preoblikovanja u skladu sa svojim osobnim pristupom menadžmentu. Najobuhvatniji i najkorisniji pristup u artikuliranju posla menadžera je onaj u kojem se kao okvir za organiziranje znanja o upravljanju koriste menadžerske funkcije: - planiranje, - organiziranje, - kadrovsko popunjavanje (upravljanje ljudskim resursima), - vođenje i - kotroliranje.Uočava se da seproces menadžmenta može posmatrati i sa aspekta “odigravanja” uloga.

28. Slika ilustrira proces menadžmenta:

29. Minzberg je ulogu menadžera definirao kao skup ponašanja koji je karakterističan za osobu na određenom položaju. Mintzebrg je posmatrao i proučavao posao pet glavnih rukovodilaca i došao do zaključka da menadžeri igraju deset uloga koji se mogu svrstati u glavne kategorije: - međuljudsku, - informacionu i - odlučivačku.

30. Međuljudska uloga proizolazi iz menadžerovog zvaničnog autoriteta i nju menadžer koristi kad nastupa kao figura, vođa i veza. Kao figura - menadžer predstavlja organizaciju pred drugima, kao vođa - vodi kadrovsku politiku, obučava, procjenjuje, motivira i vodi ljude a kao veza - održava kontakte sa drugim organizacijama. Informaciona uloga sastoji se u tome što menadžer prima, skladišti i šalje informacije kao redar, kao sijač i kao predstavnik. Kao redar, menadžer prima i skladišti informacije koje prima iz internih i eksternih izvora; kao sijač, on ili ona daju informacije organizaciji; i kao predstavnik, menadžer daje informacije grupama „izvan” organizacije – osnivaču,vlasniku, ...i ostalima.

31. Odlučivačkav uloga menadžera podrazumijeva odluke koje on donosi u vezi s aktivnostima organizacije kao preduzetnik, kao pomiritelj, kao raspoređivač resursa ikao pregovarač (Mintzebrg, 1973. u Wren i Voich, 2001:27).Ova dva pristupa – funkcija i uloga, predstavljaju dva povezana načina za ispitivanje jedne iste aktivnosti, a to je ono što menadžeri rade. Uočava se da funkcije procesa menadžm enta pružaju bolji, opći okvir i uspješno se uklapaju u savremenu terminologiju.

32. Prema većini autora ( Blackett, Burns, Covey, Cole,.... ) menadžement ima određeno univerzalno značenje bez obzira na djelatnost na koju se odnosi. Ono se zasniva na - planiranju, - organiziranju,- vođenju, - kadrovskom djelovanju i- kontroli.

33. Literatura:Argyris, C. 1960. Understanding Organisational Behaviour. Tavistock.Brech, E.,F.,L. 1975. Principles and Practice of Management, 3rd edition. Longman.Cerović, Z. 2003. Hotelski menadžment. Opatija: Fakultet za turistički i hotelski menadžment.Cole, G.,A. 1996. Management Theory and Practice. London: Aldine Place.Drucker, F., Peter. 1995. Managing for the Future. New York: Dutton.Fayol, H. 2006. Opšti i industrijski menadžment. Novi Sad. Adižes.Handy, C. 1993. Understanding Organisations, 3rd edition, Penguin Books.O´Donnell, C. & Koontz, H. 1984. Management. Europe: McGraw-Hill Education.Theodossin, E. 1983. Tehoretical perspectives on the management of planned educationalshange. British Education Research Journal, 9 (1):81-90.Wren, A., D. I Voich, Jr.,D. 2001. Menadžement, proces, struktura i ponašanje. Beograd: PS Grmeč – Privredni pregled.Weihrich, H. i Koontz, H., 1998. Menadžment. 11. izdanje. Biblioteka Gospodarska misao Zagreb: Mate.

34. Planiranje Planiranje je osnovna i polazna funkcija menadžmenta i ima dugu istoriju. Džorž Stajner (George Steiner) je bio autor koji se najviše bavio istraživanjem semantike pojma planiranja. Stajner je utvrdio da pojam planiranje potiče od latinske riječi „planus“ što znači površina stana. Pojam se dosta dugo koristio kod izrade nacrta, skica za građevinske objekte ili njihove dijelove. Tako je planiranje prvobitno imalo primjenu u oblasti arhitekture i građevinarstva. Dokaz tome je da je planiranje bilo tretirano još u XVI vijeku, te je na osnovu toga urađen nacrt čuvene crkve Svetog Petra u Vatikanu (Steiner, 1969:5). Stajner je planiranje dovodio u vezu sa poslom u kojem treba odrediti „šta da se uradi, kada to treba uraditi, kako i ko treba da uradi određene stvari“.

35. Plan kao nacrt ili program, osigurava racionalni pristup ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva i ima zadatak da organizaciji osigura slijedeće: - zbog čega ona postoji i šta joj je osnovno područje djelovanja, - koje su joj dobre, a koje loše strane, - koje prilike i prijetnje dolaze iz eksterne okoline, - prepoznavanje i uspostavljanje odgovarajućih standarda poslovanja i - definiranje pravila ponašanja (politika) koje će svi uposlenici (članovi organizacije) poštovati pri izvršavanju ciljeva organizacije (ustanove,....).U skladu sa gore navedenim, pojavljuju se i slijedeća pitanja: - Gdje se organizacija (ustanova, ....) trenutno nalazi? - Gdje se želi „vidjeti“ u budućnosti? - Kako će stići do postavljenog cilja?

36. Za odgovore na postavljena pitanja u procesu planiranja, odnosno određivanja onoga što organizacija (ustanova,.....) želi postići, potrebna je i nova dimenzija menadžmentu, tzv. dimenzija „odlučivanja“. Dakle, potrebne su odluke kojima se utvrđuje plan, čime se definiraju ciljevi za sva poslovna područja za određeno razdoblje (Osmanagić-Bedenik, 2002:29). Planiranje obuhvata misaoni slijed različitih mogućnosti djelovanja na koji se nadovezuju odluke o optimalnim mogućnostima sa stajališta definiranih ciljeva.

37. Planiranje se vrlo često definira kao odlučivanje o budućnosti, međutim u određenim slučajevima postoje izvjesne razlike. Planiranje je svojevrsno razmišljanje unaprijed o budućnosti ili kako Fayol tvrdi da planiranje predstavlja „manifestiranje različitih prilika i različitih načina“ kako ostvariti željenu budućnost (Fayol, 2006). Drugim riječima, planiranje je odlučivanje o budućnosti, čime se utvrđuje put poslovnog procesa u cjelini i u njegovim dijelovima. Odluke se ne zasnivaju samo na sistemskoj kognitivnoj pripremi, već proizilaze uz trenutnih situacija i to uglavnom intuitivno, jer u praksi veliki broj odluka je upravo takve prirode, pa se termini planiranja i odlučivanja ne mogu poistovijetiti. Wöhe navodi: „Planiranje je takvo odlučivanje koje ne počiva na improvizaciji“ (Wöhe, 1973:128).

38. Planiranje je uslovljeno zbog dva konceptualna razloga: - ograničenosti resursa i - neizvjesnosti okruženja. Ograničenost resursa uvjetuje učinkovitiju upotrebu tih resursa kako ne bih došlo do njihovog iznenadnog „iscrpljivanja“ i posljedica koje iz tog proizilaze, pa se planiraju eventualni modaliteti njihove supstitucije. Neizvjesnost okruženja uvjetuje potrebu planiranja, pri čemu se plan može tretirati kao jedan od instrumenata ovladavanja tim okruženjem (Dujanić, 2007:27).

39. Različiti pristupi planiranju Veliki broj autora planiranje posmatra kao proces u kome rukovodioci (menadžeri) „gledaju“ u budućnost i biraju alternativne smjerove akcije. Kreiranjem smjerova akcije, automatski se definiraju ciljevi i načini njihove realizacije. Sve ove aktivnosti planiranja su rezultat velikog broja planskih odluka. Zbog ovih razloga planiranje nije samo donošenje planova, već je to donošenje niza drugih odluka – ciljeva, strategija, politika, programa, projekata, budžeta i slično. Dok se planiranjem utvrđuje koje odluke treba donijeti, prognozom se predviđa da će budući događaji vjerovatno nastupiti. Prognoza je dakle vrlo važan i neizostavan dio procesa odlučivanja. Kako je planiranje usmjereno na budućnost, potrebne su i procjene očekivanja. Na osnovu takvih prognoza i očekivanja, kreiraju se alternativni planovi kao alternativne mogućnosti ostvarenja cilja. Nakon toga se odlučuje, odnosno bira i usvaja jedan od alternativnih planova. Ovakvim odlukama se definiraju veličine prema kojima se menzurira ostvarenje i odstupanje od plana.

40. Taylor, kao predstavnik naučnog upravljanja, isticao je veliku važnost planiranja. Po njemu, poslove planiranja moraju da obavljaju specijalisti. Fayol je tvrdio da planiranje predstavlja „ manifestaciju različitih prilika i različitih načina “ kako ostvariti željenu budućnost. Fayol dalje navodi da su glavne karike u procesu planiranja, „plan akcije“ koji sadrži predviđene putanje akcije, faze kroz koje prolazi planiranje i metodologija koja se koristi.Plan akcije predstavlja projekciju budućnosti kroz događaje koji se mogu desiti. Plan akcije počiva na tri nezaobilazna elementa: - Resursima organizacije (zgrade, oprema, materijali, ljudi, itd.); - Prirodi i značaju radnog procesa; - Budućim trendovima (tehnološki, komercijalni, finansijski itd.).

41. Obzirom da menadžeri u planiranju anticipiraju smjer akcija, tada su rezultati planiranja „planske odluke“. Ovo znači da planiranje nije isključivo donošenje planova već donošenje i drugih odluka – ciljeva, strategija, politika, programa, projekata, budžeta i slično. Ovakva shvatanja su omogućila nekim autorima razmišljanje o mogućnosti „kontrole budućnosti“ (Ackoff, 1970:1). To znači da je planer u situaciji da kontrolira budućnost, odnosno, da utiče na nju anticipirajući sve korake koji će nastupiti i u budućnosti realizirati.

42. Ackoff ističe da planiranje utemeljuje tri veoma važne dimenzije: - Planiranje kao proces anticipiranog odlučivanja kroz donošenje odluka organizacije u cilju preduzetih akcija u budućnosti. - Planiranje je sistem odluka koje su neophodne za budućnost koju organizacija želi. - Planiranje je proces koji je projeciran prema preduzimanju jednog ili više koraka koji vode ostvarivanju ciljeva u budućnosti.

43. Krajem prošlog stoljeća Mintzberg je pokušao da obuhvati sve pristupe u definiranju planiranja. On artikulira pet vjerovatnih pristupa pri objašnjavanju planiranja kao funkcije menadžmenta. To su: - Planiranje kao razmišljanje o budućnosti. I ono je u okviru ostvarenja željene budućnosti. Ovdje se javljaju problemi u smislu preciznog planiranja jer je planiranje uokvireno. Drugim riječima, ukoliko bi prihvatili navedenu definiciju svaki posao koji zamislimo samo nekoliko minuta prije izvođenja, mogao bi da se podvede pod planiranje (npr. obavljanje telefonskog razgovora i sl.).

44. - Planiranje kao kontrola budućnosti kroz razmišljanje o budućnosti u smislu realizacije predviđenih akcija za ostvarenje cilja. Mintzberg (1994.) smatra da ovakvo shvatanje planiranja ima nedostataka jer se izjednačava sa širim pojmom menadžementa. - Planiranje kao proces donošenja odluka gdje je suština planiranja zasnovana na donošenju odluka. Mintzberg i ovakvo objašnjenje planiranja shvata kao pojednostavljeno. Ovdje se planiranje takođe poistovjećuje sa menadžmentom, jer je akcenat na donošenju i primjeni odluka.

45. - Planiranje kao integralni proces donošenja odluka pri čemu planiranje predstavlja uokvirenu definiciju u odnosu na prethodnu. Ona znači da planiranje podrazumijeva integralni proces donošenja niza međusobno povezanih odluka. Ovakav stav je imao i Ackoff naglašavajući kako je „planiranje neophodno kada budućnost koju želimo zahtjeva niz nezavisnih odluka“. Odnosno, planiranje mora da inkorporira postojanje jednog sistema međusobno povezanih odluka. - Planiranje kao formalizirana procedura koja rezultira integralnim sistemom odluka. Ova definicija akcentira potrebu za formalizacijom planiranja i postojanjem sistema odluka. Tako se postiže racionalnost procesa i artikuliraju se želje. Mintzberg smatra da je ovaj pristup definiranja planiranja najprihvatljiviji (Mintzberg, 1994).

46. Iz prethodno navedenog može se zaključiti da je planiranje proces donošenja upravljačkih (planskih) odluka.Znači, radi se o racionalnom, analitičkom, sistematičnom i integralnom procesu. Planiranje obuhvata dva važna momenta, a to su: - da planiranje zahtijeva određeni nivo formalizacije i - da podrazumijeva donošenje većeg broja odluka.

47. Menadžeri ( rukovodioci ) u okviru planiranja donose veliki broj odluka, a prije svega sagledavaju ciljeve. U okviru ciljeva postoje uže i šire odluke, kao što su vizija, misija ili zadaci. Pored ciljeva menadžeri formuliraju i politike, planove, strategije, programe, projekte, budžete, pravila, postupke, procedure itd. Ne može se smatrati da je suština planiranja donošenje odluka. Donesene odluke predstavljaju put ka preduzimanju akcije. Plan je jedan od „proizvoda“ procesa planiranja i mnogi autori smatraju da nije najvažniji. Neki autori smatraju da je planiranje naučna disciplina koja je nastala iz menadžmenta (Weihrich i Koontz, 1998).

48. Planiranje kao funkcija menadžmenta Kao „primus inter pares“, planiranje je primarna faza menadžmenta. Kako je menadžment usmjeravanje sistema iz početnog ka željenom stanju, planiranje je sistematsko razmišljanje o željenoj budućnosti i svjesnom djelovanju u sadašnjosti na njenom ostvarivanju. Dakle, planiranje podrazumijeva aktivnost donošenja planskih odluka i traženje pravog pravca akcije. Planiranjem se donose odluke kojima se definira željeno stanje i artikuliraju načini za njegovo realiziranje.

49. Mintzberg navodi da je povezanost planiranja i menadžmenta u analogiji sa podjelom mozga na lijevu i desnu hemisferu. Lijeva strana je povezana sa serijom linijskih aktivnosti koje zahtijevaju racionalan pristup, logično i sistematsko razmišljanje, verbalno komuniciranje i usmjerenost ka ciljevima. Sa druge strane, desna strana je zadužena za neke nestrukturirane operacije, više je sklona neverbalnonom komuniciranju, spontanosti i emocijama. Po Mintzbergu ove aktivnosti su povezane jedna sa drugom kao i dvije hemisfere mozga. Obje reguliraju najznačajnija pitanja funkcioniranja organizacije. Planiranje obuhvata seriju logično povezanih koraka i eksplicitnu analizu, zbog čega je Mintzberg planiranje i projecirao na lijevu stranu. Menadžment je postavio na desnu stranu jer označava susretanje sa neizvjesnošću, nejasnom i kompleksnom situacijom, bez reda, pa inklinira kreativnosti i intuiciji.

50. Elementi koji dimenzioniraju planiranje su: - Anticipiranje budućnosti i određivanje najboljeg smjera akcije za ostvarivanje organizacionih ciljeva, čime se omogućava precizno definiranje i uspješno ostvarivanje postavljenih ciljeva. - Rezultat planiranja su planske ili upravljačke odluke koje obuhvataju najvažnije aspekte funkcioniranja i aktivnosti organizacija. Za formuliranje tih odluka mora postojati visok nivo međusobne koordinacije. - Kako planiranje prethodi drugim funkcijama (fazama), odnosno aktivnostima procesa menadžmenta (organiziranju, vođenju, kadrovskom djelovanju i kontroli), evidentna je povezanost između funkcije planiranja i kontroliranja, jer se kontrolom provjerava efikasnost planiranja i dobivaju nove infromacije kao inputi za naredne cikluse planiranja.