La vida según Ron Mueck: Riesgo, Angustia, Desesperanza, Debilidad, Vulnerabilidad, Fragilidad, Tensión, Soledad, Muerte

1. La vida según Ron Mueck: Riesgo, Angustia, Desesperanza, Debilidad, Vulnerabilidad, Fragilidad, Tensión, Soledad, Muerte…

2. I. Empresa y Tiempo: la vida según Ron Mueck ¿Qué está pasando? “La autenticidad consiste en reconocer que somos un ser para la muerte, única vía de acceso a la libertad” Heidegger La Empresa como ser para la muerte… Ser conscientes de la temporalidad de las ventajas competitivas…

3. II. Estrategia: En busca de la ventaja competitiva Concepto de estrategia: Todos intuimos que la estrategia tiene que ver con hacer un Plan... El niño perdido: ¡Adelante!¡Vamos a por ellos! John Darling: Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia El niño perdido: ¿Uhh? ¿Qué es una estrategia? John Darling: Es uuu... Es un plan de ataque El interés por la estrategia empresarial surgió en los EE.UU. a finales de los 50 y principios de los 60, como respuesta a los problemas surgidos en la dirección de grandes empresas

4. II. Estrategia: En busca de la ventaja competitiva Existen numerosas definiciones de Estrategia... • Dirección intencionada al cambio para conseguir una ventaja competitiva en cada uno de los negocios (Hax y Majluf) • Determinación a largo plazo de los objetivos y la adopción de los cursos de acción necesarios para la asignación de los recursos disponibles para el logro eficiente de dichos objetivos (Chandler) • La estrategia se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de diferentes actividades para lograr una mezcla de valor única (Porter) • Alcanzar el liderazgo, y permanecer allí, es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace (Porter) Una pregunta para la reflexión… ¿Hacer estrategia es hacer un plan estratégico?

5. II. Estrategia: En busca de la ventaja competitiva La estrategia no siempre es planificada … • Las definiciones clásicas que hemos visto, nos presentan la estrategia como un proceso de planificación analítico, que nos permite reducir la incertidumbre del futuro • El problema es que difícilmente se puede prever todo: ¿es siempre posible llevar a cabo la estrategia tal y como fue pensada?, ¿es tan fácil hacer estrategia? • Minztberg, clasifica las estrategias en: • Estrategias Premeditadas. Intenciones estratégicas que se realizan por completo • Estrategias No realizadas. Intenciones estratégicas que no se concretan • Estrategias Emergentes. La estrategia que se siguió no fue pensada o explicitada formalmente en ningún momento. Surge basada en el aprendizaje • Estrategias Sombrilla. Las líneas generales son premeditadas, pero los detalles se van desarrollando por el camino

6. III. El Proceso Estratégico: ¿ciencia ficción empresarial? Se pueden integrar la estrategia deliberada con la estrategia emergente en un solo modelo Proceso estratégico Resultado del proc. estratégico Influencias sobre el proc. estratégico Influencias del Aprendizaje sobre el proc. estratégico

7. Proceso estratégico completo Proceso estratégico emergente impuro Proceso estratégico emergente puro Influencias

8. III. El Proceso Estratégico: ¿ciencia ficción empresarial? Las grandes preguntas del proceso estratégico. En el fondo el proceso estratégico responde a tres preguntas fundamentales... • El pensamiento estratégico incluye tres pasos principales: • ¿Dónde estamos ahora?. Analizar dónde está el negocio. ¿Cuál es nuestra misión?, ¿cuáles son nuestros objetivos clave?. Evaluación de tendencias del entorno, Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades • ¿Hacia dónde vamos?. Consiste en generar alternativas estratégicas, basadas en tendencias, fuerzas de cambio... • ¿Cómo llegamos hasta allí?. Se debe minimizas la brecha de las capacidades que separa las habilidades actuales de las necesarias para el propósito estratégico

9. III. El Proceso Estratégico: ¿ciencia ficción empresarial? Estrategia planificada vs. Estrategia emergente El enfoque racionalista parte del supuesto de que la alta dirección es capaz de valorar la empresa y su entorno para formular e implantar una estrategia óptima • Los supuestos del acercamiento racionalista a la estrategia empresarial son: • La formulación de la estrategia es el terreno acotado a la altadirección • Una vez formulada la estrategia deseada, los directivos de niveles inferiores pasan a implantarla Para la mayoría de las organizaciones, dicho esquema es una ficción: el proceso es menos estructurado, más difuso y la diferencia entre formulación e implantación es menos evidente

10. III. El Proceso Estratégico: ¿ciencia ficción empresarial? Mintzberg defiende la estrategia emergente… • Mintzberg plantea que… • Falta información para definir de forma explicita la estrategia que se pretende • Falta de control sobre la organización • Ni en las organizaciones jerárquicas más rígidas la formulación estratégica la realiza exclusivamente la alta dirección “La estrategia sólo puede tener éxito si mientras se realiza la planificación y se analizan los datos históricos, el mundo aguarda pacientemente” Mintzberg Mintzberg critica abiertamente el enfoque racionalista

11. IV. Los Niveles Estratégicos La estrategia tiene tres niveles: estrategia corporativa, estrategia de negocios y estrategia funcional Estrategia corporativa Acciones relacionadas con el campo de actividad de la empresa (productos / mercados) Empresas diversificadas ¿Que combinación de actividades o negocios? Estrategia de negocios Acciones para competir en un negocio o división. Tiene que ver con buscar ventajas competitivas (basadas en capacidades distintivas) ¿Como competir en cada negocio? Estrategia funcional (Capacidades distintivas) ¿Como utilizar los recursos?

12. V. El entorno cambia, pero…. El Shock del Futuro… • Alvin Toffler: “El Shock del Futuro”: desorientación vertiginosa producida por la llegada prematura del futuro. Para él, esta podría ser la enfermedad más grave del mañana • Increíblemente los procesos de cambio continúan acelerándose en nuestros días • Estamos en un momento del tiempo en el que el cambio es la norma, la exigencia de cambio es total, tanto para los individuos como para las organizaciones • El problema es nuestra capacidad de adaptación. ¿Seremos capaces de reinventarnos continuamente?. ¿Serán capaces las organizaciones de cambiar y provocar cambios a la velocidad necesaria? • No todas las empresas cambian a la misma velocidad, ni todos los sectores …

13. V. El entorno cambia, pero…. La Globalización está obligando a muchas empresas a repensar sus estrategias, hoy todo está convirtiéndose en global... • Pensarglobalmente es ya un requisito, todos los clientes del planeta quieren alta calidad, buen servicio... • La globalización ha aumentado la intensidadcompetitiva • También plantea nuevos riesgos: culturas distintas y desconocidas, entes reguladores... • Factores que impulsan la globalización: aumento nivel de vida países en desarrollo, libre empresa mundializada, tecnología en erupción, caída de las barreras comerciales, comunicación a nivel mundial, sistemas financieros globales... • Pocas empresas podrán ignorar la globalización...

14. V. El entorno cambia, pero…. La velocidad a la que la tecnología está cambiando nuestras vidas es verdaderamente asombrosa... • ¿Aldea Global? • Internet, Intranets, Extranets... • B2B, B2C, SCM, e-Procurement, e-Marketplace,... • Ley de Moore, Ley de Metcalfe, Ley de Fractura, Ley de Firmas en Reducción, Teoría Económica de Coase... • Muerte de los costes de transacción • Nuevasindustrias, otras se fusionan o desaparecen... • Cambio en la calidad de vida (horario flexible, teletrabajo...) • Forma de relacionarnos...

15. V. El entorno cambia, pero…. Cambios en el Entorno: Cambios Sociales Nuevos tipos de clientes… • Múltiples sendas vitales • La vida ya no es una línea recta en la que todo el mundo hace lo mismo • Consumidores mejor informador y más exigentes • Libertadabsoluta: difícil predecir la vida de los individuos con la precisión de antaño • Importante: segmentaciones psicográficas, por valores, por comportamientos Analicemos algunas tendencias…

16. V. El entorno cambia, pero…. Cambios en el Entorno: Cambios Sociales Nuevos tipos de clientes… • Hogares unipersonales. España 22%. Consumosuperior (167 sobre media 100). Finlandia (38%), Alemania (34%), Suiza (33%), Francia (30%), Gran Bretaña (26%)… En EE.UU. cerca 50% • El Mercado Gay. Segmento ignorado hasta 1995. Ahora gran potencial y poder adquisitivo. Empresas de bodas, de ropa, restaurantes, hoteles, agencias de viajes, de contactos… • Inmigrantes. 4,48 millones en España (cerca del 10%). La mayoría menores de 44 años, aportan el 15% de los nacimientos. Colectivo muy sensible al precio (cambiará con el tiempo) • Clases pasivas. Productos y servicios específicos

17. V. El entorno cambia, pero…. Cambios en el Entorno: Cambios Sociales – Nuevos Valores El poder de lo transitorio… • Hoy en día todo es temporal y muchas empresas lo saben • Nadie quiere un mueble que dure 40 años (como el de nuestros padres). Mejor que dure 10 años, que sea barato y fácil de tirar • Moda de temporada, a precios asequibles y lista para tirar (que por otro lado, aumenta la frecuencia de compra)

18. V. El entorno cambia, pero…. Herramientas de Análisis del Entorno General: Análisis PEST Se denomina análisis PEST, al estudio de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que influyen sobre la organización • Las dimensiones a tener en cuenta son: • Político / legal. Estudia variables administrativas, legales y políticas. • Económica. Analiza las variables económicos más relevantes del área estudiada. Se suelen utilizar los principales indicadores económicos. • Sociocultural. Suele recoger tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida, como las condiciones demográficas, culturales, ecológicas, religiosas, educativas y éticas de la sociedad. • Tecnológica. Actualmente las fuerzas tecnológicas cobran especial relevancia, ya que pueden incentivar la innovación Ilustrativo

19. V. El entorno cambia, pero…. Herramientas de Análisis del Entorno Sectorial El Modelo de las 5 fuerzas permite analizar la estructura del sector… • Objetivo: poner de manifiesto las oportunidades y las amenazas que la industria ofrece a la empresa y que determinan su capacidad para obtener beneficios • El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es una potente metodología para analizar oportunidades y amenazas • El nivel de competencia de una industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas, que definen la posibilidad de obtener rentas Fuente: Porter (1982)

21. V. El entorno cambia, pero…. Herramientas de Análisis del Entorno Sectorial: Nuevas Fuerzas En torno a las 5 fuerzas de Porter, Downes y Mui introducen otras tres: digitalización, desregulación y globalización Podemos incluir dos fuerzas más: productos complementarios y productos alternativos

22. V. El entorno cambia, pero…. El problema es la incapacidad para ver… • Problema: “no por tener los ojos abiertos se ve” (disonancia) • Tendemos (individuos y organizaciones) a justificar nuestras propias creencias, sentimientos, actitudes y conductas, sin reflexión, sin auto-crítica y mostrando una inconsistencia sorprendente

23. VI. El Problema: El Autoconocimiento No es fácil realizar un buen análisis interno… • Existen numerosas herramientas de análisis interno, que veremos rápidamente, pero su uso no garantiza un buen análisis • Al igual que en el análisis externo, en muchas organizaciones no se ve lo que no se quiere ver (ceguera auto-impuesta) • Las empresas no sólo se pueden volver ciegas ante el entorno, sino también ante su propia realidad

24. VI. El Problema: El Autoconocimiento Cadena de Valor Las Actividades de la Cadena de Valor se dividen en actividades básicas o primarias y actividades de apoyo Fuente: Porter (1987)

25. VI. El Problema: El Autoconocimiento Sistema de Valor El Sistema de Valor incluye las Cadenas de Valor de Proveedores, Clientes...

26. VI. El Problema: El Autoconocimiento Ratios Financieros El análisis de ratios financieros permite analizar el rendimiento de la empresa en función de sus estados contables a lo largo del tiempo • Existen cinco tipos fundamentales de ratios financieros: • Ratios de liquidez o solvencia a corto plazo • Ratios de solvencia a largo plazo • Ratios de eficiencia en la gestión de activos o rotación • Ratios de rentabilidad • Ratios de valor de mercado • Se pueden consultor los diferentes ratios en un documento adjunto

27. VI. El Problema: El Autoconocimiento Activos IntangiblesEl Capital Intelectual es la base sobre la que se apoya la competitividad de la empresa a largo plazo “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo” Edvinsson (1996)

28. VII. La clave de la inteligencia estratégica: formular estrategias diferentes La Estrategia Competitiva Las Estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación que tiene la empresa para competir en mercados determinados con productos concretos • Cuando la empresa identifica un negocio concreto dentro de su campo de actividad, debe plantearse cómo competir con éxito. Tiene que definir la estrategia de negocio • Ventaja competitiva: cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras, colocándola en una posición relativa superior para competir • Según Porter, el origen de la ventaja competitiva puede estar en numerosas características, que pueden llevar a dos ventajas competitivas genéricas: • Liderazgo en Costes • Diferenciación de Producto • Y una tercera que se puede combinar con las dos anteriores: • Segmentación de mercados (especialización o enfoque)

29. VII. La clave de la inteligencia estratégica: formular estrategias diferentes ¿Es compatible el liderazgo en costes con la diferenciación? Para Porter las estrategias genéricas son excluyentes • Tanto la investigación como la práctica hacen evidente que las empresas que consiguen una o más de las ventajas competitivas identificadas tienen más éxito que las empresas que no lo hacen • Por ejemplo, el estudio de Millar y Dess demostró que los negocios que combinan múltiples formas de ventaja competitiva (coste y diferenciación) obtenían mejores resultados que los que usaban una única estrategia • Los peores fueron los que no lograban identificar, al menos una ventaja competitiva (estas serían las empresas realmente atrapadas a la mitad). Los resultados fueron los siguientes : Ventaja competitiva E por D: Especialización por Diferenciación D Y C: Diferenciación y Coste E por C: Especialización por Diferenciación D: Diferenciación A: Atrapados a la mitad C: Coste

30. VII. La clave de la inteligencia estratégica: formular estrategias diferentes ¿Elegir entre liderazgo en costes vs. diferenciación? Gran éxito de los híbridos… • Se compita en costes, en diferenciación, en enfoque, o en modelos híbridos, lo importante es realizar un planteamiento diferente… Innovar en productos, en procesos… en conceptos • Podemos distinguir entre organizaciones que siguen las reglas del juego y organizaciones capaces de generar nuevas reglas. Una empresa inteligente debería preguntarse constantemente cuales van a ser las nuevas reglas que va a imponer. “En este nuevo régimen, la riqueza proviene directamente de la innovación, no de la optimización; es decir, la riqueza no se obtiene perfeccionando lo conocido, sino explotando imperfectamente lo desconocido” Kelvin Kelly

31. VII. La clave de la inteligencia estratégica: formular estrategias diferentes Empresas que logran salirse de lo establecido La propuesta de valor única se puede realizar de múltiples maneras… • Imagen de marca. • Innovación tecnológica. • Innovación en concepto empresarial. • Innovación en procesos empresariales: • Innovación en diseño. • Calidad. • Creación de experiencias únicas. • Servicio al cliente. • Servicio a los distribuidores. • Red de distribución. • Valores de la empresa.

32. VIII. Empresas disruptivas Ser Diferente como Reto Estratégico El camino hacia los océanos azules… “El principio de la locura es creer que, haciendo lo mismo, obtendremos resultados diferentes” Einstein

33. VIII. Empresas disruptivas Océanos Rojos Mercados en los que no hay ninguna diferenciación (lo de siempre como siempre) y nadie cambia el juego… “En mi sector siempre se ha competido así…” Si el precio es la única variable competitiva relevante, estas en un océano rojo…

34. VIII. Empresas disruptivas Océanos Azules Algunos logran salir de la tiranía de los océanos rojos… • La innovación no sólo consiste en desarrollar nuevos productos o servicios • También se relaciona con nuevas formas de hacer negocios • Innovar en conceptos empresariales permite crear nuevas formas de competir, y suele ser la causa de los grandes éxitos… “Las empresas tienen dos funciones básicas: innovación y marketing” Peter Drucker

35. VIII. Empresas disruptivas El Circo del Sol Busca simultáneamente diferenciación y el bajo coste (que no precio…) • No es un circo común, no es una producción teatral clásica • No presto atención a lo que hacía la competencia • Ofrecen la diversión y las emociones del circo junto con la sofisticación intelectual y la riqueza artística del teatro • Nuevos grupo objetivo: adultos • Conserva los payasos, cambia el humor (más sofisticado), elegancia a la carpa, gran comodidad • Elimina elementos costosos del circo (reducción de la estructura de costes) y precio de teatro… Historas, música, danza, luces, múltiples producciones Variables nuevas en la industria del ocio: ampliación de la demanda

36. IX. Variables clave de implantación Un momento de Reflexión Menos del 10% de las estrategias adecuadamente formuladas son efectivamente implantadas Revista Fortune

37. IX. Variables clave de implantación La Implantación de la Estrategia: El Modelo de las 7 S¿Qué actividades se relacionan con la ejecución de la estrategia? • Quizás el modelo más conocido es el de las 7-S de Mckinsey, que relaciona 7 grandes variables: • Estrategia (Strategy) • Estructura (Structure) • Sistemas (Systems) • Estilos de liderazgo (Styles) • Personas (Staff) • Capacidades (Skills) • Valores compartidos (Shared Values)

38. IX. Variables clave de implantación La Implantación de la Estrategia: El Modelo de las 7 S¿Qué actividades se relacionan con la ejecución de la estrategia? • Normalmente los directivos suelen prestar mucha atención a las denominadas “S” duras: Estrategia, Estructura y Sistemas • Pero se suelen olvidar de las denominadas “S” blandas: Estilos de liderazgo, Personas, Capacidades (de las personas) y Valores Compartidos (Cultura) • Las “S” blandas posiblemente son las que más dificultades ofrecen

39. IX. Variables clave de implantación Análisis de Barreras Organizativas Toda estrategia trae consigo el reto de la ejecución • Las empresas tienen dificultades para traducir el pensamiento en acción • Grandes barreras en la práctica: • La barrera de la percepción (la clave es el liderazgo) • La barrera de los recursos limitados • La barrera de la motivación • La barrera de la política interna • La barrera de la sabiduría convencional: “Siempre se ha hecho así”

40. IX. Variables clave de implantación Un Buen Marco para Mejorar la Implantación: BSCEl marco global del BSC es el siguiente…

41. X. Estrategia y sistemas de información Las Disciplinas de ValorLas Disciplinas de Valor de Treacy y Wiersema son tres … • Presentan tres disciplinas de valor: • La excelencia operacional • El liderazgo en producto • El conocimiento íntimo del consumidor

42. X. Estrategia y sistemas de información Las Disciplinas de Valor: Excelencia operacional La excelencia operacional se centra en la eficiencia CARACTERÍSTICAS • Se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos. • Optimizan y perfeccionan los procesos de negocio. • Las normas son muy importantes y todo el mundo sabe lo que tiene que hacer. • Los innovadores no son bien recibidos. • Valoran el trabajo en equipo. • Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores. • Desarrollan y mantienen sistemas de información fiables y rápidos; así como otras tecnologías que les facilitan la eficiencia y el control de las operaciones. • No les gusta nada malgastar • No recompensan la eficiencia • Ofrecen servicios básicos estandarizados, sin problemas y sin sorpresas. • Gestionan la empresa de forma que se aseguran un volumen de ventas importante y consistente en el tiempo. • Las empresas excelentes en operaciones según Treacy y Wiersema, ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos, que ninguna otra puede igualar en su mercado • No son innovadoras en cuanto a sus productos o servicios, ni tampoco mantienen una relación personal con el cliente; pero funcionan muy bien y garantizan a sus clientes precios bajos y/o un servicio rápido y efectivo • Algunos ejemplos de este tipo de empresas podrían ser: Wal-Mart, McDonald’s, Hertz, GE, Fedex, Dell, Charles Schwab, …

43. X. Estrategia y sistemas de información Las Disciplinas de Valor: Liderazgo en Producto El liderazgo en producto se basa en la innovación CARACTERÍSTICAS • Se especializa en invención, desarrollo de productos y explotación del mercado. • Tiene una estructura poco precisa, específica y definida para un fin, y emprendedora. • Son muy creativos y rápidos a la hora de vender sus ideas. • Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los objetivos de cada una de las etapas, así como los plazos que se deben cumplir. • Diseñan sus productos en función del tiempo. • Se les conoce por su rapidez a la hora de tomar decisiones. • Aprecian a los experimentadores y a los innovadores. • Generan muchas ideas de nuevos productos y después reducen la cartera de proyectos dejando únicamente aquellos que tienen más probabilidades de ser buenos. • Una empresa que desea conseguir el liderazgo de producto continuamente sitúa sus productos en la esfera de lo desconocido, lo no probado o lo muy deseable • Sus practicantes se concentran en ofrecer a sus clientes productos o servicios que superan los resultado de los productos o servicios existentes • Lo que un líder de producto ofrece a sus clientes es el mejor producto • Algunas empresas que siguen este tipo de estrategia son: 3M, Disney, Harley-Davidson, HP, Intel, Mercedes-Benz, Nike, Sony, …

44. X. Estrategia y sistemas de información Las Disciplinas de Valor: El Conocimiento Íntimo del Consumidor Las organizaciones que mantienen este tipo de relaciones con sus clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un cliente en particular quiere • Este tipo de empresa funciona bien si conoce a la gente a la que vende y los productos y servicios que necesitan. Continuamente modifica sus productos y servicios, y lo hacen a precios razonables • Su lema es: “Nos ocupamos de usted y de sus necesidades”, o “Le ofrecemos la mejor solución”. El principal activo de las organizaciones que mantienen estas relaciones estrechas con sus clientes es la lealtad de sus clientes • Posibles ejemplos de empresas de este tipo son: IBM, Home Depot, Jonson Controls, … CARACTERÍSTICAS • Cultivan la relación a largo plazo con sus clientes. • Desarrollan un profundo conocimiento de los procesos de sus clientes. • Por regla general, ofrecen a sus clientes más de lo que esperan. • Se concentran en retener a sus clientes y en su valor de vida. • Ofrecen productos y servicios a medida. • Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y se ocupan de implantar las soluciones. • Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan más cerca de sus clientes.

45. X. Estrategia y sistemas de información Relación Estrategia - TecnologíaA cada estrategia su tecnología… Si se compite en excelencia operativa (liderazgo en costes) hay que desarrollar sistemas de información que busquen la eficiencia: ERPs, e-Business, SCM Si se compite en liderazgo en producto (diferenciación) necesitaremos desarrollar sistemas de información que faciliten la creación de nuevo conocimiento: Knowledge Management Si se compite en conocimiento íntimo del consumidor (diferenciación) tendremos que desarrollar extraordinarias herramientas CRM También podemos crear nuevos modelos de negocio en la web: e-Commerce (una parte del e-Business)

46. Transformaciones en la Cadena de ValorLas TIC tienen una presencia fundamental en las actividades de Producción de Valor X. Estrategia y sistemas de información

47. Conclusiones • Importante: romper las reglas del juego • La estrategia siempre implica correr riesgos y éstos nos acercan a la libertad… Reírse es arriesgarse a parecer tonto. Llorar es arriesgarse a parecer un sentimental. Acercarse a otra persona es correr el riesgo de involucrarse. Mostrar los sentimientos es arriesgarse a ser rechazado. Contar tus sueños a los demás es arriesgarse al ridículo. Amar es arriesgarse a no ser correspondido. Seguir adelante a pesar de la adversidad es correr el riesgo de fracasar… Pero... se deben tomar riesgos porque la peor opción en la vida es no arriesgar nada. La persona que no arriesga nada no hace nada, no tiene nada, es nada. Puede ahorrarse el sufrimiento y la pena, pero no puede aprender, sentir, cambiar, crecer o amar. Encadenado por sus certidumbres, no es más que un esclavo. Ha perdido su libertad. SOLO LA PERSONA QUE CORRE RIESGOS ES AUTÉNTICAMENTE LIBRE Anónimo