Scopurile organizaţiei.

1. Scopurile organizaţiei. Scopurile organizaţiei sunt direcţiile în care se realizează activitatea firmei. Scopul este formulat de cei care poseda: resursele de bază; sistemul de valori. Conducerea superioara este unul din posesorii acestor resurse, adică în mâinile ei se află lucrătorii firmei şi acţionarii. Scopurile organizaţiei după P. Drucher pot avea 7 direcţii care se grupează în 4 niveluri:

2. 1. Rentabilitatea; • 2. Productivitatea; • 3. Răspunderea în faţa societăţii; • 4. Inovaţiile; • 5. Poziţia pe piaţă; • 6. Resursele materiale şi financiare; • 7. Sarcinile şi rezultatele conducerii.

3. I. Scopurile principale şi direcţiile de bază ale politicii firmei, cuprind prima şi a doua direcţie; • II. Răspunderea socială, cuprinde a treia direcţie; • III. Strategia “Produs-piaţă”, cuprinde a patra şi a cincia direcţie; • IV. Strategia firmei, a şasea şi a şaptea direcţie.

4. În firmele japoneze scopurile sunt declarate, sau se subînţeleg prin standardul comportării, acesta se mai poate numi atmosfera corporaţiei sau “filozofia dirijării”. • Atmosfera corporaţiei - este stilul luării deciziilor, această atmosferă se formează treptat şi se bazează pe tipul afacerii şi strategia firmei. • De aceea, fiecare firmă îşi are particularităţile sale: • Maţuşita electric – negocieri; • Hitaci - cavaler din provincie; • Mitubisi electric – domn; • Toşiba – gentelmeni; • Sonii - cobai. • Sistemul scopurilor în firmele japoneze poate fi reprezentat prin schema de mai jos:

5. Spre exemplu: În firma “Maţusita electric produs company” scopul de bază cuprinde: • 1.1. Crezul de afaceri; • 2.2. Scopurile de lunga durată; • 3.3. Direcţiile politicii economice a firmei.

6. I. Crezul de afaceri se descifrează în felul următor: • a. de a fi membru al societăţii industriale; • b. noi tindem de a îmbunătăţi viaţa socială a oamenilor; • c. ieftine ca apa, aparate electrice de uz casnic în abundenţă

7. II. Principiile scopului de bază sunt: • a. Avantajul reciproc al firmei şi consumatorului; • b. Profitul câştigat pe calea slujirii societăţii; • c. Concurenţa onesta pe piaţă; • d. Convinabilitate pentru firmă, furnizori, mijlocitori şi acţionari; • e. Participarea la dirijare a tuturor membrilor firmei.

8. III. Spiritul (modul de comportare al lucrăturilor). • 1. Introducerea spiritului “Maţuşiia” în industrie; • 2. Cinstit şi devotat; • 3. Armonia şi colaborarea; • 4. Amabil şi modest; • 5. Lupta pentru îmbunătăţire; • 6. Adaptarea şi priceperea; • 7. Recunoştinţa.

9. 2 Scopuri de lungă durată: • a. Ritmul creşterii; • b. Profitul; • c. Cota pe piaţă. • 3. 3. Politica de lungă durată • Planificarea de lungă durată în Japonia are la bază următoarele principii:

10. I. Separarea managementului de la proprietate, managerii superiori se strădui să prevadă activitatea firmei, să prevadă viitorul; • II. Managerii firmei lucrează toată viaţa într-o firmă şi ei se strădui să asigure viitorul firmei, fiindcă de ea depinde viitorul lor;

11. III. Managerii care lucrează în sistemul middle management cer de la managerii superiori prevederea profesională a activităţii firmei şi garantează activitatea ei în viitor; • IV. Proprietarii acţiunilor sunt separaţi de management şi nu pot să influenţeze asupra strategiei firmei.

12. Studiile de bază ale managerilor. • Posibilităţile generate ale managerilor superiori se determină prin nivelul de studii: (cifrele pentru anul 1962). • 90 % - manageri erau cu pregătire universitară; • 6.5% - se specializau în jurisprudenţă; • 13% - economic; • 22% - în domeniul comerţului; • 23% - în domeniul disciplinelor tehnice.

13. Calităţile personale ale managerilor . • 17% Capacitatea de a formula clar scopurile şi sarcinile – 6; • 22% Să fie gata să asculte opinia altora – 9; • 28% Obiectiv, dezinteresare şi loialitate -12; • 25% Capacitatea de a folosi pe deplin posibilităţile colaborării cu ajutorul sancţionării corecte – 10; • 22% Farmec personal – 9; • 20% Capacitatea de a crea colectivul şi o atmosfera armonioasă – 8; • 46% Sănătate.

14. Managerii pot fi de 4 tipuri: • Novator analitic; • Capabil la soluţionarea situaţiei noi, intuitiv; • Conservativ analitic; • Conservativ intuitiv.

15. Patru strategii “Produs-piaţă”. • Strategia “Produs-piaţă” este alegerea mediului de acţiune sau de activitate a firmei. Determinarea legăturilor între firme, mediu şi câmpul de acţiune al firmei. Strategia “Produs-piaţă” poate fi reprezentata în felul următor:

16. Pentru activitatea întreprinderii, firma determină patru strategii: • 1. Strategia nomenclaturii producţiei; • 2. Integrarea verticală; • 3. Dirijarea filialei din străinătate; • 4. Strategia concurenţii.

17. 1. La determinarea tipului de produse sau a nomenclaturii producţiei se respectă principiul alegerii pieţei, firma trebuie să ştie ce ar dori să consume producătorii; • 2. Integrarea verticală este hotarul dintre sistemul firmei şi piaţă - nivelul controlului firmei asupra producţiei; • 3. Dirijarea filialelor din străinătate-înseamnă realizarea producţiei firmei în alte ţări; • 4. Strategia concurenţei-este activitatea în scopul păstrării cotei de producţie a firmei pe piaţă.

18. Există şase tipuri de firme (caracterizate după produsul lor): • 1. Firma unui singur produs - S; • 2. Firma cu produs dominant – D; • 3. Firma cu produs bazat pe tehnologie – RT; • 4. Firma cu produs bazat pe realizare – RM; • 5. Firma cu produs dependent de realizare şi tehnologie - RMT; • 6. Firma cu produs independent de realizare şi tehnologii.

19. . Firma unui produs - S este firma la care un produs depăşeşte 95% din întreaga producţie realizată. Ex.: “Toyota” produce - 95% automobile; • 2. Firma cu produs dominant D - produsul ocupă mai puţin de 95%, dar mai mult de 70%. • Ex.: “Chirin” - realizează bere - 92% şi băuturi nealcoolice - 8%. “Teidzin” textile din poliester şi nailon -70%. • 3. Firma cu produs bazat pe tehnologie - RT; realizarea produsului - mai puţin de 70%, iar la produsele dependente de tehnologie - mai mult de 70% din realizarea generală.

20. . Firma cu produs bazat pe realizare RM; realizarea unui produs - mai puţin de 70%, iar a produselor dependente de realizare - mai mult de 70% din volumul de realizare a firmei. • Ex.: “Fudzi” - vinde biscuiţi, paralel mai dispune de un restaurant şi câteva magazine, care vând cu amânuntul aceşti biscuiţi, toate aceste unităţi economice sunt legate prin realizare. • “Conisi-rocu” - produce peliculă, aparate foto, de cinema, xerox - produse dependente da realizare şi tehnologii, folosirea e diferită şi ciclul de viaţă a produsului diferit. • 5. Pentru firmă cu produs dependent de realizare şi tehnologii - RMT, cota unui produs este de pesta 70%. • Ex.: “Canon” - camere foto, aparate de copiat foto, calculatoare - sunt dependente de realizare şi tehnologii; au comun numai faptul că volumul realizării depăşeşte 70%.

21. 6. Firma cu produs independent de realizare şi tehnologii - mai puţin de 70% constituie produsul dependent de realizare şi mai puţin de 70% produsul dependent de tehnologie. • Deci, folosirea şi destinaţia produsului este caracteristica de bază a nomenclaturii producţiei, fiindcă ciclul economic de viaţă a produsului se schimbă în funcţie de folosirea lui. • Dacă produsele unei firme au o folosire îngustă, firma este specializată. • Dacă produsele au o folosire diversificată, dar sunt dependente de realizare sau de tehnologie, firma poate să obţină o eficienţă sporită, ceea ce duce la creşterea puterii de concurenţă.

22. Scopurile şi factorii succesului, nomenclatura producţiei, a produsului pot fi reprezentate sub formă de schemă: • 2. Factorii succesului: • 1. Produs cu creştere potenţială; • 2. Cota mare pe piaţă şi capacitatea de concurenţă; • 3. Asemănarea produsului; • 4. Corelaţia negativă între eficacitatea produsului.