Verandermanagement. Een integrale aanpak

1. Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 4. Strategie en beleidsopties

2. Externe analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Interne analyse Sterktes en zwaktes (Strengths, Weaknesses) Confrontatieanalyse Strategische opties Beoordelingscriteria en selectie Strategie bepalen en vaststellen doelstellingen Strategiebepaling

3. SWOT-analyse • In een SWOT-analyse stellen we; • de externe ontwikkelingen (kansen en bedreigingen) • tegenover • de bekwaamheden van de onderneming (sterktes en zwaktes). • In de confrontatiematrix benoemen we vier cellen: • KS: kansen en sterkten • KZ: kansen en zwakten • BS: bedreigingen en sterkten • BZ: bedreigingen en zwakten • Uitgangspunt is altijd eerst de markt: we noemen de cel dus KS en niet SK!

4. (Externe) Kansen (Interne) Sterktes Hoofdvraag Kunnen deze kansen door onze sterktes worden benut? Grote kans op succes want er kan iets en wij kunnen dat! SWOT; kansen versus sterktes

5. (Externe) Kansen (Interne) Zwaktes Hoofdvraag Verhinderen onze zwaktes het benutten van deze kansen? Er liggen mogelijkheden maar we hebben er geen goed antwoord op! SWOT; kansen versus zwaktes

6. (Externe) Bedreigingen (Interne) Sterktes Hoofdvraag Kan deze bedreiging door onze sterktes worden afgeweerd? Succes wordt bedreigd, want er kan iets niet zo goed en we hebben geen verweer! SWOT; bedreigingen versus sterktes

7. (Externe) Bedreigingen (Interne) Zwaktes Hoofdvraag Verhinderen onze zwaktes het afweren van deze bedreiging? Grote kans op falen want we worden bedreigd en we kunnen ons niet verdedigen! SWOT; bedreigingen versus zwaktes

8. Impactanalyse • Kansen en bedreigingen, op zich, zeggen evenwel nog niets! Om de mogelijke gevolgen van kansen en bedreigingen voor een onderneming te kwantificeren gebruiken we een impactanalyse. • In een impactanalyse handelen we als volgt: • benoem het verschijnsel (kans of bedreiging) • kwantificeer het verschijnsel; wat is de invloed op de marktomvang in afzet, hoeveel zal de algemene prijsstijging zijn, hoe reageert het marktaandeel daarop, enzovoort? • geef de ontwikkelingen over de komende drie jaren weer; • vertaal de ontwikkelingen naar omzet, kosten en winst; • geef aan welke strategische en beleidsacties hiervoor nodig zijn.

9. Kansen Bedreigingen Sterktes KS-opties KS1 KS2 KS3 BS-opties BS1 BS2 BS3 Zwaktes KZ-opties KZ1 KZ2 KZ3 BZ-opties BZ1 BZ2 BZ3 We zetten, bij voorkeur individuele, kansen tegenover sterktes, kansen tegenover zwaktes, bedreigingen tegenover sterktes en bedreigingen tegenover zwaktes. Confrontatieanalyse

10. Strategische opties • We bespreken nu kort een aantal strategische opties. • Vervolgens zullen we deze in een overzicht in relatie brengen met mogelijke beleidsopties, de wijze van uitvoering. De strategische opties zijn: • Groeistrategieën van H. Igor Ansoff • Generieke strategieën van Michael E. Porter • Strategie volgens Hamel & Prahalad • Klantwaarde strategieën volgens Treacy & Wiersema

11. Kansen Bedreigingen Sterktes KS-strategieën Ontwikkelen Groeien BS-strategieën Consolideren Beheersen Zwaktes KZ-strategieën Versterken Verbeteren BZ-strategieën Afbouwen/stoppen Saneren Offensief Defensief Strategische opties

12. Bestaand product Nieuw product Bestaande markt Marktpenetratie extra sales promotion non-users bereiken klanten afsnoepen Productontwikkeling productverbetering productvariatie productinnovatie nieuw merk introduceren Nieuwe markt Marktontwikkeling nieuw segment geografisch nieuw gebied Diversificatie Groeistrategieën van H. Igor Ansoff

13. Algemene opties en investeringsstructuren voor een groeistrategie Nieuwe competitieve arena’s Nieuwe industriële structuren Acquisities R I S I CO Joint Ventures Nieuwe geografische gebieden Minderheids aandeelhouder Hoe? Nieuwe logistieke benadering Strategische Allianties Nieuwe producten en service Bestaande producten naar nieuwe afnemers Marketing Partnership Bestaande producten bestaande afnemers Organisch Investeren Groeistrategieën volgens McKinsey

14. Generieke strategieën volgens Michael Porter Klantwaarde strategieën volgens Treacy en Wiersema Kostenleiderschap Operational excellence Differentiatie Product leadership Focusstrategie Customer Intimacy Generieke strategieën

15. Kostenleiderschap • In een markt kan maar één onderneming kostenleider zijn: de laagste kosten per eenheid product. • Hierdoor is men in staat om: • de laagste marktprijs te vragen; • prijsverlagingen van concurrenten overbieden (overtreffen). • Streven naar kostenleiderschap door: • reduceren van kosten van indirect en overhead; • reduceren van operationele kosten (lean manufacturing); • reduceren van inkoopkosten; • Business process outsourcing; • optimaliseren industrieel ontwerpen; • enzovoort.

16. Differentiatiestrategie • De onderneming tracht een duurzaam concurrentievoordeel te behalen door zich te onderscheiden van haar concurrenten door differentiële voordelen te bieden. • Differentiële voordelen zijn gebaseerd op een uitmuntende prestatie op een of meer kritische succesfactoren (KSF’s) in de markt, bijvoorbeeld: • relatief hoge kwaliteit; • uitstekende leverbetrouwbaarheid; • hoge graad van customer service; • compleetheid van het assortiment; • innovatief vermogen; • enzovoort.

17. Focusstrategie • De onderneming kiest ervoor slechts één specifiek segment van afnemers te bedienen, vaak in combinatie met customer intimacy. • Focusstrategie is dus eigenlijk een segmentatiestrategie!

18. Klantwaarde strategieën • Michael Treacy & Fred Wiersema hebben drie klantwaarde-strategieën geformuleerd: • Product leadership: beste product door creativiteiten innovatie te commercialiseren. • Operational excellence: betrouwbare productentegen scherpe prijzen. • Customer intimacy: aanpassen aan wensen vande individuele klant.

19. Operational Excellence • De doorloop van een product is ‘end-to-end’ geoptimaliseerd en gestroomlijnd om kosten te minimaliseren. • Activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden overgelaten aan lager management. • Managementsystemen hanteren vaste normen, en zijn gericht op snelle transacties die vastliggen en op elkaar zijn afgestemd. • Een bedrijfscultuur waarin efficiëntie wordt beloond en verspilling verafschuwd.

20. Product Leadership • Het focussen op R&D en de exploitatie van de markt. • Een losse ad-hoc-organisatiestructuur die voortdurend wordt aangepast aan nieuwe ondernemingsplannen en koerswijzigingen, die karakteristiek zijn voor het werken op onontgonnen terrein. • Resultaatgerichte managementsystemen die het succes van een product evalueren en belonen, en die ruimte bieden voor experimenten. • Een bedrijfscultuur die de prestaties en de fantasie van het individu stimuleert, en die onverwachte ideeën en een toekomstmentaliteit aanmoedigt.

21. Customer Intimacy • Een grote nadruk op de kernprocessen: ‘solutiondevelopment’ (dat wil zeggen het helpen van de klant bij het begrijpen wat er nodig is), resultaatmanagement (ervoor zorgen dat wat nodig is correct wordt geïmplementeerd), en relatiemanagement. • Een organisatiestructuur die de beslissingsbevoegdheid delegeert aan de mensen die het dichtst bij de klant zitten. • Een managementsysteem dat zich richt op een goed geselecteerde, met veel zorg omgeven, klantenkring. • Een bedrijfscultuur die is ingesteld op specifieke in plaats van algemene maatregelen en op langdurige goede relaties met klanten.

22. ‘Beste product’ Huidig profiel Gewenst profiel ‘Laagste total cost’ ‘Beste total solution’ Klantwaardeprofiel Product Leadership Operational Excellence Customer Intimacy

23. Verandering Opensysteem- model Huma- relations- model Extern gericht Intern gericht Rationeeldoel- model Internproces- model Beheersing Waardestrategie en concurrerende waarden Product leadership Customer intimacy Operational excellence

24. Markt Operational Excellence Product Leadership Customer Intimacy Luchtvaart EasyJet Ryanair KLM British Airways Supermarkt Aldi Lidl Albert Heijn Konmar Auto Toyota Audi Mercedes Lotus Lexus Jaguar Kleding Zeeman, Scapino Armani Gucci Piet Zoomers Hout-Brox Telecom Tele2 BudgetPhone Nokia Ericsson KPN, UPC Warenhuis Hema Speciaal warenhuis Bijenkorf Voorbeelden waardestrategieën

25. Verandering Product leadership Extern gericht Intern gericht Customer intimacy Operational excellence Beheersing Waardestrategie en eisen aan onderneming Creativiteit Flexibiliteit Effectiviteit Efficiëntie

26. ‘Checklist’: medewerkers • Customer Intimacy: helden zijn degenen die, veelal op individuele basis, door een hoge servicegraad de klantrelatie versterken en de klantwensen realiseren. Teams zijn gecentreerd rond de klant. • Product Leadership: helden in de organisatie zijn de ontwikkelaars die technologische vernieuwingen teweegbrengen. Focus ligt op de innovatieve kracht. Teams zijn veelal losse cellen of projecten. • Operational Excellence: kent in principe geen helden, iedere medewerker moet vervangbaar zijn in het proces. Hooguit erkenning voor degenen die het proces verbeteren in termen van efficiency en effectiviteit. Teams zijn ingedeeld per proces.

27. ‘Checklist’: proces • Customer Intimacy: alle processen zijn gecentreerd rond, en worden geïnitieerd door klantorders of service. Indien nodig kan decentraal worden besloten een bepaalde procesgang te wijzigen ten behoeve van een klant. • Product Leadership: processen gericht op zeer snelle productontwikkeling vanuit een losse organisatiestructuur, veelal bestaand uit multidisciplinaire, zelfsturende cellen, of een voornamelijk projectmatig opererende organisatie. • Operational Excellence: centraal gestuurde en beheerde processen, standaardprocessen organisatiebreed.

28. ‘Checklist’: processturing • Customer Intimacy: klanttevredenheid, klantgerichtheid, aantal klachten, productportfolio breed en diep, sturen op service levels, ‘excelling quality’. Kernprocessen: processen aan de klantkant, zoals account management en service level management. • Product Leadership: time-to-market, resultaten per product, kennismanagement. Kernprocessen: processen aan de ontwikkelkant, zoals projectmanagement. • Operational Excellence: doorlooptijd van productie, kosten per geproduceerde eenheid, constante kwaliteit. Kernprocessen: processen gericht op sturen van efficiency in de gestandaardiseerde operationele omgeving.

29. Kansen Bedreigingen Sterktes KS-strategieën Ontwikkelen Groeien BS-strategieën Consolideren Beheersen Zwaktes KZ-strategieën Versterken Verbeteren BZ-strategieën Afbouwen/Stoppen Saneren Strategische opties

30. KS-strategieën • Groeistrategieën • Autonome groei • Expansie (marktpenetratie, markt- en/of productontwikkeling) • Diversificatie • Groei door samenwerking • Marketing partnership • Strategische allianties • Joint ventures • Groei door overname • Minderheidsaandeelhouder • Acquisities

31. KZ-strategieën • Versterkingsstrategieën • Verbeteren effectiviteit • Productinnovatie/R&D • Business Units/Profit centers • Waardecreatie en demand driven supply chain management • Verbeteren efficiency • Business Process Outsourcing • Co-makership • Kostenbeheersing • Lean manufacturing (verspilling) • Total Quality Management (TQM)

32. BS-strategieën • Stabiliteitsstrategieën • Consolideren • Handhaven marktpositie • Kostenbeheersing • Ontwijken • Specialiseren/concentreren • Desinvesteren • Reorganiseren

33. Saneren Groeien Stabiliteit Turnaround BZ-strategieën • Saneringsstrategieën • Saneren • Turn around (ombuigen) • Reorganisatie • Afbouwen / stoppen • Specialiseren/concentreren (afstoten PMC’s) • Desinvesteren/outsourcing • Reorganiseren • Management buy out/buy in • Verkopen • Liquideren/ontvlechten/sterfhuisconstructie