11 장 . 프로젝트 관리

1. 11장. 프로젝트 관리 제3편 경영과학적 방법론 산업경영공학 공재현 kongjaehyun@gmail.com

2. 목차 • 서론 • 프로젝트 관리의 여러 측면들 • 작업소요시간의 평가 • 계산방법 • 확률적인 시각평가 • 시간-비용의 상환 • RERT의 장점과 단점

3. 서론 • 프로젝트의 정의 • 명백한 시작과 종료를 가지는 일련의 활동 • 주된 결과를 얻기 위한 방향으로 향하는 관련 작업들의 연쇄 • 활동들은 특정한 순서에 따라 실시간에 행해진다. • 짧은 생산 주기와 급변하는 상황에서 점차 중요성이 커지고 있음 • 점차로 프로젝트 규모는 비대해지고 경쟁도 심화되고 또한 비용 초과는 심각한 문제로 대두되고 있다. • 프로젝트 관리 • 프로젝트의 기술, 비용 및 시간 제약 등을 만족시키기 위해 자원(사람, 기계, 자재)들을 계획, 지시 및 통제하는 행위 • 목적 지향적 활동으로 목적의 달성에 초점을 맞춘다. • 프로젝트는 매일, 매주 혹은 매월 수행되는 것이 아니라, 단 한 번 수행된다는 점이 다른 계획기능과 다르다.

4. 프로젝트 관리의 여러 측면들 • 프로젝트 관리의 주요 관점 • 시작 시점과 종료 시점이 명시된 목표들에 대해 주의와 노력을 집중 • 프로젝트의 속성 • 프로젝트의 기획  주요작업의 수행  프로젝트의 종료 등의 수명주기를 가짐 • 건축공사, R&D 프로젝트, 우주산업.. • 프로젝트 수행을 위해 다양한 지식과 기술을 가진 개인을 조작할 필요 발생 • 한시적인 프로젝트를 수행할 경우  전통적인 조직 구조에서 한시적으로 차출 가능 • 정규적으로 프로젝트 수행(자문회사, 건축설계회사, 출판사, 건설회사) 행렬조직/프로젝트 조직구조

5. 프로젝트 관리의 여러 측면들 • 프로젝트 관리자 • 프로젝트는 관리자를 중심으로 운영 • 성공과 실패에 궁극적 책임 • 관리자는 구성원들을 • 조직하고 • 동기부여를 해야 하며, • 각 구성원의 성과와 노력을 평가함 • 권위보다는 인내와 조화를 위한 노력해야 함

6. 프로젝트 관리의 여러 측면들 • 프로젝트 운영의 장점 및 단점 • 프로젝트 조직과 기존조직 사이의 갈등 • 기존 조직은 프로젝트 조직에 우수한 인력을 주려 하지 않는다 • 프로젝트 조직의 구성원은 이중적인 조직 구조 속의 혼란을 겪을 수 있다 • 프로젝트 조직은 임시조직의 성격이 강하므로 프로젝트 조직 보다는 기존 조직에 더 애착을 갖는다 • 프로젝트 조직의 업무는 동적이라는 측면에서 성취동기를 부여 • 변화가 심한 환경에의 대처, 어려운 상황에의 도전, 새로운 문제 해결, 새로운 사람을 만날 기회 증가

7. 프로젝트 관리의 여러 측면들- PERT/CPM • Project의 계획 및 통제에 사용되는 그래픽 기법 • 시간, 비용 및 자원 가용도를 개별적으로 혹은 조합해서 다루기 위해 개발됨 PERT(Program Evaluation and Review Technique) • 1958년 미 해군의 폴라리스 핵잠수함 프로젝트의 계획과 통제를 위해 개발되었음. CPM(Critical Path Method) • 미 듀퐁회사에서 화학처리공장의 건설계획을 조직적으로 추진하기 위하여 개발되었음.

8. 프로젝트 관리의 여러 측면들- PERT/CPM • PERT / CPM 의 활용 목적 • 프로젝트 작업 활동을 그래프로 표현할 수 있다. • 프로젝트 완료에 필요한 시간을 평가할 수 있다. • 프로젝트 완료에 가장 중요하게 영향을 미치는 작업을 파악할 수 있다. • 프로젝트를 지연 시키지 않고 연기될 수 있는 작업 활동을 파악할 수 있다. • PERT는 상대적으로 확률적이고 불확실한 상황에서 / CPM은 보다 확정적인 상황에서 사용되기 위해 개발되었음 • 최근에는 두 기법이 혼용되고 있음

9. 프로젝트 관리의 여러 측면들- 네트워크 • 네트워크 or Precedence Diagram작업활동 간의 선, 후행 관계를 나타내는 그래프 • Activity On Arrow (AOA) • 작업활동을 화살표로 표시하고, 작업활동의 시작과 끝을 사건(Event)이라 하여 교점이나 작은 원으로 표시한다. (a) 이전의 모든 작업활동이 끝나야 다음 작업활동이 시작할 수 있다. (b) 화살표는 공정상의 순서만을 의미한다. 즉 화살길이나 방향각 등은 의미가 없는 것이다. (c) 단계의 번호들은 네트워크 안에서 반복해서 사용할 수 없다. (d) 전체 네트워크에는 1개의 시작점과 1개의 종착점을 가지고 있다. • Activity On Node 기차표를 산다. 표를 낸다. 기차표를 산다. 표를 낸다. 1 1 3 기차에 탄다. 시작 0 2 끝 기차에 탄다. 기차가 도착한다. 기차가 도착한다. 2 4 AOA 네트워크 AON 네트워크

10. 4 2 1 5 6 3 프로젝트 관리의 여러 측면들- 네트워크 네트워크의 예 공정경로 : 1 – 2 – 4 – 5 – 6 , 1 – 2 – 5 – 6 , 1 – 3 – 5 – 6 • 최장공정경로 • 주공정(critical path) • 주요 관심대상

11. a가 b보다 b가 c보다 선행하는 순차적인 관계 b c a a b c a b c • a, b는 서로 독립적이며 모두 c보다 선행하는 관계 • b, c는 서로 독립적이며 모두 a보다 후행하는 관계 프로젝트 관리의 여러 측면들- 네트워크의 표현

12. a c b d a, b는 서로 독립적이며, c, d도 서로 독립적임. a, b 는 동시에 종료될 수 있으며 a, b는 c, d에 동시에 선행함. 프로젝트 관리의 여러 측면들- 네트워크의 표현

13. a c a c 가활동 가활동 b b d a,b작업의 시작과 종료가 같아야 할 경우 / 두 활동이 같은 시작지점과 종료지점을 공유할 수 없음. 작업 a, b는 c에 선행한다. 작업 b만이 d에 선행한다. 프로젝트 관리의 여러 측면들- 네트워크의 표현 • 가활동(Dummy Activity)의 활용 • 네트워크상의 노드의 번호는 왼쪽  오른쪽 • 네트워크를 명확하게 하기 위해 시작과 끝을 나타내는 화살표를 사용하기도 함

14. 4 2 8 3 1 11 5 6 1 4 9 3 공정경로 길이 : 18주 , 20주, 14주 공정경로 : 1 – 2 – 4 – 5 – 6 , 1 – 2 – 5 – 6 , 1 – 3 – 5 – 6 여유시간 : 20주 – 18주 = 2주, 20주 – 20주 = 0주, 20주 – 14주 = 6주 작업소요시간의 평가 • PERT와 CPM 네트워크를 구별짓는 가장 큰 요소 • 작업활동의 소요시간 평가가 확률적? 한정적? • 문제 11-1 6 • 공정경로의 작업소요시간 • 주공정 • 프로젝트 총작업완료시간 • 각 공정경로의 여유시간 Critical path

15. 작업소요시간의 평가 • 간트(Gantt)도표 • 네트워크를 보조 • 작업의 진척 상황을 요약 • 그림 11-2 B는 여유시간 없음 주공정(계획대로 진척) A는이틀 앞섬 C는 하루 지연(여유시간 흡수 가능)  특별히 변경해야 될 사항 없음

16. 계산방법 • ES와 EF의 계산 • EF = ES + t (t:평균 소요 시간) • One  One 연결인 경우(하나의 점에 하나의 화살표 연결) • 후행작업의 ES는 선행작업의 EF와 같다. • Multiple  One 연결인 경우 (하나의 점에 여러 개의 화살표 연결) • 후행작업의 ES는 선행 작업들의 EF중 가장 큰 것과 같다. • LF와 LF의 계산 • LS = LF - t • One  One 연결인 경우 • 선행 작업들의 LF은 후행작업의 LS과 같다. • One  Multiple 연결인 경우 • 선행 작업들의 LF은 후행작업의 LS중 가장 작은 것과 같다. • 전진법(Forward path)를 이용한 ES/EF 계산  후진법(Backward path)를 이용한 LS/SF 계산 • 전진법을 통한 마지막 작업활동의 EF를 후진법에서 시점이 되는 작업활동의 LF로 사용

17. 계산방법 • 작업활동의 여유시간 = LS-ES = LF-EF 문제 11-1~3 4 6 2 2 3 8 11 2 시작 끝 1 1 5 6 0 0 4 9 3 0 6 6 • 여유시간이 0인 작업들이 주공정을 형성 • 희귀자원의 분배계획수립 • 프로젝트 지연 관련 작업활동의 통제

18. 확률적인 시각평가 • 소요시간에 대한 확률적 평가 • 관리자 또는 프로젝트에 관한 지식이 있는 사람들이 추정 • 최단소요시간치(Optimistic Estimate) • 예상되는 소요시간 중 최단시간치(낙관적 평가):a • 최장소요시간치(Pessimistic Estimate) • 예상가능한 최장시간치(비관적 평가): b • 최가능시간치(Most Likely Estimate) • 가장 빈번히 발생할 확률이 있는 시간치: m 베타분포로 설명 • 주공정의 분산에 대한 정보 • 관리자 또는 분석가에게 프로젝트 완료 시간에 대한 확률적인 평가 • 정규분포를 가정: N(평균총작업시간, 분산)

19. 확률적인 시각평가 • 베타분포 • 주공정 각각의 분산을 구한 후 • 주공정 분산의 제곱근을 표준편차로 이용하여 • 정규분포상에서 확률 추정 베타분포의 평균 공식 a b a m te b a m te b a te b te m m

20. 확률적인 시각평가 • 문제 11-5 • 아래와 같은 네트워크에서 • 각 작업활동의 평균소요시간을 구하라. • 주공정과 평균총 작업 소요시간을 구하라 • 주공정의 분산을 구하라. 2-4-6 2 5 b 2-4-7 1-2-5 a c 3-4-5 3-5-7 2-3-7 1 3 6 8 e d f 1-2-4 2-3-6 g i 3-4-5 4 7 h

21. 확률적인 시각평가 • 문제 11-6 • 11개월 끝에(이내에) 끝날 확률 • 15개월 이상 걸릴 확률 • 평가된 시간보다 오래 걸릴 확률 1. z=(11-12.5)/1.118= -1.34 0.0901 11 12.50 2. z=(15-12.5)/1.118= 2.24 0.0125 12.50 15 3. 0.5 12.50

22. 시간-비용의 상환 • 관리자들은 프로젝트 완료시간뿐만 아니라 프로젝트 완료에 따르는 비용에도 관심을 가짐. • 전체 프로젝트의 최소비용모형을 개발하고 수행에 따르는 예산을 통제하고자 하는 시도 1. 최소비용 일정계획 (가정) 활동 완료시간과 프로젝트 비용간의 상관관계가 존재 • 활동시간 단축 비용: 직접 활동비, 자원 관련 비용 • 직접 활동비: 초과근무, 작업자 고용 및 업무 전화 비용, … • 자원 관련 비용: 장비 구임 및 임대, 부수 시설의 설치, … • 프로젝트 유지 비용: 간접비 • 관리비, 시설 및 자원 기회비용, 위약금, … • 두 비용의 합을 최소화하는 공정시간-비용상환의 최적점 발견

23. 시간-비용의 상환 • 소요시간 단축을 위한 작업활동 결정 • 각 작업활동이 정상시간과 단축가능 시간 • 정상시간에 대한 비용과 단축에 의한 비용 • 주공정에 포함되는 작업활동의 목록  주공정에 있는 작업활동의 소요시간 단축, 단축비용이 가장 적은 활동을 선택 • 프로젝트의 시간단축을 수행하는 순서 • 각 작업활동의 정상시간, 단축시간, 단축비용을 구한다. • 각 공정경로의 길이와 여유시간을 구한다. • 주공정을 결정한다. • 주공정에 있는 작업활동 중 단축비용이 가장 적은 것의 소요시간을 하나 줄인다. 시간단축이 가능하고 단축에서 오는 경제적 이득이 비용의 증가분보다 클 때 가능

24. 시간-비용의 상환 • 문제 11-7 • 간접비(1,000,000/day) 3 a(6) b(10) f(2) 5 6 1 끝 시작 c(5) e(9) d(4) 4 2

25. 시간-비용의 상환 • 공정 경로 계산 • c-d-e-f : 20 • 주공정상의 작업활동을 단축비용이 작은 것부터 나열 • 주공정 활동을 단축 • c : 1시간 단축(300,000<1,000,000)  주공정 길이는 19 • e : 1시간 단축(600,000<1,000,000)  주공정 길이 18(두개의 주공정) • 각 주공정에서 비용이 가장 적게 드는 활동(b,e)를 동시에 단축  간접비보다 높아서 비가능해  두 주공정에 공통된 활동(f)를 단축  주공정 길이 17  더 이상의 단축 불가능

26. PERT의 장점과 단점 • 장점 • 관리자는 이용 가능한 정보를 조직화하고 정량화하며 어떤 경로가 더 필요한 지 알 수 있다. • 프로젝트와 각 작업활동의 상황에 대한 시각적인 이해를 가질 수 있다. • 프로젝트 완수에 민감한 영향을 주는 작업활동과 여유시간을 가져서 적절한 통제가 가능한 작업활동을 구분할 수 있다. • 단점 • 네트워크의 개발과정에서 중요한 작업활동의 누락이 발생할 수 있다. • 작업활동 간의 선후관계가 명확하지 않을 수 있다. • 추정에 있어서 불확실성이 있음에도 불구하고 일단 결정되면 기간 내에 완료할 것을 요구 받기 때문에 관리자는 부담을 느낀다. • 큰 규모의 경우 컴퓨터의 사용을 요구한다.