8 INDIVIDUAZIONE E VALUTAZIONE DELLE OPPORTUNITÀ DI MERCATO

1. 8 INDIVIDUAZIONE E VALUTAZIONE DELLE OPPORTUNITÀ DIMERCATO

2. Dall’idea Imprenditoriale al Mercato

3. SCHEMA LOGICO /1 IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE

4. SCHEMA LOGICO /2 IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE

5. IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE • Capacità di prefigurare un assetto futuro che interpreti esigenze ancora inespresse • Ha alla base un misto di fantasia, analogie, riflessione in varia misura a seconda delle circostanze e della persona. • Ancoraggio ad una possibilità di realizzazione

6. Dietro ad ogni attività imprenditoriale c’è una idea base che la governa Esplicitazione formale di questa idea è la che è quindi una dichiarazione di indirizzo invariante nel tempo MA . . . prima occorre rispondere a due domande: DEFINIZIONE DEL BUSINESS MISSIONE In quale business siamo ? In quale vogliamo essere? Visione troppo ristretta Visione troppo ampia Blocca nel tradizionale e comprime opportunità di sviluppo basate su sinergie Pericolo di velleitarismo, ricerca di sinergie inesistenti DEFINIZIONE DEL BUSINESS • Esistono diversi punti di vista per definire il business: • 1.soddisfacimento bisogni • 2. offerta merci/servizi • 3. approccio tridimensionale di Abell

7. Un business può essere visto come: OTTICA: SODDISFACIMENTO BISOGNI VS OFFERTA MERCI/SERVIZI Processo Produzione Beni Processo di soddisfacimento bisogni } Beni Transitori LEAVITT Bisogni Perdurano perciò SPOSTARE LA DEFINIZIONE DEL BUSINESS . . .AL MERCATO . . .DAL PRODOTTO

8. SCHEMA DI ABELL Funzione svolta (*) “Che cosa desiderano i clienti, quale bisogno viene soddisfatto” Gruppi clienti “Chi deve essere servito” “Con quali mezzi svolgere la funzione d’uso” Tecnologia (**) (*) è l’asse delle caratteristiche funzionali del prodotto (**) è l’asse delle caratteristiche operative del prodotto APPROCCIO TRIDIMENSIONALE DI ABELL

9. Affrontare i Mercati: La Segmentazione

10. DUE IMPORTANTI DECISIONI • scelta dell’insieme di clienti da soddisfare con un certo prodotto/servizio, • modo di porsi rispetto alla Concorrenza.

11. DIFFERENTI APPROCCI AL MERCATO STRATEGIA DI…. DOMANDA OMOGENEA: ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° …MARKETING INDIFFERENZIATO esigenze simili °°° °° °°° °°° °° °°°° MARKETING DIFFERENZIATO DOMANDA SEGMENTABILE: strategie di segmentazione ° ° ° ° ° ° ° ° ° MARKETING CONCENTRATO Parola chiave: focalizzazione

12. LA SEGMENTAZIONE • SEGMENTARE il processo di marketing attraverso il quale l’impresa suddivide un ampio mercato in più sottogruppi con profili di domanda tra loro distinti, ma al proprio interno sufficientemente omogenei, rispetto ai quali sviluppa specifici programmi di marketing allo scopo di meglio soddisfarne le esigenze. Segmentazione è il cuore del successo dell’azione di Marketing

13. VANTAGGI E SVANTAGGI DELLA SEGMENTAZIONE VANTAGGI 1) LATO OFFERTA • Ridotta complessità/varietà del mercato • Focalizzazione ed utilizzo ottimale delle risorse • Miglior grado di soddisfacimento della domanda • Creazione (eventuale) di barriere difensive all’entrata • > Taratura su bisogni, > prezzo • > Opportunità di controllo dell’azione di marketing • Più agevole misurazione e valutazione delle decisioni e delle modifiche di alcuni componenti del Marketing Mix • Migliore ripartizione del rischio 2) LATO DOMANDA • Trova le sue esigenze meglio soddisfatte SVANTAGGI E TRADE-OFF A una maggior differenziazione corrispondono maggiori costi: • Duplicazione strutture • < Economie scala • < Effetto esperienza • Duplicazione iniziative commerciali (es. pubblicità) CIÒ PONE UN LIMITE ALLA CONVENIENZA DI SEGMENTARE OLTRE UN CERTO LIMITE

14. CARATTERISTICHE DEI SEGMENTI • Affinché siano rilevanti per la definizione di una strategia di Marketing, i segmenti devono avere determinate caratteristiche: • Misurabilità • Accessibilità in termini reali o potenziali • Omogeneità/eterogeneità omogeneità rispetto alle basi di segmentazione; eterogeneità rispetto agli altri segmenti • Importanza profittabilità o elevato potenziale • Durata

15. METODI DI SEGMENTAZIONE: LOGICA • Lo Scopo Finale è Costruire Una Matrice “segmenti - profilo dell’offerta (o prodotti) • Schema operativo • Scelta del metodo • Scelta delle basi (variabili di segmentazione=caratteristiche del mercato che si correlano significativamente con il profilo dell’offerta, definita dal Marketing Mix) • Individuazione dei segmenti (Matrice Prodotti/Mercati) • Validazione (eventuale) L’individuazione dei segmenti è un atto creativo  analisi + immaginazione

16. ASPETTO CREATIVO, NON SOLO METODOLOGICO! METODO DI PORTER Scegliere le categorie di prodotti il cui insieme copre la strategic business area che si considera • Individuare le basi più significative per lo specifico caso da una check-list di variabili di segmentazioni, divisa per categorie: • Aspetti geografici • Caratteristiche intrinseche dell’acquirente • Canali distributivi • Aspetti organizzativi • Caratteristiche personali dell’acquirente • Esplorare creativamente esistenza nuovi o diversi fattori nuovi segmenti • Creare le categorie per variabile • Eliminazione “incroci” non significativi • Costruire una matrice prodotti/mercati (= segmenti)

17. DIMENSIONE ASSETTO SOCIOECONOMICO Grandi gruppi Indipendenti grandi Indipendenti piccole Paese in via di sviluppo Paese sviluppato Non pertinente Non pertinente statale PROPRIETÀ elevata Non pertinente Da 6 incroci a 4 CULTURAA TECNOLOGICA DELL’UTILIZZATORE privata modesta Da 4 incroci a 3 PROPRIETÀ E DIMENSIONE Privata/Indipendenti grandi Privata/ Indipendenti piccole Statale/Grande gruppo Privata/ Grande gruppo Non pertinente Da 12 incroci a 6 con ulteriori semplificazioni delle classificazioni Elevata/Sviluppato CULTURA TECNOLOGICA DEL CLIENTE E ASSETTO SOCIOECONOMICO DEL PAESE Non pertinente Non pertinente Modesta/Sviluppato Modesta/ In via di sviluppo Non pertinente Non pertinente Non pertinente Alta qualità/ Perforazione profonda CULTURA TECNOLOGICA ELEVATA MODESTA Grandi Gruppi statali in Paese Sviluppato Qualità standard/ Perforazione profonda Grandi Gruppi statali in Paese in via di Sviluppo Indipendenti grandi Indipendenti piccole Grandi Gruppi Privati Indipendenti grandi Qualità standard/ Perforazione di superficie VARIETA’ DI PRODOTTO

18. METODO A DUE FASI (WIND E CARDOZO, 1974) Passaggio graduale da variabili “oggettive” a “comportamentali • Macrosegmentazione usa come basi di segmentazione le caratteristiche “esterne” dei clienti e delle situazioni d’acquisto: Esempio: • Tipologie e settorialità dell’istituzione • Tipologie della situazione d’acquisto • Microsegmentazione usa come basi di segmentazione le caratteristiche dell’unità decisionale d’acquisto: Esempio: • Fasi del processo d’acquisto • Composizione e ruoli dei suoi membri

19. METODO MULTIFASE (NESTED APPROACH) Variabili demografiche Fattori situazionali Variabili operative Caratt. e personali Approccio agli acquisti • Procedura che analizza in successione cinque classi differenti di basi di segmentazione • Muovendosi nell’analisi dagli strati esterni a quelli interni del modello, le variabili di segmentazione cambiano in termini di visibilità, permanenza e specificità

20. Il Momento Valutativo

21. RILEVANZA DELLA SCELTA DEI SEGMENTI COME RISULTATO DELLA SEGMENTAZIONE • Costruita la matrice prodotto-mercato, occorre scegliere i segmenti nei quali inserirsi con la propria offerta • Questa scelta è particolarmente dedicata perché, compiendo un’operazione di segmentazione, l’impresa sceglie, di fatto, il proprio sistema competitivo

22. INDIVIDUATI I SEGMENTI, VALUTARE CONVENIENZA E POSSIBILITA’ DI ENTRARE……. LA VALUTAZIONE DI UN SEGMENTO SI SVOLGE LUNGO DUE ASSI PRINCIPALI Aspetti intrinseci del segmento (Aspetti esterni) Capacità dell’impresa di entrarvi e di realizzare un vantaggio competitivo (Aspetti interni) ANALISI DI COMPETITIVITA’ FORZE e DEBOLEZZE ORIENTAMENTI MANAGEMENT ANALISI DI ATTRATTIVITA’ FCS OPPORTUNITA’e MINACCE

23. ANALISI DI ATTRATTIVITA’ ANALISI DI ATTRATTIVITA’ O L I S T I C O Prende in considerazione le caratteristiche intrinseche di un segmento per valutarne l’ “appetibilità”. L’analisi si basa sui seguenti criteri: IPOTESI DI MISSIONE MAPPATURA PRODOTTI / MERCATI (SEGMENTAZIONE) ANALISI DI P R O C E S S O COMPETITIVITÀ PUNTI DI FORZA E FATTORI CRITICI DEBOLEZZA DI SUCCESSO ORIENTAMENTO DEL OPPORTUNITÀ MANAGEMENT E MINACCE PONDERAZIONE DELLA SITUAZIONE MISSIONE – PRODOTTI/MERCATI OPZIONI DI OBIETTIVI STRATEGIE PIANIFICAZIONE E PIANI BUDGET

24. FATTORI CRITICI DI SUCCESSO OSSERVAZIONE DELL’ESTERNO OSSERVAZIONE DELL’ESTERNO P R O C E S S O P R O C E S S O ANALISI DI ATTRATTIVITA’ ANALISI DI ATTRATTIVITA’ O L I S T I C O O L I S T I C O FATTORI CRITICI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO DI SUCCESSO OPPORTUNITÀ OPPORTUNITÀ E MINACCE E MINACCE Fattori Critici di Successo = “Aree di prestazione critiche apprezzate dal mercato (prezzo, immagine, qualità)…” … ma ATTENZIONE! non sono prestazioni critiche per l’impresa, la cui natura è invece influenzata dal vantaggio competitivo scelto OPPORTUNITA’ E MINACCE Dall’analisi dei concorrenti e delle tendenze competitive del segmento si deducono le opportunità da cogliere per ottenere successo e le minacce da fronteggiare Alcune domande da porsi per valutare opportunità e minacce sono: quali sono le tendenze più promettenti? quali sono i principali problemi competitivi? quali sono le linee strategiche della concorrenza?...

25. OSSERVAZIONE DELL’INTERNO P R O C E S S O OSSERVAZIONE DELL’INTERNO ANALISI DI ANALISI DI P R O C E S S O O L I S T I C O O L I S T I C O COMPETITIVITÀ COMPETITIVITÀ PUNTI DI PUNTI DI FORZA E FORZA E DEBOLEZZA DEBOLEZZA ORIENTAMENTO ORIENTAMENTO DEL DEL MANAGEMENT MANAGEMENT ANALISI DI COMPETITIVITA’ • Considerare: • le modalità con cui le risorse (umane, organizzative, tecnologiche e informative) dell’impresa concorrono alla creazione di valore; • gli aspetti economico-finanziari; • la posizione nel mercato PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA • Si ricavano da un confronto complessivo tra l’interno dell’impresa rispetto ai risultati ed ai singoli elementi dell’analisi esterna. • Nella fase successiva dell’analisi l’impresa dovrà traguardare i F.C.S attraverso le proprie “capabilities • Ad es. • Professionalità • Struttura impianti • Struttura dei costi • Alcune domande da porsi sono: • in quale attività è vincente l’azienda? • che quota di mercato ha? • com’è il livello di indebitamento?

26. OSSERVAZIONE DELL’INTERNO P R O C E S S O ANALISI DI O L I S T I C O COMPETITIVITÀ PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA ORIENTAMENTO DEL MANAGEMENT VALORI E ORIENTAMENTI DEL MANAGEMENT La decisione finale del segmento in cui competere è atto manageriale che, oltre a considerazioni razionali, non prescinde dai valori e dagli orientamenti del management Es. percezione del livello di rischio

27. Strumenti per la Valutazione dei Segmenti

28. MATRICE GENERAL ELECTRIC - MCKINSEY • Attrattività del segmento e Posizione competitiva = indice sintetico: media pesata di più fattori. • Consiglio normativo = massimizzare il vantaggio competitivo (posizionamento forte in segmenti interessanti)

29. Le Azioni sulla Matrice VANTAGGI • Considera più fattori • Può essere adattata alle peculiarità di molti settori Come si costruisce • I pesi vengono attribuiti da esperti (management aziendale, consulenti, check-list), mentre i valori sono dati oggettivi. • La media pesata ottenuta determina il posizionamento della SBU sulla matrice. Caratteristiche SVANTAGGI • Applicazione laboriosa • Grado di soggettività • Rischi di non consistenza • Nella media pesata si possono perdere effetti “forti”.

30. MATRICE BCG • Attrattività del segmento = crescita del segmento • Posizione competitiva = quota di mercato relativa SVANTAGGI • Limitativa, considera solo due fattori • La quota di mercato non è necessariamente indice di profittabilità • Il tasso di crescita non sempre è sinonimo di mercato con ampi margini • Il potenziale di cash flow è un determinante limitato VANTAGGI • Semplice e di immediata applicazione

31. CONFRONTO A PUNTEGGIO • Individuare alcuni fattori critici di successo ed attribuire un peso • Individuare le prestazioni dei concorrenti rispetto ai valori critici di successo ( da Basso = 1 ad Alto = 5); ogni FCS deve aver almeno un concorrente “alto” • Dare un peso ad ogni FCS • Calcolare un punteggio di merito per ogni FCS • Sommare i singoli punteggi di merito per ottenere un punteggio di sintesi

32. IlPosizionamento

33. POSIZIONARSI E…. • Fissati i segmenti su cui competere, l’impresa deve decidere il suo "posizionamento competitivo“: • Come l’offerta si rapporta, nella valutazione del cliente, appartenente al segmento prescelto, rispetto alla concorrenza Qualità elevata • Mappa delle percezioni Servizio assistenza limitato Con Servizio assistenza Bassa qualità

34. …SCEGLIERE LA TARGET MARKET STRATEGY POSIZIONAMENTO =DIFFERENZIAZIONE DELL’OFFERTA RISPETTO AI CONCORRENTI nella mente dell’acquirente AMPIEZZA DEF. BASSA ALTA CLIENTI TARGET = ADATTAMENTO AL MERCATO Tutto il mercato Marketing Indifferenziato Più segmenti Marketing Differenziato Un segmento Marketing Concentrato • scegliere l’insieme di clienti richiede di sviluppare una Target Market Strategy, e sottolinea l’aspetto Domanda • il posizionarsi rispetto alla concorrenza significa invece decidere quanto differenziare, rispetto ad essa, l’Offerta nella percezione del cliente