Verandermanagement

Verandermanagement Hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

IST situatie Interne organisatie SOLL situatie Kritische succesfactoren (KSF) Strategie en vaststellen ondernemings-doelstellingen Marketing Afnemers & Markten Organisatiestructuur Organisatiecultuur Vaststellen veranderstrategieën en -instrumenten Interne processen en innovatief vermogen Plan van aanpak verbeterbeleid Financiën Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie indicatoren (PI), normen, verbeteracties Schema veranderstrategieën Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Sturingsvermogen management Verander-capaciteit organisatie Organisatie-verandering Innovatiebeleid Verander- bereidheid betrokkenen Hoofddimensies organisatieverandering Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Sturingsvermogen management • Met sturingsvermogen wordt bedoeld: • het inhoudelijk kunnen, in staat zijn, verbeteringen te bewerkstelligen; • de motivatie, de betrokkenheid bij de verbetering; • verantwoordelijkheden durven accepteren en nemen; • in staat verbeteringen/organisatieveranderingen te initiëren en te begeleiden; • inzicht hebben in de verschillende verschijningsvormen van weerstand en weten op welke wijze hiermee het best kan worden omgegaan. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Veranderingsbereidheid en -capaciteit • Veranderbereidheid: • waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan veranderingen. • Verandercapaciteit: • het vermogen van een organisatie, of een deel daarvan, om zich aan te passen, gegeven de competenties die in de organisatie aanwezig zijn. • Verandergezindheid: • een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Veranderingsbereidheid (1) • De belangrijkste factoren die veranderbereidheid bevorderen zijn: • vertrouwen vooraf; • gewenningstijd; • een goede voorbereiding; • goede contacten tussen managers en medewerkers; • bijsturingsmogelijkheden tijdens de rit; • één verandering tegelijkertijd; • duidelijke uitspraken over werkgelegenheidseffecten; • de aanwezigheid van duidelijke doelstellingen; • de aanwezigheid van offensieve ondernemingsstrategieën, een homogene cultuur, een duidelijke structuur en decentralisatie. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Veranderingsbereidheid (2) • Factoren die veranderbereidheid in negatieve zin beïnvloeden zijn: • het deel uitmaken van een grotere organisatie; • heterogeniteit in de kwaliteit en de aard van het management; • interacties met partijen uit de “omgeving” van de organisatie; • de aanwezigheid van cultuurkloven, bijv. tussen staf en lijn, tussen top en werkvloer, tussen generaties van werknemers, etc; • een te lange onzekerheid over het al dan niet doorgaan van een proces; • complexe organisatiestructuren; • het wekken van hoge verwachtingen. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Klassieke veranderstrategieën • Uitgangspunten • Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen. (de machts-dwang-strategie) • De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in eigen belang is. (de overtuigingsstrategie) • Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en waarden van betrokkenen. (houdingsstrategie) Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Diffusie-/adoptietheorieën • Kern • Het daadwerkelijk realiseren van de noodzakelijk geachte organisatieverandering • Aandachtspunten • Manipuleren van individueel en groepsgedrag in relatie tot de noodzakelijk geachte organisatieverandering (veranderbereidheid) • Belangrijke instrumenten • Opinion leaders • Change agents Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Planned change (1); Kurt Lewin • Kern • Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van drempels ten aanzien van verandering bij betrokkenen. • Aandachtspunten • Planning / fasering van veranderprocessen menselijke problemen (omgaan met weerstand, angst voor verandering, conflicten e.d.) • Belangrijke voorwaarden • Veranderbereidheid Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Planned change (2) • Fasering • Fase 1: Unfreeze • Huidig (werk-)gedrag afleren en rijp maken voor verandering • Fase 2. Moving / change • Verandering van mentaliteit, houding en gedrag • Fase 3. Refreeze • Institutionaliseren van veranderen; beklijven nieuw evenwicht Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Planned change modellen Verandermodel Kurt Lewin 1951 Planningsmodel Lipitt 1958 Actieplanningsmodel French 1969 Destabilisatie Unfreezing Ontwikkeling van behoefte aan verandering Probleemidentificatie van klant Opbouwen van een veranderingsrelatie Inbreng van gedragsweten-schappen Verandering Move Werken aan verandering Feedback geven aan sleutelfiguren Identificatie / diagnose problemen Gezamenlijke definitieve diagnose van probleem Alternatieve doelen en veranderroutes onderzoeken Gezamenlijke actieplanning veranderstrategie/-middelen Transformatie voornemens in daadwerkelijke veranderingen Actie Stabilisatie verandering Freeze Stabiliseren van de verandering Evaluatie resultaten Beëindigen veranderrelatie Planned change modellen Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Organizational Development OD (1) • Kern • Het incrementeel (stapje voor stapje) veranderen van alle functioneringsaspecten van de organisatie gericht op het vergroten van de effectiviteit en gezondheid van de organisatie waarbij gebruik wordt gemaakt van theorieën en inzichten uit de gedragswetenschappen. • Wordt aangestuurd door de top van de organisatie • Gebruik wordt gemaakt van theorieën en inzichten uit de gedragswetenschappen • Vergroten probleemoplossend vermogen van de organisatie • Vergroten van het vermogen van de organisatie om te gaan met externe veranderingen • Het verbeteren van interne relaties Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Organizational Development OD (2) • Aandachtspunten • De kritische succesfactoren (KSF) van de organisatie, met name innovatie, organisatiecultuur, visie en ondernemerschap • Begeleiden van individueel en groepsgedrag; organisatiestructuur (delegatie TVB) en cultuurverandering (o.a. stijl van leidinggeven) • Coachende opstelling van manager / organisatie adviseur • Belangrijke voorwaarden • Veranderbereidheid • Verandervermogen • Participatief leiderschap en teambuilding Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Organizational Development OD (3) • Interventiemethoden gericht op: • beïnvloeding van opinies en attitudes van medewerkers; • overbruggen van tegengestelde belangen en doelstellingen; • voorkomen en oplossen van onderhuidse wrijvingen en openlijke conflicten; • het leren aandragen van oplossingen (vergroten probleemoplossend vermogen). Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Organizational Development OD (4) • Interventiemethode o.a. Interventieniveau • Management & leiderschap • Management by Objectives Organisatie en groepsniveau • Coaching Groeps- en individueel niveau • Organisatiestructuur • Management grid Individueel niveau • Organisatiecultuur • Zelfsturende teams Groepsniveau • Teambuilding Groeps- en individueel niveau Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Organizational Development OD (5) • Interventiemethode o.a. Interventieniveau • Interne processen • Systeemdenken Organisatie en groepsniveau • TQM, INK model Organisatie en groepsniveau Procesconsultatie Groepsniveau (taskforce) • Innovatie en lerend vermogen • Lerende organisatie Groeps- en individueel niveau • Brainstorming Groeps- en individueel niveau • Continu leren Individueel niveau • Financiën • Benchmarking Organisatie en groepsniveau Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Organizational Transformation OT (1) • Kern • Integrale en vaak fundamentele en snelle organisatieverandering (structuur en processen) • Aandachtspunten • Een zorgvuldige organisatiediagnose / probleemidentificatie • Bepalen van de veranderingen inzake management, organisatiestructuur en –cultuur, interne processen, innovatie/lerend vermogen en financiën • Succesvolle reductie van weerstand tegen verandering • Effectieve implementatiestrategie Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Organizational Transformation OT (2) • Interventiemethode o.a. Interventieniveau • Management & leiderschap • Strategisch management Organisatieniveau • Integraal management Organisatieniveau • Balanced Scorecard Organisatie en groepsniveau • Management by Objectives Organisatie en groepsniveau • Organisatiestructuur • Differentiatie/integratie Organisatieniveau • TQM Organisatie en groepsniveau • Organisatiecultuur • Cultuurverandering Organisatieniveau Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Organizational Transformation OT (3) • Interventiemethode o.a. Interventieniveau • Interne processen • BPR Organisatie en groepsniveau • Inrichting van het werk Groeps- en individueel niveau • Procesoverleg Groepsniveau • Innovatie en lerend vermogen • Creatie zelfvernieuwende organisatie Organisatie en groepsniveau • Carriëreplanning en –ontwikkeling Individueel niveau • Teambuilding Groepsniveau • Financiën • Planning & control cyclus Organisatie en groepsniveau • (Kerntaken) budgettering Organisatie en groepsniveau Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Verander- stroming OD OT Visie Het geleidelijk, fasegewijs ontwikkelen van de organisatie (INK, BSC) Het kantelen, verplatten en klantgericht maken van de organisatie Aansturing Minder directief, meer bottom-up Meer directief, centrale regie Instrumen-ten Teambuilding, coaching, problem-solving, werken aan commitment BPR (procesherontwerp centraal) Tijdsduur Langdurig ontwikkelingsproces Relatief kort transformatieproces. Omgaan met weerstand HoudingsstrategieMachtsdwang strategie Confrontatie OD en OT Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Situatieschets Berenschot • Koude organisatie • Overzichtelijk, transparant • Zakelijk en resultaatgericht • Sturing door management • Weerstand moet worden overwonnen (afdwingen) • Warme organisatie • Sociale interactie • Interne betrokkenheid • Zelfsturing en autonomie • Weerstand is bron van creativiteit • Koude verandering • Gelegenheidsverandering • Urgentie en ongunstige uitgangssituatie • Noodzaak tot snelle verandering • Nijpende situatie oplossen • Reactief veranderen: • Commitment aanwezig bij extern organisatieadviseur • Crisis, tijdsdruk • Noodzaak niet ter discussie • Betrokkenheid op basis van regels en doelen • Rapid intervention force • Urgentie snelle verandering: • Gelegenheidsverandering • Veranderingsvermogen aanwezig • Samen problemen oplossen • Emotionele aspecten • Energie en autonomie • Warme verandering • Regelmatige verandering • Ambitie van de organisatie • Gemeenschappelijkheid, gericht op innovatie • Actief veranderen: • Geen urgente noodzaak tot verandering • Topmanagement: organisatie presteert suboptimaal (OD) • Vaak pragmatisch • Tijdig actief veranderen: • Lerende organisatie • Levendigheid / spirit • Initiatieven stimuleren • Samenwerken • HRM / multisource feedback • kwaliteitsborging 4 Veranderkwadranten (Berenschot 1999) (1) Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Veranderstrategieën Berenschot Koude organisatie Warme organisatie Koude ver-an-de-ring Reactief veranderen: Interveniëren Cijfers, bedrijfsprocessen, structuur en systemen (harde kant van de organisatie. Interactief veranderen: Transformeren Team, probleemoplossend vermogen en autonome motivering van spelers. Werken met bijv. BSC op verschillende niveaus. Warme ver-an-de-ring • Actief veranderen: • Implementeren • Visie topmanagement vertaald naar systemen • Sturing en procedures • Zakelijke houding Pro-actief veranderen: Vernieuwen Vernieuwen is strategie 4 Veranderkwadranten (2) Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Veranderinstrumenten / interventiemethoden • Het selecteren en toepassen van interventiemethoden geschiedt op basis van (naar prioriteitsvolgorde): • de wensen/eisen van de klant (en in wat mindere mate die van consumentenorganisaties en overheid) en de vertaling ervan in doelstellingen door het topmanagement; • de aard van de inhaalslag welke door de organisatie moet worden gemaakt (van mechanistisch naar organistisch?), en de omvang (heeft de verandering betrekking op de gehele organisatie of een onderdeel ervan, bijvoorbeeld een afdeling of BU); • de verwachte weerstand tegen de voorgenomen veranderingen; • de door het topmanagement gevoelde, ervaren tijdsdruk; • de kosten (met name de structurele, en in mindere mate de éénmalige kosten). • de verwachte effecten van de interventie-instrumenten. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Weerstand tegen verandering (1) • Individueel niveau: • solidair zijn met (de mening van de) groep • angst voor het onbekende, bijvoorbeeld andere werkwijze/ TVB; • een lage waarderingstolerantie; • desinteresse van de (lagere) manager; • gebrek aan (zelf)vertrouwen; • risico's niet kunnen overzien, grote veiligheidsbehoefte, resulterende in wens tot status quo handhaving. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Weerstand tegen verandering (2) • Groepsniveau: • grote groepscohesie; • sterke subcultuur; • sterke wederzijdse verplichtingen; • het verwerpen van invloeden/adviezen van buitenstaanders; • de voorgestane verandering komt niet overeen met de visie en normen van de groep. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Weerstand tegen verandering (3) • Organisatie niveau: • onvoldoende motivatie om te innoveren (vanwege uitéénlopende redenen); • werkethiek en organisatiecultuur zijn niet gericht op veranderen; • de voorgenomen verandering vormt een bedreiging van belangen en doelstellingen van bepaalde personen/ groepen; • de invulling van de randvoorwaarden laat te wensen over; • historie/ervaringen met veranderen, dat wil zeggen eerdere veranderingen zijn ook op niets uitgelopen; • geen vertrouwen in sturingsvermogen van het verantwoordelijk management. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Weerstandsfactoren • Persoonlijkheidsfactoren  weinig veranderbereidheid • laag inlevingsvermogen; • hoog dogmatisme; • onvermogen om met abstracties om te gaan; • fatalistische instelling (meer bedreigingen dan kansen); • een lage arbeids- en prestatiemotivatie. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Verschijningsvormen van weerstand • Op individueel niveau: • wachten op instructies (geen eigen initiatief nemen, zaken fout laten lopen); • voorschriften letterlijk uitvoeren, ook al weet je dat de voorschriften op bepaalde punten verouderd of inefficiënt zijn (stiptheidsacties); • continu naar de bekende weg vragen; • het al dan niet bewust veroorzaken van fouten, ongelukjes; • afmelden voor vergaderingen; • vluchten in ziekteverzuim; • personeelsverloop, Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Weerstand aanvaardings-/verwerpingsmodel Fase 1: Informatieverwerking Fase 2: Afweging/rationalisatie De verandering vormt overwegend een bedreiging? De verandering is primair een kans? Fase 3: Weerstandsmobilisering? Fase 4: Onderhandelen mogelijk? Negatief resultaat Positief resultaat Fase 5: Verwerping nieuwe situatie? Aanvaarding nieuwe situatie? Weerstand aanvaarding/verwerpingsmodel Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Weerstandsmodel van Zaltman en Duncan (1) • 1. Attitudefase Attitude inzake onmisbaarheid van de eigen competenties voor de organisatie Management: mening proberen om te buigen; vertalen naar de meerwaarde binnen de nieuwe situatie • 2. Legitimatiefase Betrokkene zoekt bevestiging m.b.t. organiseren weerstand of acceptatie verandering Management: hoe is de sociale acceptatie of afwijzing • 3. Experimentfase Weinig vertrouwen in eigen kunnen; graag experimenteren Management: positief benaderen; werken met simulaties Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Weerstandsmodel van Zaltman en Duncan (2) • 4. Evaluatiefase Voorlopige acceptatie of afwijzing nieuwe situatie • 5. Definitieve acceptatie- ofverwerpingsfase Cognitieve, affectieve en gedragsfactoren spelen een rol Management: geeft helder beeld van consequenties i.g.v. acceptatie of verwerping van de nieuwe situatie • 6. Resolutiefase Dissonantiereductie: reduceren van verschil door betrokkene gewenste en door management opgelegde situatie Indien betrokkene niet accepteert dan zal hij/zij de consequenties moeten accepteren en de organisatie verlaten Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

iedereen tegen tijd enkeling tegen Faciliteren ontwijken ondersteunen overtuigen informeren onderhandelen afdwingen Het weerstandsstrategiemodel (1) Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Het weerstandsstrategiemodel (2) • 1. Ontwijken • Manager wacht op externe factoren; heeft geen idee van mogelijke weerstanden • 2. Faciliteren • Gedurende veranderingsproces worden voorwaarden geschapen waardoor verandering gemakkelijker gaat • Manager is gespreksleider; zicht krijgen op weerstanden • 3. Informeren • Informatie geven over ontwikkelingen, aangeven alternatieven en consequenties • Deze stijl past bij een hoog opgeleid, rationeel en zakelijk ingesteld team Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Het weerstandsstrategiemodel (3) • 4. Ondersteunen/educatie • Teams worden verplicht opgeleid / begeleid / gecoacht • Stijl is effectief bij team met onzekere (werk-)situatie • 5. Onderhandelen • Team gaat niet voetstoots mee, maar medewerking is wel noodzakelijk  onderhandelen • 6. Overtuigen • Beroep doen op ratio m.b.v. argumenten en logica • 7. Macht, dwang of pressie • Verandering opleggen; tijdelijk autoritair leiderschap • met behulp van intimidatie, eisen stellen, domineren • Onder druk zetten door tijdslimiet en consequenties Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Onderzoek (1) • Onderzoek bij een aantal bedrijven naar veranderbereidheid leverde de volgende conclusies op: • de mate van veranderbereidheid (waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan aanpassingen) van werknemers vormt geen knelpunt bij het doorvoeren van veranderingen; • er is opvallend veel verandergezindheid (een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling) aanwezig, maar deze wordt te weinig benut; • geen van de (onderzochte) managementteams hanteerde expliciet geformuleerde veranderstrategieën. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Onderzoek (2) • De communicatie tussen management en werkvloer blijkt hèt grote probleem te zijn bij veranderprocessen. Alle onderzochte organisaties hebben zich hierop verkeken. • Een goede veranderstrategie kenmerkt zich door de volgende elementen: • zaken worden vooraf ‘in de week gelegd; geen donderslagen bij heldere hemel’. • duidelijke doelen met uitvoerige toelichting. • inspraak- en bijsturingsmogelijkheden. • echte communicatie intentie en procedure. • ruimte voor eigen invulling van mensen; management geeft daarbij het kader aan. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Aanbevelingen (1) • Analyseer zorgvuldig in wat voor soort uitgangssituatie U zich bevindt (interne analyse) en om welk type veranderproces het gaat. Kies vervolgens bewust een veranderstrategie die past bij de uitgangssituatie en bij de aard van de verandering. • Stel vooraf een goede werkplanning op, niet alleen voor de (technische) voorbereiding en uitvoering, maar ook voor de informatie overdracht. • Let erop dat het vertrouwen vooraf en tijdens de rit aanwezig is en gehandhaafd blijft en zorg voor goede persoonlijke contacten. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Aanbevelingen (2) • Beperk U als het maar enigszins mogelijk is tot één veranderproces tegelijkertijd. • Als er onderweg moeilijkheden ontstaan dient U meestal over te schakelen op een hogere informatie-intensiteit. “Als de wagen piept, moet je niet direct denken aan langzamer rijden, maar eerder aan een betere smering.” • Communiceer regelmatig de algemene lijn van het veranderproces en de voortgang die gemaakt is. Laat uw mensen meeleven met succes en teleurstellingen. Stel de zaken niet mooier voor dan ze zijn en wees bereid fouten en / of onhandigheden toe te geven. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Aanbevelingen (3) • Draag zorg voor een goede (technische) voorbereiding en besteed aandacht aan opleidingszaken. Maak de taken duidelijk. Benut de kwaliteiten van de mensen. • Besteed bijzondere aandacht aan het lagere- en het middenkader; vaak zijn deze groepen de scharnierpunten van het veranderingsproces. • Maak zo mogelijk gebruik van het systeem van multidisciplinaire teams voor verandering en vernieuwing. Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën

Verandermanagement