LA VALUTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE

1. LA VALUTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE CASONI VERONICA matricola 232504 D’AMELIO FEDERICA matricola 232193 SANTISE FEDERICO matricola 232246

2. F L’impresa può essere definita come un sistema socio-economico, i cui risultati dipendono dall’efficacia e dalla produttività dell’elemento umano. Il valore di tale elemento è collegato alla qualità dell’organizzazione del personale.

3. F Nel momento in cui si deve valutare il patrimonio di un’impresa non è sufficiente stimare le sue attività tangibili, ma occorre prendere in considerazione anche il suo capitale umano.

4. F Marshall definisce il capitale umano come…. «The mostvaluable of all capital isthatinvested in human being»… «….quell’insieme che comprende le energie, le facoltà, e le abitudini che contribuiscono direttamente all’efficienza produttiva degli uomini»

5. F HUMAN RESOURCE ACCOUNTING È il processo di identificazione/report degli investimenti fatti nelle risorse umane di un’impresa che non sono presenti in bilancio. • OBIETTIVI • fornire informazioni di valore di costo per le decisioni di gestione; • controllare in modo efficace l'utilizzo delle risorse umane da parte della direzione; • avere un'analisi del capitale umano;

6. F METODI DI VALUTAZIONE DEL CAPITALE UMANO

7. F METODI QUALITATIVI(Likert e Flamholtz) Considerando il modello di Likert, classifichiamo le variabili relative all’organizzazione umana in tre grandi classi: • Variabili causali: variabili indipendenti che possono essere modificate dalla direzione per cause strategiche • Variabili intercorrenti: misurano lo «stato di salute del gruppo umano» • Variabili risultanti: riflettono i risultati conseguiti dall’organizzazione. Sono influenzate dalle precedenti variabili. Likert ha dimostrato che esiste un rapporto di causa ed effetto tra le diverse categorie di variabili.

8. P METODI QUANTITATIVI (Likert) I metodi quantitativi possono essere classificati in quattro grandi classi: • Metodi basati sul costo storico • Metodi basati sul costo opportunità • Metodi basati sul costo di sostituzione • Metodi economico-reddituali

9. P METODI BASATI SUL COSTO STORICO Si fondano sulla capitalizzazione dei costi di acquisizione e formazione del personale. Il costo storico deriva dai dati delle transazioni che hanno avuto luogo; viene poi capitalizzato a un tasso di interesse pari al tasso dell’inflazione del periodo.

10. P METODI BASATI SUL COSTO DI SOSTITUZIONE Secondo tale metodo il valore delle risorse umane è stimato pari agli ipotetici costi che l’imprenditore dovrebbe sostenere nel caso dovesse sostituire tutti i suoi dipendenti. Per ogni categoria omogenea di lavoratori occorre individuare il complesso di oneri necessari per creare un’organizzazione la cui efficacia e efficienza sia in linea con quella dell’impresa di cui si vuole stimare il capitale umano. • È il metodo che meglio soddisfa i requisiti di: validità concettuale, obiettività ed equità. • Consente di individuare il valore della risorsa per l’azienda

11. P METODI BASATI SUL COSTO OPPORTUNITA’(Hekimian e Jones) Lo scopo di questo metodo è favorire un’economica allocazione delle risorse umane tra le diverse divisioni di un’impresa. Oggetto di valutazione sono solo le persone contese tra i diversi centri di responsabilità. Questo modello suppone che l’impresa sia un mercato interno dove lee risorse umane sono allocate in base al sistema dei prezzi di trasferimento. • Teoricamente valido ma praticamente quasi improponibile

12. P METODI ECONOMICO REDDITUALI Tentano di stimare il valore attuale della quota di ricavi o servizi futuri ragionevolmente attribuibili al fattore lavoro. Il risultato corrisponderebbe al valore delle risorse umane per l’azienda.

13. P METODOLIGIA DI LEV E SCHWARTZ DOVE: )= è il reddito annuale atteso della persona nei diversi anni sino al pensionamento i= è il tasso specifico di sconto T= è l’età del pensionamento Questa espressione non tiene conto della probabilità di morte prima del pensionamento.

14. P DOVE: = è la probabilità che una persona di età r muoia ad un’età t prima del pensionamento

15. P Modello di Hermanson Il valore del capitale umano di un’azienda è dato dal prodotto tra la somma degli stipendi attesi da corrispondere ai dipendenti nei prossimi cinque anni, attualizzati in base al ROI aziendale e l’indice di efficienza dell’impresa. Tentativo di differenziare il valore del capitale umano dell’impresa, non soltanto in base ai costi sopportati dall’azienda, ma anche in base ai risultati reddituali che la stessa effettivamente consegue.

16. Valore capitale umano = somma stipendi prossimi 5 anni * coefficiente di efficienza dell’impresa INDICE DI EFFICIENZA=

17. P METODOLOGIA OTTIMALE

18. F Il Ciclo Delle Risorse Umane Reclutamento Prestazione Selezione

19. F Le principali “fonti” del Sistemadi valutazionepermanente Art. 6 del C.C.N.L marzo 1999 ANALISI ORGANIZZATIVE COMPETENZERIS.UMANE POTENZIALE SISTEMA DI VALUTAZIONE CLIMAE MOTIVAZIONI INDIVIDUALI PRESTAZIONI

20. F Sistemidi valutazione P P P • Prestazione • Posizione • Potenziale

21. F

22. F La valutazionedellaprestazione

23. F Competenzegeneratedal business, perraggiungererisultati e risolvereproblemi competenze performance organizzazione motivazione

24. F Le fasi delprocessodi valutazione •Introduzione del sistema di valutazione; Definizione dei tempi e delle fasi operative; ovvero quando vengono definiti gli obiettivi, in quale periodo effettuare il colloquio preliminare e la valutazione finale. la definizione delle regole per il colloquio di valutazione; la definizione delle modalità di comunicazione della valutazione; la definizione delle modalità di valutazione dei risultati del sistema; la definizione del legame tra valutazione e sistemi di ricompensa e sviluppo.

25. F Le fasi delprocesso di valutazione •l’individuazione di meccanismi e regole di garanzia etutela della correttezza della valutazione •valutazionevera epropria: processo a cascata •colloquio preliminare: a inizio periodo •verifichein itineredell’andamento delleprestazioni •analisi e valutazione dei risultati e alla loro comunicazioneediscussionedella valutazione.

26. F Le fasi delprocessodi valutazione Verifica dei risultati finali In questa fase verranno elaborate le valutazioni complessivedell’entee/oaziendaalfinediverificarne la omogeneità e rispondenza a criteri standards; si potrà richiedere il riesame di valutazioni effettuate e correggere eventuali distorsioni; infine verranno validate le valutazioni e comunicate ai singoli dipendenti.

27. F NON VALUTAZIONIISTINTIVE... ISTINTO VALUTAZIONE RACCOLTA DATI, OSSERVAZIONE, COLLOQUI, ANALISIDATI

28. V GliIndicidiperformance EFFICACIA risultati \ obiettivi EFFICIENZA risultati \ risorse ADEGUATEZZA obiettivi \ risorse

29. V EFFICACIA risultati \ obiettivi • In quale misuraabbiamoraggiuntol’obiettivoprefissato ( oilrisultatoatteso) • - % di Realizzazione • - Stato di avanzamento • - Puntualità

30. V EFFICIENZA risultati \ risorse Quante risorse abbiamo consumato per ottenere il risultato? - Produttività - Economicità - Costo Unitario

31. V La Valutazione delle Prestazioni Concentra la sua attenzione sulla prestazione (o performance) del lavoratore, intesa come il contributo da lui fornito all’organizzazione, ciò che ha fatto, quale titolare della posizione utilizzando le sue competenze.

32. V La valutazione delleprestazioni La prestazionepuòesserevalutata sotto due diversi aspetti:  irisultatiottenuti dal lavoratore in relazione agliobiettivi as s egnati (il "cos a è stato fatto"); i comportamentiorganizzativitenuti dal lavoratore (il "come è stato fatto") chepossono riguardare variaspetti, quali la leaders hip, la capacità di lavorare in gruppo, la capacità di problem solving, l'orientamento al cliente, l'orientamentoalla qualità, la capacità innovativa ecc. 

33. V Valutazionedelpotenziale Concentra la sua attenzionesulpotenziale del lavoratore, ossia le competenzeinespresseche il lavoratorepossiede ma non s ono utilizzatenella posizione da lui attualmente ricoperta (perché non richieste o richieste in misura inferiore al posseduto).

34. V STILE DIDIREZIONEE SISTEMAPREMIANTE La retribuzioneè solo uno degli elementidel sistema premiante Il lavoratorenon è reattivoalla solaretribuzione, maallecondizioni complessivedell’esperienza sociale (bisogni easpettative)e lavorativa (retribuzione,maanche contenutodel lavoroin termini di autonomiaeresponsabilità,possibilitàdicrescitaprofessionale,ecc.)

35. V Sistema Premiante PREMIO Nonèrappresentato solodall’incentivomonetario Percorsi di carriera Riconoscimentodel ruolo svolto Altre forme di riconoscimento Riconoscimentodella qualitàdellaprestazione

36. Esempio Schema valutazione Regione Sicilia V

37. GRAZIE PER L’ATTENZIONE CASONI VERONICA matricola 232504 D’AMELIO FEDERICA matricola 232193 SANTISE FEDERICO matricola 232246