Verandermanagement. Een integrale aanpak

1. Verandermanagement.Een integrale aanpak Hoofdstuk 5. SOLL-situatie

2. IST-situatie Interne organisatie SOLL-situatie Kritische succesfactoren (KSF) Strategie en vaststellen doelstellingen Marketing Afnemers & Markten Organisatiestructuur Organisatiecultuur Vaststellen veranderstrategie en interventies Interne processen en innovatief vermogen Veranderaanpak Veranderplan Financiën Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties SOLL situatie

3. SOLL-situatie • In de SOLL-situatie beschrijven we de gewenste situatie van de organisatie in de omgeving waarin zij zich bevindt. • We doen dat bij voorkeur door het, per aandachtgebied, formuleren van: • Kritische succesfactoren (KSF) • Factoren die het succes van de organisatie bepalen • Doelstellingen • Het formuleren van doelstellingen in B-SMART termen • Verbeteracties • Welke verbeteracties moeten we ondernemen? • P.S. We zien deze elementen terug in de Balanced scorecard. Dat wil overigens niet zeggen dat de BSC gebruikt moet worden in de beschrijving van de SOLL-situatie!

4. Voordelen van KSF en verbeteractiviteiten • Het formuleren van beide onderdelen in volgorde heeft onder andere de volgende voordelen: • Het zet aan tot een fundamentele discussie in de organisatie over de kern van de (noodzaak tot) veranderingen (willen c.q. moeten we dit?). • Er ontstaat zicht op betrokkenheid, de rol van zogenaamde innovators/trekkers en de mogelijke weerstand. • Er ontstaat duidelijkheid over de haalbaarheid van veranderingen (wat betekent dit voor ons en kunnen we dit?), de noodzakelijke ondersteuning (waar hebben we hulp nodig?) en de fasering (op welke termijn doen we dit?) • Het verzamelen van verbeteracties kan als input dienst doen voor een veranderplan of veranderproces.

5. Balanced scorecard (1) • De Balanced scorecard (BSC) is een door Robert S. Kaplan en David P. Norton ontwikkeld management-dashboard dat naast financiële indicatoren ook bestaat uit niet-financiële (operationele) indicatoren. • In de Balanced scorecard worden de prestaties van een onderneming vanuit vier invalshoeken gemeten: • Financiën • Klanten (afnemers en markten) • Interne processen • Groei en leren (innovatie)

6. Visie, missie, doelen & strategie Financiën Doelen Indicatoren Hoe goed doen we het voor onze aandeelhouders? Klanten Interne processen Doelen Indicatoren Doelen Indicatoren Hoe worden we gewaardeerd door klanten? In welke processen moeten we heel goed zijn? Groei & Leren Doelen Indicatoren Hoe kunnen we onszelf blijven verbeteren? Balanced scorecard (2); het model

7. Inrichting Resultaten Waardering door medewerkers • Leiderschap • Strategie & beleid • Medewerkers • Middelen • Processen • Waardering door klanten • Financiële en niet-financiële resultaten – financieel perspectief en bedrijfsprocessen perspectief Leren & groeien Waardering door maatschappij INK-managementmodel Balanced scorecard Balanced scorecard en INK-model

8. Balanced scorecard (3) • Kritische succesfactoren (KSF) • Factoren van essentieel belang voor de continuïteit; welke factoren bepalen het succes van de organisatie? • Doelstellingen • Welke doelen streven we na in B-SMART-termen? • Prestatie-indicatoren (PI) • Hoe meten we resultaten/halen we de KSF’s? • Normen • Welke normen stellen we voor de resultaten? • Verbeteracties • Welke operationele acties ondernemen we om de doelen te bereiken?

9. Strategie-ontwikkeling Visie, missie, strategie Klanten Financiën Interne processen Groei en leren Kritische Succesfactoren Sturen van processen Processen Prestatie-indicatoren TVB Doelstellingen Actiepunten Balanced scorecard (4); stappen

10. Langetermijn- aandeelhouderswaarde Productiviteitsstrategie Groeistrategie Financieel perspectief Verbeter kostenstructuur Verhoog benutting activa Breid winst- mogelijkheden uit Verhoog klantwaarde Klantwaarde voorstel Klant- perspectief Prijs Kwaliteit Beschikbaarheid Keuze Functionaliteit Service Partnership Merk Product / service attributen Relatie Imago Operationele processen Klantgerichte processen Innovatie processen Regel en sociale processen Intern perspectief • Bevoorrading • Productie • Distributie • Risico management • Selectie • Acquisitie • Behoud • Groei • Kans-identificatie • R&D portfolio • Design / Ontwerp • Lanceren • Omgeving • Veilig / gezond • Werkgelegenheid • Maatschappij Menselijk kapitaal Groei & leren- perspectief Informatiekapitaal Organisatiekapitaal Leiderschap Samenwerking Cultuur Aanpassing Balanced scorecard (5); samenhang

11. Balanced scorecard (6) • DeBalanced scorecard (BSC) is een uitstekend instrument voor organisatieontwikkeling. Dat heeft een tweetal redenen. • Het model wordt (gelukkig) niet alleen gestuurd door financiële indicatoren maar ook door niet-financiële (operationele) indicatoren. Hierdoor worden de organisatiefuncties in samenhang ontwikkeld. • Het model is een unieke mogelijkheid om strategische doelen te vertalen in operationele verbeteractiviteiten. Er zijn weinig modellen die dat voor elkaar krijgen. • Waarschuwing • Op papier is de BSC een eenvoudig model; de praktijk leert dat het een uiterst ingewikkelde exercitie is.

12. Excellente ondernemingen • In 1982 verscheen het boek In search of excellence, lessons from America's best run companies van de McKinsey-adviseurs Th.J. Peters en R.H. Waterman. Op basis van hun onderzoek komen ze tot de conclusie dat een excellente organisatie moet voldoen aan tenminste een achttal belangrijke kenmerken: • Actiegerichtheid • Klantgerichtheid • Autonomie en ondernemerschap • Productiviteit door mensen • Persoonlijke inzet en waardebewustzijn • Kernactiviteiten • Eenvoudige organisatie met een kleine staf • Vrijheid in gebondenheid

13. IST-situatie Interne organisatie SOLL-situatie Kritische succesfactoren (KSF) Strategie en vaststellen doelstellingen Marketing Afnemers & Markten Organisatiestructuur Organisatiecultuur Vaststellen veranderstrategie en interventies Interne processen en innovatief vermogen Veranderaanpak Veranderplan Financiën Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties SOLL-situatie

14. Markt; de SOLL-situatie • Vijf clusters van kritische succesfactoren zijn: • Focus richting klant; managers en medewerkers concentreren zich volledig op maatwerk leveren aan duidelijke klantgroepen • De behoefte van de klant; deze is geïnstitutionaliseerd in de onderneming • De samenwerking binnen de onderneming en binnen de gehele keten • Het omgaan met de klant; de onderneming ontwikkelt een herkenbare manier om met klanten om te gaan • Contactleiderschap (management by walking around)

15. Markt; de SOLL-situatie • Beschrijf en concretiseer in doelen vooral: • De gewenste samenstelling van het businessportfolio en de daardoor noodzakelijke verbeteracties • De uitgangspunten van het nieuwe marketing- en salesconcept • De wijze waarop de onderneming wijzigingen in klantwaarden per PMC tijdig gesignaleerd en gebruikt in beleidsontwikkeling • Richtlijnen en activiteiten voor de ontwikkeling van het klantenbestand en klantrendement

16. Groeistrategie • De marktfunctie van de onderneming wordt vooral gericht op de toename van omzet en marktaandeel door gerichte marketing- en salesactiviteiten. • In de organisatiediagnose hebben we vermeld dat bijvoorbeeld de ‘Customer Marketing-methode’ van Jay Curry een geschikt instrument is om verkoopdoelen om te zetten in gerichte operationele acties. Een nadeel van de methode is echter dat deze nogal geïsoleerd binnen de onderneming wordt beschouwd.

17. Customer Intimacy • De klantwaardestrategie, customer intimacy, vraagt specifieke aandacht voor: • de delegatie van bevoegdheden, dus verantwoordelijkheden, naar medewerkers die direct met de klant omgaan zoals accountmanagers, verkopers, verkoop binnendienst, medewerkers after sales service, medewerkers service & onderhoud, enzovoort • de ontwikkeling van specifieke competenties en het lerend vermogen van medewerkers die met de klant omgaan gericht op ‘solution development’, resultaatmanagement en relatiemanagement • een goede selectie en opbouw van het klantenbestand

18. Customer Relationship Management • Bij de uitvoering van beide strategieën is Customer Relationship Management (CRM) een goed hulpmiddel. CRM is een strategie van het opbouwen van goede relaties met afnemers, profijtelijk voor het bedrijf én voor de klant. CRM-software ondersteunt de uitvoering. • De, bij voorkeur stapsgewijze, invoering van CRM betekent echter een ware cultuuromslag bij zowel management als de medewerkers van sales.

19. IST-situatie Interne organisatie SOLL-situatie Kritische succesfactoren (KSF) Strategie en vaststellen doelstellingen Marketing Afnemers & Markten Organisatiestructuur Organisatiecultuur Vaststellen veranderstrategie en interventies Interne processen en innovatief vermogen Veranderaanpak Veranderplan Financiën Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties SOLL-situatie

20. Management & leiderschap • Met betrekking tot management en leiderschap zijn we geïnteresseerd in een drietal aspecten: • is het verantwoordelijke management in staat zijn rol in de nieuwe situatie bij een nieuwe strategie effectief te vervullen? • is het verantwoordelijke management in staat om de organisatiedoelen en het verbeterbeleid te formuleren? • is het verantwoordelijke management in staat het veranderproces te initiëren en te begeleiden?

21. Management & leiderschap • Er zijn een aantal handige modellen en technieken om de strategische richting te combineren met het gewenste leiderschapsgedrag. • Er zijn leiderschapskenmerken beschreven bij de fasen van de productlevenscyclus in de BCG-portfolioanalyse. Deze kunnen dienstbaar zijn voor het management van een business unit of een productgroep in een bepaalde fase van de PLC. • Het organisatieontwikkelingsmodel van Larry E. Greiner toont eveneens de veranderende eisen die te stellen zijn aan het management van een groeiende organisatie. • Wij hanteren hier de managementrollen van Robert E. Quinn in combinatie met de focus van de organisatie en de drie klantwaarde strategieën.

22. Flexibiliteit Product leadership Mentor Innovator Opensysteem- model Human-relations- model Bemiddelaar Stimulator Extern gericht Intern gericht Producent Controleur Internproces- model Rationeeldoel- model Coördinator Bestuurder Customer intimacy Operational excellence Beheersing Managementrollen en waardestrategie

23. Managementtechnieken • Management by Objectives • Management by Delegation • Management by Exception • Management by Systems • Management by Motivation • Management by Ideas • Management by Break through • Management by Walking around Welke managementtechniek is de meest geschikte in de gewenste situatie?

24. Management by Objectives (1) • Management by Objectives (MbO), Peter Drucker (1954): • Leidinggeven is niet alleen gericht op doelen, maar ook op de wijzewaarop de organisatie die doelen denkt te bereiken. • Resultaatgericht leidinggeven • Vergroten arbeidsmotivatie medewerkers door: • mede formuleren doelen • werkwijzen ter realisatie • MbO wordt met name in gedecentraliseerde organisaties, in het kader van integraal management gebruikt.

25. Management by Objectives Bepalen kernresultaten, prestatienormen en controlemiddelen Persoonlijk actieplan Actieplan van de leiding Gelegenheid tot presteren Verduidelijken van doelstellingen Prestatiebeoordeling Behoefte aan training en scholing Volgend actieplan Management by Objectives (2)

26. Management by Objectives (3) • MbO houdt niet alleen de bepaling en vaststelling van productiedoelen in, het omvat meer. Het gaat ook om een bewust gehanteerd managementproces: • het bepalen van de doelstellingen; • het bepalen van de daarvan afgeleide prestatienormen; • de wijze van controleren over een bepaalde periode; • het opstellen van een actieplan; • uitvoering van het plan; • beoordeling van de resultaten; • vaststellen wat aan verbetering moet worden gedaan en start van een nieuwe cyclus.

27. Management by Objectives (4) • De autoritaire variantPrestatiedoelen worden concreet geformuleerd en van bovenaf opgelegd.Lee Iacocca, voormalig CEO van Chrysler,was een voorbeeld van de autoritaire variant MbO • De samenwerkingsvariantPrestatiedoelen worden concreet geformuleerd en in goed overleg onderling overeengekomen. • De neutrale variantDoelen zijn richtinggevend voor de te leveren prestaties.

28. Besturingsfilosofie • De besturingsfilosofie bepaalt de wijze waarop het management het bedrijf en de bedrijfsonderdelen wil sturen. • Bij de besturingsfilosofie staat het maken van een aantal keuzes centraal: • hoe wenst het management te sturen op een mix van input (middelen), throughput (proces) en output (resultaten)? • hoe worden hierbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden ge(de)centraliseerd en de taakuitvoering ge(de)concentreerd? • welke indelingsvorm wordt primair gekozen voor de organisatie (gericht op product, markt, geografisch gebied, functioneel)?

29. Organisatiestructuur Verticaal organiseren De hiërarchie heeft gelijk Statisch Processtructuur Horizontaal organiseren Het proces heeft gelijk Dynamisch Leverancier Klant Horizontaal versus verticaal organiseren

30. Organisatiestructuren • Klassieke organisatiestructuren met een functionele lijn/stafindeling op meerdere hiërarchische niveaus maken plaats voor flexibele, meer projectmatige en klantgerichte structuren. Managementlagen worden verwijderd om de besluitvaardigheid, het ondernemerschap en efficiëntie te verhogen: • verplatting van organisaties; • decentralisatie en business units (BU’s); • delegatie van TVB; • profit centers; • shared service centers.

31. Business Units; voor- en nadelen • Voordelen • eenvoudiger financieel aan te sturen (organisatie totaal); • flexibel op de markt inspelen (eigen PMC’s); • financiële risicospreiding op concernniveau. • Nadelen • meer overlap ondersteunende afdelingen; • autonomie maakt BU’s minder beheersbaar vanuit concern; • slechtere communicatie tussen BU’s; • samenwerking BU’s leidt vaak tot competentieproblemen; • mogelijkheid onderlinge concurrentie en geldverspilling.

32. Directie Financiën en administratie Personeels- zaken Kwaliteitszorg Product-ontwikkeling Inkoop Productie Verkoop Bedrijfsbureau Reclame Draaien & snijden Draad Vlechten & montage Hekwerk Aflakken & coaten Speciale toepassingen Organisatie-indeling; F- en P-indeling

33. Concern Directie Control & treasury Human Resources Quality control Corporate strategy Divisie directie Advanced wire products Divisie directie Fencing systems Divisie directie Advanced products Divisie staf Divisie staf R & D Inkoop Inkoop BU Advanced coatings BU Advanced materials Productie Productie Sales & marketing Sales & marketing Afdelingen Afdelingen Organisatie-indeling; divisie-indeling

34. Keuze veranderaspect ? • Structuurverandering • organisatie-indeling • TVB-verdeling • hiërarchie • overleg en communicatie • Cultuurverandering • waarden en normen • mentaliteit • samenwerking • intrapreneurship Structuur-cultuurdilemma

35. Organisatiecultuur; voorbeeld • Strategie Ahold 2006 • Onze kernwaarden helpen ons als één team te werken en een sterke cultuur te vormen. Zij zijn geworteld in Aholds erfgoed en weerspiegelen onze ambities voor de toekomst. • Integrity always. Wij treden open en eerlijk op. Wij zeggen wat wij bedoelen en doen wat wij zeggen. • One team. Wij werken samen zodat we optimaal gebruik maken van onze kwaliteiten, schaalgrootte, sterke punten en kennis. • Innovative mindset. Wij dagen onszelf voortdurend uit om betere werkwijzen te vinden en betere resultaten te bereiken. • Passion for our business. Wij vinden het geweldig in de foodsector te werken. Wij leggen de lat hoog en zijn nooit tevreden in ons streven te excelleren.

36. Cultuurcyclus van prof. Charles B. Handy • Organisatiecultuur ontwikkelingsmodel • Op basis van de cultuurtypologie van Harrison. • Cultuurcyclus • Een organisatie kan, indien deze lang genoeg blijftbestaan, een bepaalde cultuurcyclus doormaken. • De klok is een referentiekader voor hoe de dominante bedrijfscultuur in de loop van de tijd kan veranderen en in welke mate organisatiecultuur en -structuur wel/niet samenhangen, in (dis)harmonie met elkaar zijn.

37. Klok van Handy (2) • Machtscultuur; 12.00 uur • De organisatie groeit: de ondernemer (spin in het web) moet ‘managen’ • Taakdifferentiatie en delegatie van TVB • Rolcultuur; 15.00 uur • Situaties worden complexer, horizontale verbindingen tussen afdelingen worden noodzakelijk. Professionalisering waaronder decentralisatie en nieuwe PMC’s leiden tot; • Taakcultuur; 18.00 uur

38. Klok van Handy (3) • Taakcultuur; 18.00 uur • Grotere autonomie leidt tot onvoldoende interne controle en onderlinge afstemming. Zelfontplooiing wordt steeds belangrijker, er is inmiddels sprake van: • Individu-/persoonscultuur; 21.00 uur • Afdelingsdiscipline, samenwerking en coördinatie nemen verder af • Vertrouwen van de klant neemt af; bestaansrecht komt in de knel • Er komt behoefte aan houvast • (in feite structuur en procedures)

39. Klok van Handy (4) • Individu-/persoonscultuur; 21.00 uur • Twee mogelijkheden: • RVE is bereid en voldoende geëquipeerd tot zelfregulering; • RVE is niet bereid en voldoende geëquipeerd tot zelfregulering. • In geval b grijpt het hoger management in; we zijn weer beland aan het begin van de klok: • Machtscultuur (anders ingevuld); 12.00 uur

40. MACHTSCULTUUR t1: Als gevolg van de pioniersorganisatie. t12: Als gevolg van ingrijpen van hogerhand Centralisatie van macht en bevoegdheden. Autoritaire stijl van leidinggeven PERSOONCULTUUR t11: De klant loopt weg naar de concurrent Omzet en winst nemen sterk af. t10: De organisatie wordt steeds meer aanbodgericht. t9: Productinnovatie en effectiviteit wordt minder. t8: Specialisten krijgen de kans om “leuke” dingen te doen, hobby’s uit te oefenen. t7: Het gaat te goed met de organisatie. Veel klanten en lange levertijden; de klant wacht wel. Toezicht verslapt, de leiding gaat achterover leunen. De wet van de remmende voorsprong gaat gelden. ROLCULTUUR t2: Uitkristallisatie van hiërarchie (bevoegdheden centraal), functieomschrijvingen, procedures, handboeken, enzovoort. Kwantiteit en efficiëntie (aanbodgericht) boven kwaliteit en effectiviteit (vraaggericht). t3: Organisatie functioneert overwegend bureaucratisch. t4: Participatieve stijl van leidinggeven, neigende naar de autoritaire MbO-variant. TAAKCULTUUR t5: Ontdek de klant weer (marktoriëntatie) Niet kletsen, maar doen (kwaliteit en effectiviteit boven kwantiteit en efficiëntie). Decentralisatie van TVB naar BU’s en RVE’n. Participatieve stijl van leidinggeven; HRM, taakvolwassenheid. Matrixachtige organisatie (productie en projecten). Adhocratie, professionele organisaties. t6: Hoge klantloyaliteit, het gaat goed met de organisatie. De klok van Handy in één figuur

41. IST-situatie Interne organisatie SOLL-situatie Kritische succesfactoren (KSF) Strategie en vaststellen doelstellingen Marketing Afnemers & markten Organisatiestructuur Organisatiecultuur Vaststellen veranderstrategie en interventies Interne processen en innovatief vermogen Veranderaanpak Veranderplan Financiën Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties SOLL-situatie

42. Keuze doelen interne processen ? • Efficiëntie • kostenbeheersing • competentieniveau • standaardiseren • mechanistisch • Effectiviteit • marktgerichtheid • kwaliteit • maatwerk leveren • organistisch Efficiëntie-effectiviteitsdilemma

43. Verandering Product leadership Creativiteit Flexibiliteit Winstpotentie Nieuwe producten Ondernemerschap Inventiviteit Herallocatie middelen Werkmethode Saamhorigheid Gedragsnormen Intern gericht Extern gericht Synergie Hiërarchie Routine Winst Plannen Richting Marktaandelen Cashflow Effectiviteit Efficiëntie Customer intimacy Operational excellence Beheersing Processen en waardestrategie

44. Business Process Reengineering • Bij BPR gaat het in principe om alle processen die zich in organisaties afspelen. In de literatuur gaat de meeste aandacht uit naar het herontwerpen van de primaire processen. • BPR beoogt het realiseren van meerdere belangrijke doelstellingen tegelijkertijd, namelijk: • efficiëntieverhoging; • verspillingen in (met name) de productie verminderen; • verhoging van de klantgerichtheid; • verbetering van de productkwaliteit en service; • continuïteit/stabiliteit.

45. Business Process Management (1) • Procesmanagement is een aanduiding voor het managen van de organisatieprocessen. • Momenteel wordt procesmanagement ook aangeduid als Business Process Management (BPM) en gaat verder dan Business Process Reengineering (BPR) van Hammer en Champy. • Howard Smith en Peter Fingar geven in hun boek The Third Wave aan dat BPM nu een samensmelting is van kwaliteitsmanagement, technologie en managementdenken.

46. Business Process Management (2) • Procesmanagement richt zich op het verbeteren van de ‘van-klant-tot-klant’-processen. Dit betreft de gehele levenscyclus van de bedrijfsprocessen: • Identificeren • Ontwerpen • Inrichten • Implementeren • Uitvoeren • Beheren • Beheersen • Analyseren en verbeteren • Procesmanagement is gericht op continue procesverbetering.

47. Innovatie • De concurrentiekracht van een onderneming wordt bepaald door het vermogen tot vernieuwing (innovatievermogen). • (J. Schumpeter, econoom, R. Quinn managementdeskundige) • Zes innovatie aandachtspunten: • toekomstvisie: herformulering missie, productassortiment; • productinnovatie; • procesinnovatie; • verbetering service / zorg in het algemeen; • doelmatigheidverhoging; • uitvoeringsorganisatie (structuur, cultuur, communicatie, personeelsbeleid, managementstijl, en dergelijke).

48. Keuze innovatiebeleid ? • Productinnovatie • technologie • kenmerkende eigenschappen • productattributen • Procesinnovatie • technologie • kwaliteit • efficiëntie Productinnovatie-procesinnovatiedilemma

49. Productinnovatie • Het veranderen van kenmerkende eigenschappen van een reeds bestaand product of het uitbrengen van een nieuw product

50. Procesinnovatie • Proces(technologie)innovatie is het vernieuwen/verbeteren van bedrijfsprocessen