Strategischer Einsatz von Informationstechnologie in der Logistik

1. Strategischer Einsatz von Informationstechnologie in der Logistik Prof. Dr. Hartmut Wunderatsch 2. Bayerisches Logistikforum zur ganzheitlich vernetzten Logistik Fachhochschule Regensburg, 19.03.1998

2. �berblick Fallstudie: Caterpillar und die Japaner Strategisches Informationssystem: des Kaisers neue Kleider? Quantenspr�nge sind m�glich: Beispiele zeigen es CBIS vs. SIS: die Stra�e der Systeme f�hrt zum Logistik-SIS Darauf kommt es an: IT setzt Logistikstrategien um Porters Wertsch�pfungskette: Grundlage eines Logistik-SIS Supply Chain Management: Exzellenz in der Logistik Die Organisation hinkt hinterher: Feuerwaffen und die Taktik von Schild- und Schwert

3. Caterpillar Inc. und die Japaner Die Misere der 80-er Jahre Komatsu bietet Bulldozer 40 % billiger an schlechte Wirtschaftslage der USA lange Streiks �bliche Ma�nahmen Werke werden geschlossen Arbeiter entlassen Ausgaben gek�rzt 1985 Verlust in H�he von 953 Mio US$ Marktanteile schrumpfen trotz der Ma�nahmen weiter

4. Caterpillar Inc. und die Japaner Die Entscheidung ohne state-of-the-art IT nicht international wettbewerbsf�hig 2 Mrd US$ in 8 Jahren in IT CIM, CIB, MRP II, EDI Roboter CAD, CAM GAN 7000 Terminals f�r 50000 Besch�ftigte 180 H�ndler an 1000 Orten 90 % der Mitarbeiter haben Zugriff auf die unternehmensweiten Daten EIS Analyse, Trends, H�ndlerumsatz CAT TV und Videokonferenzsysteme

5. Caterpillar Inc. und die Japaner Die Folgen 60 % weniger Material in der Produktion spart einige Mio US$ j�hrlich 70 % h�here Termintreue Projektierungszeit eines Auftrags von 45 auf 10 Tage gesenkt ausgekl�geltes System f�r die Ersatzteilversorgung der H�ndler schnell bei niedrigen Ersatzteilbest�nden der H�ndler 1993 Steigerung auf 30 % Marktanteil in den USA 50 % der Verk�ufe im Ausland Fertigungswerke blieben in USA Komatsu gibt den Bulldozer-Markt auf

6. Caterpillar Inc. und die Japaner Das IT-Projekt wurde zentral gef�hrt bei 17 dezentralen und autonomen Bereichen f�hrte zum strategischenVorteilen gegen�ber Komatsu unterst�tzte eine massive Restrukturierung des Unternehmens und �nderte Gesch�ftsabl�ufe grundlegend (BPR) Strategische Informationssysteme (SIS) Gewinner Information Week�s Award 1991 Excellence in IS

7. Was ist ein strategisches Informationssystem (SIS) Zum Verst�ndnis ein SIS unterst�tzt und formt die Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens

8. Quantenspr�nge sind m�glich ... IT tr�gt heute entscheidend dazu bei, strategische Wettbewerbsvorteile zu erreichen Beispiel Federal Express und UPS Paketverfolgung im Internet (http://www.ups.com) Beispiel Kodak bringt mittels CAD, Dezentralisierung und lean production die erste Wegwerfkamera auf den Markt und �berholt die Japaner (http://www.kodak.com) Beispiel Hertz steuert seine Auto-Mietpreise �ber ein EIS, das die des Mitbewerbs t�glich auswertet (http://www.hertz.com) Von 1993 auf 1995 in den USA IT-Einsatz zur Beschaffung von Wissen um den Wettbewerb von 31% auf 50 % gestiegen (Patentwesen)

9. SIS vs. CBIS (Computer-basierte Informationssysteme) (TPS) Systeme zur Transaktionsverarbeitung (MIS) Management-Informationssysteme (OAS) B�roautomations-systeme (DSS) Entscheidungsunter-st�tzungssysteme komplexe, nur teilweise strukturierte Entscheidungen (ES) Expertensysteme Wissensverarbeitung (GSS) Arbeitsgruppensysteme (AI) K�nstliche Intelligenz

10. Wettbewerbsvorteile durch strategische Informationssysteme in der Logistik Schaffen von Barrieren f�r den Mitbewerber z. B. Kleinstlose in der Textilindustrie durch CAD/CAM Bilden von Kosten f�r den Kunden beim Wechsel seines Lieferanten z. B. Disposition der C-Teile durch einen Lieferanten Grundlegende �nderung der eigenen Position zum Mitbewerber durch neue Dienstleistungen, Produkte, Informationen z. B. Teleservice im Maschinen- und Anlagenbau Grundlegende �nderungen des Gesch�fts z. B. electronic commerce in der Beschaffungs- und Dispositionslogistik Orientierung an Gesch�ftsprozessen (BPR) Supply Chain Management

11. Porters Wertsch�pfungskette - Grundlage des Supply Chain Managements Kategorien betrieblicher T�tigkeiten Kernt�tigkeit Querschnittst�tigkeit Kernt�tigkeit Zulieferlogistik Produktionslogistik Versandlogistik Marketing, Verkauf Kundendienst Querschnittst�tigkeit Finanzverwaltung Personalverwaltung Einkauf ...

12. Supply Chain Management Zwei logistische Wertsch�fpungsketten werden unterst�tzt Produktrealisierung (Porter) Produktentwicklung und -planung Beide sind von strategischer Bedeutung Gesamtoptimum von Kosten, Qualit�t, Zeit time-to-market verk�rzen Otimale Logistikprozesse = Maximale Wertsch�pfung gemeinsame, aktuelle Datenbasis aller Proze�beteiligten (net change) abgestimmte Logistikzielsetzung aller Proze�beteiligten (festgelegte Kennzahlen) Kontrolle und Steuerung der Logistikkosten und - Leistungen (Kennzahlen messen)

13. Ganzheitliche Logistik durch SCM Funktionale und zeitliche Synchronisation aller Logistikprozesse parallele Planung des Materials, der Kapazit�ten, der Distribution und des Versands statt unverbundener Einzelpl�ne global gute und machbare Pl�ne �ber alle Ressourcen statt optimierter Einzelpl�ne exakte IS-Wiedergabe der Logistikprozesse und mehr IS-Entscheidungsunterst�tzung statt grober N�herungen an tats�chliche Gegebenheiten (z. B. �berlappte und gespittete Arbeitsg�nge) bedingte Planung statt unterstellter unendlicher Kapazit�ten �nderungen im net change realisieren statt periodische Neuaufw�rfe rechnen lassen Erweiterung der Logistikprozesse �ber die Unternehmensgrenzen hinaus statt Beschr�nkung auf Intra-Logistik Entscheidungsunterst�tzung in Echtzeit (DSS und GSS) mit nahtlosem �bergang zur Umsetzung statt Reports (MIS)

14. SCM-Software Mit IT auf den Kunden konzentrieren und Kosten, Zeit und Qualit�t entlang aller Wertsch�pfungsketten beherrschen und optimieren i2 Technologies hat SCM-Software (http://www.i2.com) Manugistics auch (http://www.manugistics.com) SAP seit 1998 (http://www.sap.com) Baan arbeitet daran mit einem Partner (http://www.baan.com)

15. World-Class-Logistics-Unternehmen Erfolgsfaktor �Investition in neueste IT� auf Platz 3 hinter Kundenservice, Lieferzuverl�ssigkeit vor Kosten, Standardisierung und Schnelligkeit 78,2 % sind dabei oder haben gerade substantielle �nderungen an Logistik-IT vorgenommen 81,9 % tun es wieder in den n�chsten 3 - 5 Jahren WCL-Unternehmen unterscheiden sich von durchschnittlichen in der Investition in die Planung und Koordination der Logistikprozesse nur 8,3 % best�tigen Intra- und Extra-SC-Datenintegration Quelle: Pfohl (Hrsg), Integrative Instrumente der Logistik, 1996

16. Die Organisation hinkt hinter der Technik her Hierarchische Organisationen stammen aus der Vor-Computer-�ra Industriezeitalter, Taylorismus, spezialisiere und teile Wie Rechnernetze arbeiten in Echtzeit, nahtlos, transparent und mit intelligenten Knoten Vernetzte Organisation ist n�tig flache Hierarchie �bergreifende Nutzung von Information Anreicherung der Arbeitspl�tze mit Information und mit Befugnissen Konzentration auf Ergebnisse sich selbst steuernder Teams, nicht auf die Aktivit�ten Einzelner Belohnung ohne Bef�rderung