SYMULACYJNE GRY DECYZYJNE JAKO NARZĘDZIE KSZTAŁCENIA MENEDŻERÓW

1. SYMULACYJNE GRY DECYZYJNE JAKO NARZĘDZIE KSZTAŁCENIA MENEDŻERÓW Witold T. Bielecki

2. Plan wykładu • Metody kształcenia menedżerów. • Definicje symulacyjnych gier decyzyjnych. • Symulacja i modele symulacyjne. • Klasyfikacje symulacyjnych gier menedżerskich. • Efektywność dydaktycznych gier symulacyjnych. Witold T. Bielecki

3. Cele treningu menedżerów • skuteczne analizowanie trudnych sytuacji decyzyjnych, formułowanie właściwych pytań i wniosków, podejmowanie najlepszych decyzji (metoda sytuacyjna), • odgadywanie i rozumienie stanowisk osób zaangażowanych po obu stronach sytuacji konfliktowych oraz ich rozwiązywanie przez umiejętne negocjacje (metoda inscenizacji), • szybkie docieranie i zbieranie właściwych danych i informacji, ich analiza i wyciąganie wniosków dla podjęcia optymalnych decyzji (metoda analizy przypadków). Witold T. Bielecki

4. METODY WSOPMAGAJACE ROZWIĄZYWANIE TRUDNYCH PROBLEMÓW • Burza mózgów (Brainstorming). • Odwrócona burza mózgów (Reverse Brainstorming). • Synektyka (Synectics). • Analogie Gordona (Gordon method). • Sprawdzanie listy (Checklist Method). • Swobodne skojarzenia (Free Association). • Wymuszone związki (Forced Relationships). Witold T. Bielecki

5. Metoda grupowego notatnika (Collective NotebookMethod). • Heurystyki (Heuristics). • Metoda naukowa (Scientific Method). • Analiza wartości (Value Analysis). • Lista atrybutów (Attribute Listing). • Wykreślanie macierzy (Matrix Charting). • Podejście wielkiego marzenia (Big-Dream Approach). • Analiza parametryczna (Parameter Analysis). Witold T. Bielecki

6. Jeżeli uczenie się – jako trwały przyrost wiedzy w wyniku refleksji następującej po przebytym doświadczeniu – i jego skuteczność zależą od zastosowanej metody i sposobu przeżycia owego doświadczenia, to symulacyjne gry menedżerskie pełnią właśnie rolę ułatwiającą i przyspieszającą podnoszenie kwalifikacji i umiejętności, dzięki stworzeniu możliwości dosłownego przeżycia pewnego doświadczenia Witold T. Bielecki

7. Eksperymentalne metody nauczania: • metoda przypadków, • metoda sytuacyjna i inscenizacji, • metody prezentacji: wykłady, prezentacje indywidualne i grupowe uczestników, laboratoria typu pokoje konferencyjne, • metody symulacyjne (nie będące grami): symulacja zdarzeń, odgrywanie otrzymanych ról, metoda skrzynki pocztowej, • metody aktywnego treningu. Witold T. Bielecki

8. Pojecie [gra] wydaje się być w stanie objąć wszystko w co mogą “grać” zwierzęta, dzieci i dorośli: gry zręcznościowe i umiejętnościowe, gry przygodowe, zgadywanki, gry loteryjne, wystawy i przedstawienia wszystkich rodzajów. Zaryzykujemy nazwanie kategorii “gra” jedną z najbardziej fundamentalnych w życiu. J. Huizinga (1955, s. 28) Witold T. Bielecki

9. Z punktu widzenia wzajemnych relacji między uczestnikami, możemy wyróżnić gry: • dwuosobowe niekooperatywne i kooperatywne, • wieloosobowe niekooperatywne, • wieloosobowe kooperatywne z przechodnią użytecznością, • wieloosobowe kooperatywne bez przechodniej użyteczności,wielochodowe (wielookresowe) gry niekooperatywne. Witold T. Bielecki

10. Z punktu widzenia informacji towarzyszącej grze wyróżniamy gry: • z pełną informacją, • z niepełną informacją, • z doskonalą informacją, • z niedoskonałą informacją, • z idealnym sprzężeniem zwrotnym, • powtarzalne, • z ograniczoną racjonalnością, • losowe. Witold T. Bielecki

11. Management games to wszelkiego rodzaju gry dotyczące planowania i kierowania dowolnego typu organizacjami czy przedsięwzięciami, gdzie zysk nie jest jedynym kryterium powodzenia. Pomagają one opanować uczestnikom trudną sztukę podejmowania decyzji w warunkach strukturalnej niepewności i konieczności realizacji wielu, często sprzecznych ze sobą celów. Witold T. Bielecki

12. Pierwszą grą, która znalazła szersze zastosowanie i popularność była Top Management Game opracowana przez Andligera w 1956 roku, a następną zaprojektowana i opracowana przez Greene’a i Andligera Business Management Game na zamówienie dla McKiney & Company. Natomiast gra Top Management Decision Game autorstwa Schreibera stała się pierwszą grą symulacyjną wykorzystywaną w programach nauczania biznesu w wyższych uczelniach USA (zob. Riccardi 1957). Gra ta została także opisana w Harvard Business Review w roku 1958, a spopularyzowana przez American Management Association (stąd w literaturze przedmiotu można spotkać najczęściej nazwę AMA - Top Management Decision Simulation). Istnieją dowody na to, że wcześniej, bo już w latach trzydziestych symulacyjne gry pod nazwą “Gry awaryjne” i “ Krasnyj tkacz” były wykorzystywane w Związku Radzieckim (zob. np. Radosiński 1997). Witold T. Bielecki

13. Walory gier symulacyjnych: • pozwalają na praktyczne wdrożenia teorii w warunkach wolnych od ryzyka finansowego, • są bardzo skutecznym narzędziem dydaktycznym wyzwalającym emocje i dającym dużo przyjemności i satysfakcji (co, jak się okazało jest ważne nie tylko w pedagogice, ale także w andragogice), • znacznie przyspieszają proces uczenia się w porównaniu z innymi metodami, Witold T. Bielecki

14. uświadamiają uczestnikom ważność umiejętnych stosunków międzyludzkich i komunikowania się, • pozwalają uczestnikom na niemal bezpośrednie przeniesienie zdobytego w treningu doświadczenia na grunt własnego środowiska pracy, • pozwalają na wyczucie wrażliwości rozwiązań trenowanych problemów na zmiany warunków otoczenia, • umożliwiają szybką prezentację skomplikowanych sytuacji problemowych z jakimi menedżerowie mają do czynienia w rzeczywistości. Witold T. Bielecki

15. Skuteczność symulacji • bazuje na wyselekcjonowanych opisach (scenariuszach) sytuacji realnych, • ma odniesienie do aktualnej pracy uczestnika lub środowiska w którym działa, • zmusza do podejmowania decyzji i ujawnia uczestnikom skutki tych decyzji, Witold T. Bielecki

16. pozwala na szybką ocenę skuteczności posunięć uczestników, • jest kompleksowa, obejmuje swoim zakresem sferę zbliżoną do sfery zadań uczestnika, • jest interakcyjna – skutki decyzji zależą także od decyzji rywali, • daje możliwość porównania osiągniętych wyników z wynikami konkurentów. Witold T. Bielecki

17. Symulacyjne gry decyzyjne polegają na włączeniu w proces symulacji, oparty na skomplikowanym matematycznym modelu, żywych ludzi jako decydentów Witold T. Bielecki

18. Korzyści wynoszone z treningu opartego o grę symulacyjną • przyrost wiedzy, • możliwość wykorzystania swoich dotychczasowych umiejętności i doświadczenia, • wzrost umiejętności decyzyjnych w warunkach strukturalnej niepewności, • uświadomienie sobie konieczności pewnych działań w pewnych sytuacjach, Witold T. Bielecki

19. możliwość obserwowania postępu w poprawianiu swoich decyzji, • dzielenie się wspólnymi doświadczeniami z ludźmi z tej samej grupy zawodowej, • obcowanie ze źle ustrukturalizowanymi, rozmytymi i niepewnymi problemami decyzyjnymi w sposób pozbawiony rzeczywistego ryzyka finansowego. Witold T. Bielecki

20. W wyniku zestawienia roli uczestników i modelu wyróżnia się cztery możliwości: • rola nie symulowana w nie symulowanym środowisku (szachy), • rola symulowana w nie symulowanym środowisku (konkurs architektoniczny), • rola nie symulowana w symulowanym środowisku (manewry wojskowe), • rola symulowana w symulowanym środowisku (gry kierownicze). Witold T. Bielecki

21. Trapp, Knootz, Peel i Ward (1995) przeprowadził badania wśród studentów Agricultural Economics Department Oklahoma State University. W tych badaniach gry symulacyjne osiągnęły przeciętną ocenę 6,72 przy odchyleniu standardowym 0,67. Następne w kolejności były: analiza przypadków (5,55 i 0,7), nauczanie eksperymentalne (5,39 i 0,54), a na ostatnim miejscu uplasował się tradycyjny wykład (5,32 i 0,47). Witold T. Bielecki

22. Z badań porównawczych przy wykorzystaniu gry MICROMATIC (Scott & Stricland 1985) przeprowadzonych na grupie 146 studentów i 124 praktykach, wynikała u obydwu grup, wysoka ocena użyteczności gier symulacyjnych jako metody dydaktycznej Symulacyjne gry decyzyjne zostały wyraźnie wskazane jako najbardziej efektywna metoda nauczania. Jednocześnie zostały uznane jako najbardziej komplementarna metoda do tradycyjnego wykładu. Pozostałe metody należy uznać za wzajemnie substytucyjne. . Witold T. Bielecki

23. Ciekawe porównanie zachowania uczestników symulacyjnych gier menedżerskich w pierwszych cyklach rozgrywki z ich zachowaniem w dalszych cyklach, kiedy to zdobyli już pewne nowe doświadczenie, zrobili (Wellington, Faria, Whiteley & Nulsen 1995). Wyróżnili oni w grze dwa rynki, na których należało stosować rożne strategie marketingowe: push i pull. Badania przez nich przeprowadzone wskazały, iż nie ma istotnej różnicy między uczestnikami w percepcji strategii push i pull w żadnym z badanych okresów decyzyjnych, natomiast jest znacząca różnica w zachowaniach przy podejmowaniu decyzji. Ponieważ każdy z tych rynków wymagał stosowania innego podejścia, uczestnicy wyraźnie zaczęli dostosowywać swoje decyzje do charakteru rynku, na którym działali, i było to bez wątpienia efektem zrozumienia przez nich specyfiki danego rynku. Witold T. Bielecki

24. Specht i Sandlin (1991) przeprowadzili bardzo interesujące badania, porównując metody tradycyjnego szkolenia (wykład) z treningiem opartym na symulacyjnej grze menedżerskiej. Badania te miały za zadanie uzyskanie odpowiedzi na trzy pytania: • Czy istnieje istotna różnica między skutecznością dwóch typów szkolenia mierzona zaraz po zakończonym kursie? • Czy istnieje istotna różnica między skutecznością dwóch typów szkolenia mierzona w sześć tygodni po kursie? • Czy istnieje istotna różnica między skutecznością dwóch typów szkolenia mierzona w odległym czasie po kursie? Witold T. Bielecki

25. Badania robione były za pomocą specjalnie przygotowanych testów sprawdzających, którym poddawane były obie grupy słuchaczy kształcone tymi dwoma metodami. Potwierdziły one zdecydowanie większą skuteczność metod symulacyjnych przy zapamiętywaniu zdobytej wiedzy po dłuższym okresie. Symulacyjne gry menedżerskie weryfikują wiedzę nie przez znajomość definicji, ale przez rozumienie problemów i zjawisk. Witold T. Bielecki

26. Inne interesujące badania nad symulacyjnymi grami menedżerskimi, przeprowadzone przez Faria, Dickinson i Whiteley (1992), skupiały się na: • analizie czynników tworzących bądź wpływających na symulowane środowisko, • aspektach skuteczności nauczania czy – szerzej – podnoszenia kwalifikacji za pomocą takich narzędzi, • porównaniu zalet symulacyjnych gier menedżerskich verso inne metody nauczania, • zewnętrznej wiarygodności wykorzystywanego w grze modelu. • Badano np. występowanie korelacji między skutecznością decyzyjną kadry kierowniczej uzyskiwaną w firmie z uzyskiwaną w czasie treningu z grą. Wiarygodność symulacyjnej gry menedżerskiej potwierdziły lepsze wyniki uzyskiwane przez lepszych menedżerów w porównaniu ze słabszymi uzyskanymi przez menedżerów uznanych za słabszych na podstawie dotychczasowych wyników uzyskiwanych przez nich w praktyce. Witold T. Bielecki

27. Zaproponowana przez Bazzochiego stopa skuteczności nauczania: • TEj = ( Pij  Xi/Yi) • gdzie znormalizowany współczynnik Pijdla charakterystyki i w zadaniu j jest mnożony przez relację między otrzymanymi – wynikiem z symulacji X odniesionym do wyniku przeciętnego Y uzyskiwanego w tym zadaniu. Witold T. Bielecki

28. Efektywność percepcji (Perceived Effectiveness – PE) dla każdego zadania jako sumę: • PE = • gdzie: • D – jest oceną symulacyjnej gry menedżerskiej, • E – jest potencjalnie możliwą oceną do osiągnięcia przez idealną symulacyjną grę menedżerską, • I – ważność cząstkowa charakterystyki, • TI – całkowita ważność wszystkich charakterystyk symulacyjnej gry menedżerskiej, • I/TI – znormalizowana ważność. Witold T. Bielecki

29. Wnioski: • Potwierdziła się hipoteza, że zespoły uzyskują lepsze wyniki niż gracze indywidualni. • W zespołach mniejszą rolę odgrywa przygotowanie (wykształcenie) uczestników. • Wynik uzyskiwany przez indywidualnego gracza był bardzo mocno uzależniony od jego wykształcenia. Witold T. Bielecki

30. Roberts i Page (1991) opisują eksperyment na bazie symulacyjnej gry menedżerskiej The Looking Glass, Inc. Brali w niej udział pracujący studenci kursu MBA i kadra kierownicza średniego i wysokiego szczebla z dużych firm o rozbudowanych strukturach organizacyjnych. Trzeba tu zaznaczyć, że The Looking Glass, Inc. jest bardzo potężnym narzędziem typu symulacyjna gra menedżerska, które stwarza bardzo realistyczne środowisko dla menedżera włączając w to nawet formy komunikacji charakterystyczne dla dużej organizacji, takie jak: notatki służbowe, telefony, spotkania robocze (narady), raporty dla kierownictwa czy nawet posiłki. Zweryfikowali oni pozytywnie hipotezę: • H: Kadra kierownicza zauważa u studentów MBA po treningu z symulacyjną grą menedżerską bardziej realistyczne postrzeganie środowiska, w którym pracują. • Na specjalnie przygotowanej skali średnia ocena, dokonywana przez kadrę kierowniczą, postrzegania przez studentów MBA realizmu środowiska, w którym pracują, przesunęła się z 3,8 do 5. Witold T. Bielecki

31. Jedne z najpełniejszych badań przeprowadzili Wellington i Faria (1991) na dużej próbie – 389 studentów – badając korelację między poziomem osiągniętych wyników w symulacyjnej grze menedżerskiej a wynikami osiągniętymi na testach egzaminacyjnych z marketingu, w zależności od czasu, jaki upłynął między udziałem w symulacyjnej grze menedżerskiej, a egzaminem. Zweryfikowano trzy hipotezy: • H1: Nie ma istotnego związku między udziałem w rywalizacji opartej na symulacyjnej grze menedżerskiej a wynikami uzyskanymi na egzaminach. • H2: Nie ma istotnego związku między wynikiem uzyskanym w symulacyjnej grze menedżerskiej a wynikami uzyskanymi na egzaminach. • H3: Nie ma istotnego związku między czasem, jaki upłynął od uczestnictwa w symulacyjnej grze menedżerskiej, a wynikami uzyskanymi na egzaminach. Witold T. Bielecki

32. Studenci uczestniczący w symulacyjnej grze menedżerskiej (LAPTOP: A MarketingSimulation) i ci, którzy byli kształceni tradycyjnymi metodami, mieli tego samego wykładowcę, używali tych samych podręczników, oglądali te same filmy wideo oraz uczestniczyli w tych samych (połówkowym i końcowym) testach egzaminacyjnych. Badania nie potwierdziły istotności pozytywnej zależności między udziałem w symulacji, a wynikami uzyskiwanymi na obu egzaminach. Wskazały na raczej słabą zależność między wynikiem osiągniętym w grze, a wynikami uzyskanymi na egzaminach. Można uznać, iż wszystkie trzy hipotezy zostały zaakceptowane, co oznacza brak istotnego statystycznie związku między wynikiem uzyskanym na testach, a udziałem i wynikiem uzyskanym w symulacyjnej grze menedżerskiej. Witold T. Bielecki

33. Ale wyniki te wskazują przede wszystkim na to, że testy egzaminacyjne mierzą umiejętności, które nie są rozwijane dzięki treningowi z symulacyjną grą menedżerską. Testy mierzą stopień zapamiętania rozmaitych pojęć, kategorii i definicji, podczas gdy symulacyjne gry menedżerskie ćwiczą umiejętność zastosowania tej wiedzy w praktyce poprzez ocenę jakości podejmowanych decyzji. Ponadto test ocenia indywidualny poziom wiedzy, a znakomita większość symulacyjnych gier menedżerskich oparta jest na kryteriach oceny pracy zespołowej. Witold T. Bielecki

34. Dwie hipotezy zweryfikowali Leonard i Leonard (1995): • H1: Istnieje statystycznie istotna różnica w postrzeganiu przez absolwentów wyższych uczelni roli jaką odegrały symulacyjne gry decyzyjne i metoda analizy przypadków w ich przygotowaniu do podejmowania decyzji w obecnej lub przyszłej pracy. • H2: Większość studentów wyżej ocenia gry symulacyjne niż metodę analizy przypadków. • Badaniem objęto grupę absolwentów dwóch roczników w jednej z amerykańskich szkół biznesu. Z 320 wysłanych kwestionariuszy ankietowych otrzymano z powrotem 153 (48%). Byli wśród nich tacy, którzy w trakcie zajęć w ramach zaawansowanego kursu marketingu mieli do czynienia tylko z metodą przypadków bądź tylko z symulacyjną grą menedżerską (była to gra BRANDS: A Marketing Game – Chapman 1992) oraz tacy którzy mieli okazję korzystania z obydwu tych narzędzi. Witold T. Bielecki

35. W ankiecie absolwenci proszeni byli o ocenę całego końcowego kursu z marketingu pod kątem przygotowania ich do pracy w zawodzie. Następnie o ocenę roli i miejsca symulacyjnej gry menedżerskiej w tym kursie i tak samo metody analizy przypadków. Wniosek: nie są to metody konkurencyjne czy substytucyjne, a zdecydowanie komplementarne. Witold T. Bielecki

36. Teach (1993) badania (106 respondentów z całych Stanów Zjednoczonych) nad efektywnością różnych niekonwencjonalnych metod: • Wykłady najlepiej uczą umiejętności słuchania refleksyjnego (krytycznego). • Ćwiczenia eksperymentalne (eksperymenty) są najbardziej efektywne przy nauczaniu umiejętności dochodzenia do konsensusu, oceny i rozwiązywania konfliktów. Witold T. Bielecki

37. Metoda przypadków jest najbardziej skuteczna przy nauczaniu myślenia kreatywnego, umiejętności konceptualizacji. • Symulacja najlepiej naucza jak definiować i mierzyć cele, rozwiązywać trudne sytuacje decyzyjne i przewidywać rozwój sytuacji. Witold T. Bielecki

38. Bardzo interesujące badania przeprowadzili Stair i Kuehn (1980). Porównali oni krzywe uczenia się grup jednoosobowych i trzyosobowych na kursie MBA w jednej z uczelni amerykańskich. Jednoosobowe zespoły początkowo podejmowały decyzje znacznie wolniej, ale proces polepszania ich poprawności następował znacznie szybciej, niż miało to miejsce w przypadku zespołów trzyosobowych. W długim okresie indywidualiści znacznie wyprzedzali drużyny wieloosobowe. Witold T. Bielecki

39. Symulacyjne gry menedżerskie są co najmniej tak samo dobre jak inne metody kształcenia, a w szczególnych przypadkach nawet lepsze. Takim szczególnym przypadkiem jest trening przedsiębiorczości rozumiany jako umiejętność odkrywania i weryfikacji utajonego popytu tkwiącego w rynku. Witold T. Bielecki

40. “Wyobraźnia jest ważniejsza niż wiedza” • Einstein Witold T. Bielecki

41. DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ Witold T. Bielecki