Administración de la intgración del proyecto

1. Administración de la intgración del proyecto Porfa. María G. Rosa-Rosario CMIS 4870 Information Technology Project Management, Fourth Edition

2. Objetivos • Describir un marco general para la gerencia de la integración del proyecto como se relaciona con las otras áreas del conocimiento de la gerencia de proyecto y el ciclo vital del proyecto. • Explicar el proceso del planeamiento estratégico y aplicar diversos métodos de la selección del proyecto. • Explicar la importancias una carta de navegación para finalmente iniciar el proyecto. • Discutir el proceso de crear una declaración preliminar del alcance del proyecto. • Describir el desarrollo del plan de la gerencia de proyecto, incluyendo contenido, usando pautas/directrices y las plantillas para el desarrollo de los planes, y realizar un análisis de los implicados para ayudar a manejar las relaciones. • Explicar la ejecución del proyecto, la relación al planeamiento del proyecto, los factores relacionados con los resultados exitosos, las herramientas y las técnicas para asistir a la ejecución del proyecto.

3. Continuación: objetivos • Describir el proceso de monitoreo y control del trabajo del proyecto. • Entender el proceso integrado del control del cambio, planear para y los cambios de manejo en proyectos de la tecnología de información, y desarrollar y usar un sistema de control del cambio. • Explicar la importancia del desarrollo y seguimiento de buenos procedimientos para cerrar el proyecto. • Describir cómo el software puede asistir a la gerencia de la integración del proyecto.

4. La llave al éxito total del proyecto: Buena gerencia de la integración del proyecto • Los encargados de proyecto deben coordinar todas las otras áreas del conocimiento a través del ciclo vital de un proyecto. • Muchos nuevos encargados de proyecto tienen problemas al mirar el “cuadro grande” y desean centrarse en demasiados detalles. • La gerencia de la integración del proyecto no es la misma cosa que la integración del programas.

5. Procesos de la gerencia de la integración del proyecto • Desarrollar la carta de navegación del proyecto: • Trabajar con los implicados para crear el documento autorizando formalmente el proyecto-carta del proyecto-. • Desarrollar la declaración preliminar del alcance del proyecto: • Trabajar con los implicados, especialmente usuarios de los productos del proyecto, servicios, o resultados, para desarrollar los requisitos de alto nivel del alcance y para crear una declaración preliminar del alcance del proyecto. • Desarrollar el plan de la gerencia de proyecto: • Coordinar todos los esfuerzos del planeamiento de crear un plan consistente, coherente de la gerencia de proyecto-.

6. Continuación: Procesos de la gerencia de la integración del proyecto • Dirigir y manejar la ejecución del proyecto: • Realizar el plan de la gerencia de proyecto realizando las actividades incluidas en él. • El monitor y controla el trabajo de proyecto: • Supervisar el trabajo de proyecto para alcanzar los objetivos del funcionamiento del proyecto. • Realizar el control integrado del cambio: • Coordinar los cambios que afectan los deliberaciones y procesos activos de la organización. • Cerrar el proyecto: • Concluir todas las actividades del proyecto para cerrar formalmente el proyecto.

7. Planificación estratégica y selección del proyecto • El planeamiento estratégico implica la determinación de objetivos a largo plazo, predecir tendencias futuras y proyectar la necesidad de productos nuevos y de servicios. • Las organizaciones realizan a menudo un análisis del SWOT: • Estrategias, debilidades, oportunidades, y amenazas. (Strategies, Weaknessses, Opportunities and Threats) • Como parte del planeamiento estratégico, las organizaciones deben: • Identificar los proyectos potenciales. • Utilizar métodos realistas para seleccionar en qué proyectos trabajar. • Formalizar la iniciación del proyecto publicando una carta del proyecto

8. Identificar proyectos potenciales • Muchas organizaciones siguen un proceso del planeamiento para seleccionar proyectos de tecnología de información. • Es crucial alinear los proyectos de tecnología de información con las estrategias del negocio. • Investigaciones demuestra que: • el apoyo a los objetivos del negocio es la razón número uno citada para invertir en un proyecto de tecnología de información. • Las compañías con consolidadas tecnología de información tienen 24% en la reducción de los costos operacionales por usuario final. • El uso constante de estándares de tecnología de información reducen los costos del desarrollo de aplicaciones por 41% ciento por usuario.* *Cosgrove Ware, Lorraine, “By the Numbers,” CIO Magazine (www.cio.com) (September 1, 2002).

9. Proceso del planeamiento de la tecnología de información

10. Métodos para seleccionar proyectos • No hay generalmente bastante tiempo o recursos de poner todos los proyectos en ejecución. • Los métodos para seleccionar un proyecto incluyen: • El centrarse en amplias necesidades de organización. • Categorizar proyectos de la tecnología de información. • Ejecución del valor actual neto o de otros análisis financieros. • Usar un modelo que anota cargado. • Implantar un registro balanceado de notas.

11. El centrarse en las amplias necesidades de la organización • A menudo es difícil proporcionar una justificación fuerte para muchos de los proyectos de tecnología de información, pero cada uno entiende que tienen un de alto valor. • “Es mejor medir el oro áspero que contar centavos exacto.” • Tres criterios importantes para los proyectos: • Hay una necesidad del proyecto. • Hay fondos disponibles para el proyecto. • Hay una voluntad fuerte para hacer que el proyecto tenga éxito.

12. Categorizando proyectos de tecnología de información • Una clasificación determina donde el proyecto proporciona una respuesta: • Un problema. • Una oportunidad. • Un directorio. • Otra clasificación se basa en el tiempo que tomará para terminar un proyecto o la fecha por los cuales deba ser hecho. • Otra clasificación es la prioridad total del proyecto.

13. Análisis financiero del proyecto • Las consideraciones financieras son a menudo un aspecto importante del proceso de selección del proyecto. • Tres métodos primarios para determinar el valor financiero proyectado de proyectos: • Análisis del valor actual neto (Net present value-NPV) • Ganancia en la inversión (Return on investment-OI) • Análisis del reembolso

14. Análisis del valor actual neto(Net present value-NPV) • El análisis del valor actual neto (NPV) • es un método de calcular la ganancia monetario o la pérdida neta prevista de lo proyectado descontando todas las entradas y salidas futuras previstas del efectivo al actual punto a tiempo. • Los proyectos con un NPV positivo deben ser considerados si el valor financiero es un criterio dominante. • Cuanto más alto es el NPV, es mejor.

15. Ejemplo: Net Present Value Observar que los totales son igual, pero NPVs no lo es debido al valor de tiempo del dinero.

16. Ejemplo: JWD Consulting NPV Multiplique por el factor de descuento cada año, entonces reste el costo del beneficio acumulado para conseguir el NPV.

17. Cálculo del NPV • Determine el costo estimado y las ventajas para la vida del proyecto y de los productos que produce. • Determine el tipo de descuento (coteje con su organización en qué a utilizar). • Calcule el NPV. • Algunas organizaciones consideran el año de la inversión como año 0, mientras que otras lo consideran el año 1. Alguna gente incorpora los costos como números negativos, mientras que otras no. Cerciorarte de identificar las preferencias de tu organización.

18. Ganancia en la inversión • La ganancia en la inversión (Return on envestment-ROI) • es calculado restando los costos del proyecto de las beneficio y después dividiéndose por los costos. • El ROI = (el total de los beneficios descontados - los costos del total de descuentos) / costos del descuento • Cuanto más alto es el ROI, es mejor. • Muchas organizaciones tienen un índice de la ganancia requerida o índice aceptable mínimo de la ganancia de la inversión para los proyectos. • El índice de la ganancia interna (IRR) puede ser calculado fijando el NPV a cero.

19. Análisis del reembolso • Otra consideración financiera importante es análisis del reembolso. • El período de reembolso es la cantidad de tiempo que tomará para recuperar, bajo la forma de afluencias del efectivo neto, los dólares totales invertidos en un proyecto. • El reembolso ocurre cuando los beneficios del descuento acumulado y los costos son mayores de cero. • Muchas organizaciones desean que los proyecto de tecnología de información para tener un período de reembolso bastante corto.

20. Planear el período de reembolso

21. Modelo de marca de peso (Weighted Scoring Model) • Es una herramienta que proporciona un proceso sistemático para seleccionar los proyectos basados en muchos criterios. • Pasos para identificar un modelo de marca de peso: • Identificar los criterios importantes para el proceso de selección del proyecto. • Asignar los pesos (porcentajes) a cada criterio así que agregan hasta 100 por ciento. • Asignar el peso a cada criterio para cada proyecto. • Multiplicar la puntuación por los pesos para conseguir el total de cada criterio. • Cuanto más alta es el peso de la cuenta, es mejor.

22. Modelo de marca de peso para la selección del proyecto

23. Poner un carta de registro en ejecución equilibrado • Metodología que convierte los valores conductuales del valor de una organización, tales como: servicio de cliente, innovación, eficacia operacional, funcionamiento financiero, a una serie de métricas definidas. Para más información visitar: www.balancedscorecard.org

24. Carta de navegación del proyecto • Después de decidir qué proyecto trabajar, es importante informar al resto de la organización. • Una carta de navegación proyecto • documento que reconoce formalmente la existencia de un proyecto y proporciona la dirección en los objetivos y la gerencia del proyecto. • Los implicados claves del proyecto deben firmar una carta de navegación proyecto para reconocer el acuerdo de la necesidad y el intento del proyecto; una carta firmada es una salida clave de la gerencia de la integración del proyecto.

25. Descripción de la gerencia de la integración del proyecto

26. Declaraciones preliminares del alcance del proyecto • Documento usado para desarrollar y para confirmar una comprensión común del alcance del proyecto. • Es una herramienta importante para prevenir movimiento del alcance: • La tendencia para que alcance del proyecto guarde el conseguir más grande. • Una buena práctica es desarrollar una declaración preliminar o inicial del alcance durante la iniciación del proyecto y una declaración más detallada del alcance mientras que el proyecto progresa.

27. Objetivos del proyecto. Producto o los requisitos de servicio y las características. Límites del proyecto. Pronunciamiento. Criterios de la aceptación del producto. Suposiciones y restricciones. Estructura organizacional del proyecto. Lista inicial de los riesgos definidos. Resumen del horario. Orden de la magnitud del costo estimado. Configuración de los requerimientos del gerente. Descripción de los requerimientos aprobados. Contenido de una declaración preliminar del alcance

28. Planes de la gerencia de proyecto • Documento usado para coordinar todos los documentos de la planificación del proyecto y para ayudar a dirigir la ejecución y el control de un proyecto. • Los planes creados en las otras áreas del conocimiento son partes subsidiarias del plan total de la gerencia de proyecto.

29. Cualidades de los planes del proyecto • Los planes deben ser: • Dinámicos. • Flexibles. • Actualizado según ocurran los cambios. • Los planes deben estar dirigidos hacia la ejecución del proyecto ayudando al encargado del proyecto a conducir el equipo del proyecto y determinar el estado del proyecto.

30. Elementos comunes de un plan de la gerencia de proyecto • Introducción o descripción del proyecto. • Descripción de cómo se organiza el proyecto. • Gerencia y procesos técnicos usados en el proyecto. • Trabajar para ser hecho, horario, e información del presupuesto.

31. Contenido de la muestra para un plan de la gerencia de proyecto del software (SPMP)

32. Análisis de los implicados • Documentos importante de los documentos del análisis de los implicados por ejemplo: • Nombres de los implicados y organizaciones. • Su papel en el proyecto. • Hechos únicos sobre cada implicado. • Su nivel de la influencia e interés en el proyecto. • Sugerencias para manejar relaciones con cada implicado.

33. Análisis del tenedor de apuestas de la muestra