Modelli di business

1. Modelli di business Prof. Paolo Giacon(CUOA Esporatorio & Università di Padova – Dip. di Ingegneria Industriale) paolo.giacon@unipd.it 28 Ottobre 2013

2. Agenda • Presentazioni (Cuoa, docente, aula) • Perche’ una lezione sul business model • Brevi richiami sul concetto di valore e strategia • Un approccio teorico • Un approccio pratico • Compiti per casa • Domande e risposte

3. CUOA • FORMAZIONE • Tipologie • MBA • Master • Corsi Executive • Su Misura • Tematiche • HumanResources • Lean Management • ICT • Operations • Imprenditorialità • Competenze trasversali • International • Pubbliche Amministrazioni • General Management • Commerciale Marketing e Vendite • Finanza d'impresa • Innovazione • Settori • Banche • Assicurazioni • Aziende • Fashion RetailLifestyle • Pubbliche Amministrazioni • Turismo • Vitivinicolo • Edilizia e Real Estate

4. CUOA Esploratorio • Il Laboratorio di Ricerca sull'innovazione imprenditoriale e manageriale che realizza studi sull'imprenditorialità e il management in collaborazione con studiosi italiani e stranieri, per la valorizzazione dell'imprenditorialità, delle buone pratiche manageriali e delle esperienze di successo.  • CUOA Esploratorio è un punto di incontro aperto al contributo di studiosi, imprenditori e manager, rappresentanti delle istituzioni, opinion leader per costruire una visione comune sulle sfide che la business community dovrà affrontare ed elaborare una strategia condivisa sulle azioni da intraprendere

5. Unipd –Dipartimento di Ingegneria Industriale • Il Dipartimento di Ingegneria Industriale (DII) dell'Università di Padova rappresenta un polo per ricerca, formazione e competenze in numerose aree dell'Ingegneria che comprendono l'Ingegneria Aerospaziale, Chimica, Elettrica, dell'Energia, dei Materiali e Meccanica. La missione del Dipartimento è promuove l'innovazione dell'ingegneria industriale e la competività attraverso l'eccellenza nella ricerca e della formazione. • Fondato nel 2012 dall'unione di sei Dipartimenti indipendenti, il DII ospita 48 laboratori di ricerca ed eroga quattro lauree di Primo Livello, sei lauree di Secondo Livello, due programmi di Dottorato e diversi corsi di Master. Il personale conta oltre 400 tra docenti, ricercatori, studenti di dottorato e personale tecnico e amministrativo. • Circa il 50% del fatturato deriva da collaborazioni con industrie e centri di ricerca; inoltre, numerose aziende spinoff testimoniano il fermento imprenditoriale del DII.

6. Il docente • Esperienza accademica @Unipd • Esperienza come formatore @Cuoa • Esperienza manageriale @MipEngineering e @Centro Idrico Novoledo • Esperienza imprenditoriale @Vettore Sviluppo srl

7. L’aula • Breve presentazione

8. Perche’ parlare di modelli di business? • Hai uno spirito imprenditoriale? • Pensi a come creare valore e migliorare o trasformare la tua organizzazione? • Sei alla ricerca di modi innovativi di fare affari che sostituiscano procedure vecchie e superate? • Vuoi ripensare la struttura del tuo business?

9. Due incontri • Il primo incontro e’ dedicato a “ripensare se stessi”. • Gli incontri forniranno piu’ domande che risposte…

10. Il secondo incontro e’ dedicato a casi aziendali pratici. • Lo scopo e’ quello di osservare se stessi e gli altri in modo da mettersi in discussione. Lo scopo degli incontri e’ quello di (ri)mettere in moto la propria immaginazione, la propria forza imprenditoriale grazie a strumenti “scientifici” e codificati offerti dalle scienze manageriali. • Temi trasversali

11. 3 Obiettivi • Dare qualcherispostastrutturata. • Porremoltedomande • Accendereuna scintilla

12. Brevi richiami di strategia • Pianificare e realizzare una strategia non e’ solo per le grandi corporation. • Anche la piccola impresa – ed in particolar modo quella artigiana – puo’ e deve affidarsi ad una strategia che garantisca all’azienda un vantaggio competitivo. • Approccio spontaneo vs approccio scientifico

13. La strategia e’ … (Mintzberg 1994) • Prospettiva ( visione e direzione) • Insieme di azioni che vengono intraprese in un determinato arco di tempo • Un piano: indica come spostarsi da A a B • Un posizionamento, rispetto al mercato e ai concorrenti • Sogno, razionalita’, azione, elsaticita’ con l’obiettivo di creare valore per il cliente.

14. Alcune domande • Quanto pianifico e quanto lascio alle decisioni spontanee quotidiane? • Quanto sono razionale o irrazionale? • Ho una strategia ben definita? • Perche’ le mie strategie iniziali necessitano di continue modifiche e aggiustamenti?

15. Strategia e’ … (Andrews 1971) • L’insieme delle decisioni in un’azienda che rivelano i suoi obiettivi, i piani per realizzarli. Essa definisce le aree di business, l’organizzazione umana che e’ stata impostata, la natura del contributo economico o non economico che l’azienda fornisce ai stakeholder (proprietari, dipendenti, clienti e comunita’).

16. Alcune domande • Tutte le imprese hanno una strategia? • Perche’ e’ importante avere una buona strategia? • Avere una strategia significa avere successo? • Una strategia puo’ essere modificata? • Quando modificare una strategia?

17. STRATEGIA INTENZIONALE Strategia deliberata ? Strategia non realizzata STRATEGIA REALIZZATA (O REALE) Strategia emergente

18. Modello di business e strategia • Per impostare una strategia e’ necessario essere consapevoli del proprio modello di business. • Chi siamo? Chi vogliamo essere? Dove vogliamo andare? • Sono le domande fondamentali di ogni organismo vivente…

19. Il ciclo di vita di un business

20. Definizione • Un modello di business descrive la logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore. • Le parole chiave: • Descrive • Logica • Organizzazione • Valore

21. Aspetti visibili • Prodotti e/o servizi • Quali bisogni voglio soddisfare • Attraverso quali canali • Cosa faccio in casa e cosa acquisto • Mercato geografico di sbocco o di fornitura

22. Aspetti nascosti • disponibilita’ finanziarie (semi-nascosti) • brand (semi-nascosti) • brevetti (semi-nascosti) • progetti in fase di maturazione • conoscenze esclusive ed esperienze maturate • coesione e orientamento al risultato • propensione al rischio • rete di relazioni

23. Costruire o ricostruire un business model • Considerazionitratteda U. Bertele’, Strategia, ed. Egea • Valide per business ditipo micro, piccolo, medio e grande • Primo casopratico: diversi business model nelmondo del gelato.

24. 8 elementi fondamentali • La business idea • La realizzazionedell’idea • L’assettotecnologico-organizzativo • Il protafoglioprodotti • L’integrazioneverticale • Le areedi business • Il livello corporate edillivello business • La disomogeneita’ dellacompetizione

25. La business idea

26. Intuizionerelativa a (1) soddisfazionebisogno del cliente , (2) creazionedivaloremediante la soddisfazione • Business idea di Apple (qualita’, costo, innovazione) • Business idea diIkea (150% in diecianni, • Business idea diRyanair (80 mln pass/anno) • 3 occasioniperse per ilsistema Italia?

27. La realizzazione • Efficienza • Tempestivita’ • Trail dire edil fare … • La realizzazione ‘e il continuo processodi test e aggiustamentodella business idea.

28. L’assetto tecnico organizzativo • Macchinedifficilidareplicare (Apple, Ikea, Ryanair) • All’assettotecnicoorganizzativosonocollegaticosti, qualita’, prezzo, competitivita’

29. Il protafoglio prodotti • Domandafondmanetale: un prodotto solo o un portafogliodioffertaampio e diversificato? • Il business model deveevidenziare la sceltadell’impresa se esseremonoprodotto o avereprotafogliolimitato o ampiodiprodotti. • Ad esempi B2B o B2C? Gamma omogenea o disomogenea? • Come rispondere a questedomande

30. Come decidere la gamma? • Partiredaiclientichesiintendeservire. Di quali e quantiprodottihannobisogno? • (la storiadi Henry Ford e General Motors) • B) Valutareattentamenteicosti • C) Valutareattentamenteimarginiunitaridiprodotto • D) Valutarespecificita’ del prodotto/ servizio

31. L’integrazione verticale e le aree di business • Presidio forte dellafiliera? Presidio parziale? Pocheattivita’ strategicamenterilevanti? • Qualecoordinamento e collaborazione con glialtrianellidellafiliera? • Mi concentrosu business core? Puntosu un portafogliocorrelato? Puntosu un portafoglioconglomerale?

32. Oltre il business c’e’ il modello di business • UN CASO TEORICO-PRATICO • GG srl. Gelati Giacon srl • Fatturato 250.000 euro • 3 dipendenti • Crescita: 3% ogni anno • Business deigelati • 6 diversimodellidi business • Per 6 diverse aziende GG srl.

33. GG Gelateria Artigianale Tradizionale • Gelateriaartigianalepostasullapubblica via, produzionenelretrobottega, venditadiretta • prodotto, destinatari, pagamento, bisogni • concorrenza – analisiprimaria • concorrenza – analisisecondaria • Nelmodellodi business specifichiamo: • Fascia clientela • Politicadiprezzi • diversificazione

34. GG Gelateria 2.0 • Analogaallaprecedente • accettaancheordini via telefono e via web • recapitoacquistiaiclienti • Fenomeno del boundling: siaggiunge un servizio ad un benefisico • Strategicamente un casodiverso. Si amplianoclienti, aumentanoicostipotenziali • Il modellodi business e’ diversodalprecedente • unboundlingvsboundling

35. Gelateria in franchising • Gelateriaautonomadalpuntodi vista proprietario e’ associata in franchising ad una catena con un BRAND comuneedunacentralediproduzionedigelati quasi industriale. • Prodotto e banconesonoglistessi. Analoghidestinatari e bisogni • Modellodi business diverso: difattosvolgosemplicedistribuzione. Qualita’ aspettofondamentale

36. Catena di gelaterie • Gestisce un brand edirapporti con ipuntivendita • e’ in direttaconcorrenza con singolegelaterieedaltrecatenedi franchising • sioccupadiproduzione e distribuzione, ma anchediricerca e sviluppo • puo’ gestiredirettamentealcunisuoipuntivendita • Anche in questocasoilmodellodi business e’ diverso

37. Fornitura di gelati B2B unbranded • Vendegelati non confezionati unbranded allegelateriechevoglionoapparireartigianali ma che non voglionoprodurre in proprio (o non possono) • Analoga al casoprecedente, tranneil brand cherisulta non conosciuto al consumatore • Profondamentediversadalcasoprecedente. Modellodi business differente

38. Banconi frigoriferi per le gelaterie • L’impresa produce banconifrigoriferi per le gelaterie e livendeattraversoretediretta o indiretta. • Si trattadiun’impresa B2B come la precedente ma I destinatarideiprodottisonodifferenti. • - Prodottidiversi, concorrentidiversi, clientidiversi. Il modellodi business e’ radicalmentedifferente.

39. 6 aziende, 6 modelli di business • Aziendesimili e appartenenti al medesimosettore ma con modellidi business ( e quindistrategie) profondamentediversitraloro. • Domandafondamentale: imodellidi business sonounici o replicabili? • Unicita’ vsreplicabilita’

40. Un approccio pratico-grafico al modello di business • Un’immagine vale piu’ di mille parole… • Uno strumentosempliceedimmediatoche ha avutosuccesso in tuttoilmondo. • Il Business Model Canvas

43. Un modellodi business puo’ esseredescrittotramitenoveelementicostitutividi base chemostrano la logica con cui un’aziendaintende “fare soldi”.

45. Segmenti di clientela • Senzaclienti non sisopravvive • Un modellodi business puo’ definireuno o piu’ segmentidiclientela • Qualiprivilegiare e qualitrascurare?

46. Segmentare la clientela se: • I bisognidiversirichiedonoun’offertadistinta • Vengonoraggiuntitramitecanalidistributividiversi • Richiedono tipi diversidirelazioni • Hanno redditivita’ differenti • Sonodisposti a pagare per aspettidiversidell’offerta

47. Le domande • Per chi stiamocreandovalore? • Chi sonoiclientipiu’ importanti? • Diverse tipologiedimercato • Di massa • Di nicchia • Segmentato • Diversificato

48. Il valore offerto

49. Descrivel’insiemediprodotti e servizichecreanovalore per unospecificosegmentodiclientela. Sono I beneficichevengonooffertiaiclienti. • Il valoreofferto e’ ilmotivo per cui iclientisispostanodaun’aziendaall’altra.

50. Le domande • Qualevaloretrasferiamo al cliente? • Qualeproblema del nostroclientecontribuiamo a risolvere? • Qualinecessita’ del clientesoddisfiamo? • Qualibisognisiamo in gradodiindurre? • Qualeinsiemediprodotti e serviziooffriamo a ciascunsegmento?