Zarzadzanie

1. Zarzadzanie to proces doprowadzenia do wykonania okreslonych rzeczy, sprawnie i skutecznie, wsp�lnie z innymi ludzmi i poprzez nich.

2. Zarzadzanie Pojecie �proces� w definicji zarzadzania wiaze sie z podstawowymi czynnosciami, wykonywanymi przez kierownik�w. Sprawnosc, oznacza wykonanie zadania w spos�b poprawny i odnosi sie do stosunku miedzy nakladami a wynikami. Skutecznosc, oznacza wykonanie odpowiedniego zadania, co w organizacjach prowadzi do osiagniecia celu.

3. Zarzadzanie to sztuka badz praktyka rozumnego stosowania srodk�w dla osiagniecia wyznaczonych cel�w.

4. Proces zarzadzania zakladem opieki zdrowotnej jest calosciowym powiazaniem wszystkich czynnik�w majacych na celu sprawnosc, skutecznosc, komplementarnosc dzialan diagnostyczno-terapeutycznych-rehabilitacyjnych i socjalnych, z uwzglednieniem ciaglosci poziomu, jakosci tych dzialan, to definiujemy zarazem w ten spos�b standard zarzadzania nim.

5. Kazdy element sformulowanej definicji zawiera algorytm,kt�ry podlega jasnym formulom co do tresci i sposobu jej rozumienia, w oparciu o obowiazujace w Polsce normy, standardy, przepisy prawa oraz uznane i stosowane rozwiazania organizacyjne.

6. CECHY WSP�LCZESNEGO ZARZADZANIA � P.F.DRUCKER Zarzadzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Zarzadzanie jest gleboko osadzone w kulturze. Zarzadzanie wymaga prostych i zrozumialych wartosci, cel�w dzialania i zadan. Zarzadzanie powinno doprowadzic do tego, by organizacja byla zdolna do uczenia sie (adaptacja do nowych warunk�w). Zarzadzanie wymaga komunikowania sie. Zarzadzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaznik�w. Zarzadzanie musi byc nastawione na klienta (jego zadowolenie).

7. PIRAMIDA MARCINA �nowoczesna i przystajaca do warunk�w wsp�lczesnego zarzadzania Podstawe piramidy stanowia oczekiwania wobec menedzera; wiedziec umiec chciec m�c nadazac wyprzedzac, zas kolejne jej poziomy to obszary, w kt�rych musi umiec sie poruszac � dotyczy to takze kierowniczej kadry pielegniarskiej.

8. PIRAMIDA MARCINA 1.Przyw�dztwo. 2.Kontroling. 3.Rozwiazywanie konflikt�w. 4.Motywowanie. 5.Zatrudnienie. 6.Organizowanie. 7.Podejmowanie decyzji 8.Planowanie strategiczne. 9.Planowanie.

9. Dzialanie to rodzaj zachowania prowadzacy do osiagniecia okreslonego celu. Dzialanie skuteczne - cel dzialania zostal osiagniety dzialanie z powodzeniem. Dzialanie nie w pelni skuteczne � cel nie jest osiagniety w pelni. Dzialanie przeciwskuteczne � dzialanie nie podjete a takze dzialanie przeciwstawne. Dzialanie sprawne � dzialanie wykorzystujace zasoby madrze i bez zbednego marnotrawstwa.

10. Etapy cyklu dzialania zorganizowanego

11. Cykl dzialania zorganizowanego Sformulowanie celu ? Podzial cel�w( na zadania) ? Dob�r sposob�w dzialania ? Organizacja przebiegu dzialania ? Przekazywanie zadan wykonawcom i slanianie ich do realizacji ? Kontrola

12. Skutecznosc i sprawnosc odnosza sie do tego,  co robimy i jak to robimy. Sprawnosc i skutecznosc maja odmienne znaczenia, ale sa ze soba powiazane.

13. Zarzadzanie jest to proces: planowania, organizowania , motywowania /przewodzenia/ i kontrolowania dzialalnosci wszystkich uczestnik�w organizacji

14. kontrolowanie czyli monitorowanie etap�w realizacji dzialan, por�wnywanie osiaganych rezultat�w z zalozonymi celami, ustalenie przyczyn ewentualnych r�znic oraz ocena osiaganych wynik�w.

15. Sukces w zarzadzaniu jest mierzony liczba i poziomem osiaganych cel�w oraz umiejetnoscia wykorzystywania posiadanych i dostepnych zasob�w

16. Rodzaje cel�w Misja Cele strategiczne Cele taktyczne Cele operacyjne

17. Poziomy organizacyjne i cele Naczelne kierownictwo ? Misja organizacji ? Cele strategiczne Kierownicy sredniego Szczebla ? Cele taktyczne Kierownicy bezposrednio nadzorujacy prace ? Cele operacyjne

18. Funkcje cel�w w organizacji zapewniaja poczucie kierunku, skonkretyzowane zamierzenia nakreslaja i udzielaja wskaz�wek co do kierunku dalszych dzialan skupiaja wysilki, najwazniejsze dzialania angazuja w spos�b efektywny ograniczone zasoby organizacji wyznaczaja plany i decyzje, pomagaja w ocenie osiaganych wynik�w.

19. Misja firmy okresla co jest obszarem dzialania firmy oraz jakie szczeg�lne korzysci oferuje otoczeniu. Ze sformulowania misji wynikaja : zasady dzialania gl�wne i podrzedne cele strategia plany spos�b podejmowania podstawowych decyzji Misja stanowi najog�lniejsza wytyczna dla wszelkich dzialan podejmowanych w przedsiebiorstwie, jest informacja wazna dla wszystkich pracownik�w firmy, jest szczeg�lnym powodem istnienia firmy.

20. Misja DEKLARACJA FILOZOFII ETOS CREDO DEKLARACJA CELU MYSL PRZEWODNIA KOMUNIKAT

21. DLACZEGO MISJA ? Swiadomosc jednosci cel�w Ustalenie priorytet�w Podstawa alokacji srodk�w Budowa kultury organizacyjnej Mozliwosc wyrazania oczekiwan Okreslenie odrebnosci

22. Jak okreslic misje? Kim jestesmy jako organizacja? � Jakie podstawowe potrzeby spoleczne zaspakajamy? � Co robimy by te potrzeby zaspokoic? � W jaki spos�b powinnismy wychodzic naprzeciw oczekiwaniom naszych udzialowc�w? � Jaka jest filozofia naszego dzialania i jakie sa podstawowe wartosci za jakimi opowiadamy sie jako zaklad? � Na czym polega nasza unikalnosc?

23. Jak okreslic misje? Potrzeby zdrowotne -czyje potrzeby zdrowotne chcemy zaspokajac, -jakie sa potrzeby, Pacjenci (klienci) -kto jest naszym pacjentem, -gdzie ten pacjent sie znajduje, -w jaki spos�b do nas trafia, -jakie sa oczekiwania w odniesieniu do naszych uslug Pacjent potencjalny -jaki jest potencjal rynku w obszarze naszej dzialalnosci, -jak bedzie sie ksztaltowal poziom konkurencji w naszym sektorze rynku -jakie zmiany moga sklonic pacjent�w do preferowania naszych uslug -jakie potrzeby powinny byc, a nie sa jeszcze zaspakajane przez oferowany przez nas portfel uslug

24. Jak okreslic misje? Uslugi medyczne -jakie uslugi oferujemy, -jakie jeszcze powinnismy swiadczyc uslugi zdrowotne, aby kompleksowo zaspokoic potrzeby zdrowotne pacjent�w Przewaga konkurencyjna -czy posiadamy wyr�zniajaca nas kompetencje, -jaka droga wiedzie do wzmocnienia przewagi konkurencyjnej: jakosc i nowoczesnosc swiadczonych uslug, spos�b traktowania pacjenta cena swiadczonych uslug medycznych inne

25. MISJA - STANDARDAKREDYTACYJNY Misja wyraza og�lny cel dzialania szpitala. Zwieksza ona efektywnosc komunikacji pomiedzy kierownictwem i personelem, oraz koncentruje dzialania pracownik�w na realizacji wsp�lnego celu. Misje powinni znac i dazyc do jej wypelnienia wszyscy pracownicy szpitala.

26. MISJA PIELEGNIARSTWA JEST udzielanie pomocy jednostkom, rodzinom, grupom w ocenianiu rozmiaru i osiaganiu ich wlasnego fizycznego, psychicznego i spolecznego potencjalu, a takze realizacja tego zadania w pelnym wyzwan srodowisku, w kt�rym ludzie mieszkaja, ucza sie i pracuja (J.Salvage, 1997).

27. HASLO MISYJNESPSK im.H.Swiecickiego UM w Poznaniu PROFESJONALIZM WYNIKAJACY Z PRACY I TRADYCJI

28. Cele strategiczne Cele strategiczne wyznaczaja hierarchie, strategie i zakres dzialan podejmowanych dla stworzenia, zachowania, podtrzymania i poszerzenia poziomu jakosci uslug. Realizacja ich jest projektowana na najwyzszym poziomie szczebla zarzadzania w systemie ochrony zdrowia, opieki zdrowotnej i zakladu opieki zdrowotnej. Cele strategiczne ustalaja sciezke rozwojowa organizacji w podstawowych kategoriach, np. rynkowych, wlasnosciowych, efektywnosciowych, gieldowych.

29. Cele taktyczne i operacyjne Cele taktyczne powstaja na srednim szczeblu zarzadzania jako uzupelniajace, wspomagajace i umozliwiajace realizacje cel�w strategicznych poprzez tworzenie warunk�w do realizacji zadan/np. sprawy obiegu dokument�w/. Cele operacyjne powstaja na najnizszym szczeblu zarzadzania i dotycza wprost okreslonych problem�w, wynikajacych z realizowanych zadan/np.. Szkolenie kadry do zdolnosci wykonania pojedynczych dzialan w okreslonej procedurze/.

30. Menadzer, kt�ry zamierza efektywnie zarzadzac musi dysponowac szeroka wiedza i umiejetnosciami, kt�re permanentnie nalezy rozwijac.

31. Warunkiem efektywnosci menadzera jest jego zdolnosc sprawnego rozwiazywania problem�w i podejmowania decyzji optymalnych w danej sytuacji.

32. Waznym warunkiem sprawnosci menadzera jest jego zdolnosc adekwatnego reagowania na sytuacje oraz umiejetnosc takiego formulowania pytan, ze w konsekwencji powstanie plan dzialania, podzielony na etapy i ukierunkowany na osiagniecie zalozonych cel�w. Przystepujac do realizacji zadania, zarzadzajacy powinien wiedziec:

33. Pytania menedzera: Co jest celem? W jakim czasie nalezy cel osiagnac? Co jest niezbednym minimum warunkujacym osiagniecie celu? Czy jest standard realizacji dzialan warunkujacych osiagniecie celu?

34. Pytania menedzera cd. Jakie kwalifikacje i kompetencje warunkuja osiagniecie celu? Jaki jest koszt projektowanych dzialan? Kiedy /na jakim etapie/, co i wedlug jakiego kryterium nalezy oceniac realizacje zadan i osiagane rezultaty? Dlaczego on lub jego zesp�l ma ten cel osiagac?

36. Podstawa efektywnego zarzadzania jest umiejetnosc wsp�lpracy z zespolem Pracownicy musza dokladnie rozumiec przedstawiane im zadania Nalezy sprawdzac jak rozumiane sa polecenia, bowiem ich odbi�r jest determinowany przez uwage, wiedze, umiejetnosci i cechy osobowosciowe nadawcy i odbiorcy komunikatu Realizatorzy dzialan, kieruja sie motywami, wartosciami, emocjami i czynnikami sytuacyjnymi Budowanie pozytywnych relacji z zespolem, sprzyja efektywnosci zarzadzania

37. realizuje misje, cele i zadania organizacji, okresla dokladnie taktyke przyszlych dzialan, na podstawie diagnozy posiadanych mozliwosci w aspekcie dostepnych zasob�w, uprawnien, ograniczen i czynnik�w sytuacyjnych, okresla warunki konkurencji, jest podstawa wyboru optymalnego dzialania

38. Zarzadzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzajacy te zmiany, a nawet je wywolujacy, oraz sprezony z nim proces implementacji, w kt�rym zasoby i umiejetnosci organizacji sa tak dysponowane, by realizowac przyjete dlugofalowe cele rozwoju, a takze by zabezpieczyc istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciaglosci. Zr�dlo:Krupski R. ,Zarzadzanie strategiczne. Wyd.AE,Wroclaw 1999

39. Cechy zarzadzania strategicznego Otwartosc Kompleksowosc Orientacja na przyszlosc Kreatywnosc Orientacja na wyniki Wsp�ldzialanie

40. Nalezy okreslic misje, cele i zadania, kt�re sa przedmiotem planowania strategicznego

41. Jakie rodzaje analiz stosujemy? Analiza otoczenia wewnetrznego - mocne/slabe strony, Analiza otoczenia zewnetrznego � mozliwosci/zagrozenia, Analiza PEST, Analiza SPACE Identyfikacja potrzeb klient�w i partner�w strategicznych Trzeba jasno wykazac, na jakiej podstawie formuja sie sposoby postepowania i cele.

42. Co to jest analiza strategiczna? Sformulowanie strategii jest polaczeniem analizy i wyboru. Na proces formulowania strategii sklada sie wiele analiz, pomocnych w stworzeniu obrazu sytuacji i poznaniu relacji ze srodowiskiem. Analiza polega na zadaniu pytania: jaka bedzie sytuacja naszego zakladu za kilka lat? jaka powinna byc ? jak to osiagnac?

43. Jakie warunki powinny spelniac cele strategiczne? Powinny one cechowac sie: Realizmem, Smialoscia zamierzen, Ograniczeniem w czasie, Mierzalnoscia, Wykonalnoscia (przekladac sie na konkretne dzialania), Oszacowaniem pod wzgledem efekt�w, kt�re przyniosa.

44. Analize strategiczna wykorzystuje sie do okreslenia pozycji przedsiebiorstwa we wszystkich obszarach dzialalnosci, jest ona r�wniez pomocna przy formulowaniu jego dlugookresowej strategii.

45. Rodzaje strategii Strategie agresywne, polegaja na wzmocnieniu pozycji na rynku, przyjmowaniu innych podmiot�w o tym samym profilu, koncentracji na konkurencyjnych uslugach. Strategia taka w odniesieniu do szpitala bedzie polegala, np.. Na umacnianiu pozycji lidera i monopolisty w danej specjalnosci medycznej, wraz z jej dynamicznym rozwojem, a nawet przejmowaniu pacjent�w od innych jednostek. Strategie konserwatywne, kt�re wyrazaja sie w selekcji uslug, segmentacji rynku, redukcji koszt�w, rozwijaniu nowych uslug, poszukiwaniu nowych rynk�w.

46. Rodzaje strategii Strategie konkurencyjne, wyrazajace sie w powiekszeniu zasob�w finansowych, powiekszeniu potencjalu uslugowego, w ulepszeniu proces�w technologicznych, w zwiekszeniu rozmiar�w swiadczen, utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. Strategie defensywne, kt�re polegaja na stopniowym wycofywaniu sie, zmniejszaniu potencjalu uslugowego, zatrzymaniu proces�w inwestowania. Ciekawa forme rozwoju szpitala i mozliwosc pozyskiwania dodatkowych funduszy stanowi strategia dywersyfikacji. Jest to wprowadzenie na rynek nowych, dotychczas nie wytwarzanych uslug, kt�re zaspakajaja inne potrzeby niz uslugi obecne.

47. Total Quality Management to filozofia zarzadzania zmierzajaca do najbardziej efektywnego wykorzystania zasob�w ludzkich i materialowych danej organizacji dla osiagniecia wytyczonych przez nia cel�w.

48. Analiza SWOT Analiza SWOT jest znana na swiecie i chetnie stosowana przez specjalist�w od zarzadzania metoda oceny sytuacji strategicznej firmy. Metoda ta wykorzystuje prosty schemat klasyfikacji dzielac wszystkie czynniki wplywajace na obecna i przyszla sytuacje strategiczna przedsiebiorstwa: ? wedlug miejsca powstania � na wewnetrzne i zewnetrzne; ? wedlug sposobu oddzialywania � na pozytywne i negatywne. Ze skrzyzowania tych dw�ch kryteri�w powstaja cztery grupy czynnik�w: ? zewnetrzne pozytywne czyli SZANSE ? zewnetrzne negatywne czyli ZAGROZENIA ? wewnetrzne pozytywne czyli MOCNE STRONY ? wewnetrzne negatywne czyli SLABE STRONY

49. Analiza SWOT SZANSE to tendencje i zjawiska w otoczeniu organizacji, kt�re odpowiednio wykorzystane moga stac sie bodzcem rozwojowym, oslabiac istnienie zagrozen. ZAGROZENIA to wszystkie czynniki zewnetrzne, kt�re sa postrzegane przez firme jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty dzialania, niebezpieczenstwa. Istnienie zagrozen zmniejsza potencjal rozwojowy firmy, nie pozwala na pelne wykorzystanie szans i jej mocnych stron.

50. Analiza SWOT MOCNE STRONY to specjalne walory przedsiebiorstwa odr�zniajace je od innych firm dzialajacych w tym samym sektorze i regionie. Mocne strony moga byc wynikiem wielkosci przedsiebiorstwa i polegac na duzym udziale w rynku, niskich kosztach jednostkowych, silnej pozycji przetargowej wobec klient�w czy dostawc�w. Zr�dlem mocnych stron moze byc potencjal materialny � nowoczesna technologia, dobry stan techniczny, a w konsekwencji wysoka jakosc uslug swiadczonych przez przedsiebiorstwo. Mocne strony moga dotyczyc zar�wno zasob�w jak i umiejetnosci przedsiebiorstwa w zakresie zarzadzania, zachowania sie na rynku i tworzenia dobrego klimatu.

51. Analiza SWOT SLABE STRONY sa konsekwencja ograniczen zasobowych i niedostatecznych umiejetnosci przedsiebiorstwa. Moga dotyczyc wszystkich lub tylko niekt�rych sfer dzialania. Nawet najlepiej zarzadzane firmy maja swoje slabe strony, mniej lub bardziej trudne do przezwyciezenia. Taka slaba strona firmy moze byc zly stan techniczny, nieatrakcyjny portfel uslug, niska jakosc, brak skutecznego marketingu, skl�cone kierownictwo czy przerosty zatrudnienia. Duza liczba waznych slabych stron firmy oslabia jej zdolnosc do konkurowania i potencjal rozwojowy.

53. Rodzaje plan�w w organizacji Plan strategiczny � og�lny plan zawierajacy decyzje dotyczace alokacji zasob�w, priorytet�w i dzialan niezbednych do osiagniecia cel�w strategicznych. Plan taktyczny � plan skierowany na osiagniecie cel�w taktycznych, opracowany dla realizacji element�w planu strategicznego. Plan operacyjny � plan nastawiony na wykonanie plan�w taktycznych, dla osiagniecia cel�w operacyjnych

54. Ramy czasowe planowania Plan dlugookresowy, plan obejmujacy okres wieloletni, najczesciej pieciu lat Plan sredniookresowy, plan obejmujacy na og�l okres od roku do pieciu lat Plan kr�tkookresowy, zazwyczaj okres jednoroczny Plan dzialania � plan uzywany do uruchomienia jakiegos innego planu Plan reakcji � plan opracowany w celu zareagowania na przewidywane okolicznosci

55. Realizacja plan�w taktycznych Dobrze jest miec roczny proces planowania, kt�ry: rozpoczyna sie od analizy plan�w strategicznych ocenia w jakim stopniu powinny one byc zaktualizowane lub poprawione, aby uwzglednic nowe wydarzenia wewnetrzne i zewnetrzne, zapewnia podstawe analizy planu dzialalnosci, kt�ry bedzie musial byc przygotowany na rok do przodu, zaktualizowany o dzialania podjete w ostatnim roku oraz poprawiony, aby odzwierciedlic zmieniajace sie priorytety, lan dzialania na najblizszy rok moze zostac nastepnie szczeg�lowo rozbudowany do przygotowania plan�w operacyjnych.

56. Zarzadzanie jest umiejetnoscia wykorzystania dostepnych mozliwosci do osiagniecia zamierzonych cel�w Zarzadza osoba , kt�rej przyznano uprawnienia kierownicze. Osoba posiadajaca uprawnienia kierownicze, ma prawo formulowac cele i egzekwowac ich realizacje. Osiaganie zalozonych cel�w realizuje sie przez wykorzystanie dostepnych mozliwosci czyli poprzez poleglych wykonawc�w za pomoca dostepnych srodk�w materialnych. Precyzyjne formulowanie cel�w pozwala lepiej planowac dzialania, tworzyc ich harmonogramy, wykorzystywac pojawiajace sie w otoczeniu szanse oraz skuteczniej alokowac zasoby. Zakres zarzadzania jest wsp�lmierny do szczebla zarzadzania.

57. Poprawne plany okreslaja: Zasoby kt�re beda wykorzystane Metody, procesy, oraz procedury kt�re beda zastosowane Zadania kt�re maja byc wykonane wraz z okresleniem oczekiwanego skutku Kolejnosc dzialan Osoby realizujace konkretne czynnosci (wykonawcze i kontrolne) Etapy kontroli spos�b i czas dokumentowania przebiegu zdarzen Miejsce dzialan Czas realizacji poszczeg�lnych etap�w dzialan Kryteria oceny uzyskiwanych efekt�w z uwzglednieniem progu skutecznosci dzialania

58. Bariery w ustalaniu cel�w i planowaniu Gl�wne bariery -Niewlasciwe cele, -Niewlasciwy system nagradzania, -Dynamiczne i zlozone otoczenie, -Niechec do ustalenia cel�w, -Przeszkody. Przezwyciezenie barier -Zrozumienie roli i cel�w planowania. -Komunikacja i wsp�luczestnictwo. -Sp�jnosc, rewizja i aktualizacja. -Skuteczne systemy nagradzania.

59. Oszczednosc czasu Efektywniejsza organizacja pracy Skuteczniejsza realizacja zadan Szybka identyfikacja zaburzen w realizacji dzialan Szybsza interwencja ogranicza straty Wzrasta dyscyplina wykonawc�w Zmniejsza sie koszt dzialan

60. Zarzadzanie operacyjne Zarzadzanie operacyjne jest funkcja zarzadzania odpowiedzialna za wszystkie dzialania bezposrednio dotyczace wytwarzania produkty; za gromadzenie rozmaitych skladnik�w wejsciowych i przetwarzanie ich w planowane produkty koncowe.

61. Zarzadzanie operacyjne - operacje Operacje sa dzialalnoscia na kt�ra sklada sie cala aktywnosc zwiazana bezposrednio z wytwarzaniem produktu, kt�rym moga byc dobra rzeczowa lub uslugi.

62. Rodzaje plan�w operacyjnych Plan jednorazowy Przygotowany dla realizacji dzialan, kt�re w przyszlosci nie beda powtarzane. Program Jednorazowy plan dla szerszego zestawu dzialan. Projekt Program jednorazowy o wezszym zakresie o mniejszej zlozonosci niz program. Plan ciagly Plan trwale obowiazujacy, opracowany dla dzialan, kt�re powtarzaja sie regularnie. Standardowa Plan ciagly okreslajacy kroki, jakie nalezy procedura dzialania podjac w okreslonych okolicznosciach. Przepisy ,regulaminy Plany ciagle opisujace dokladnie spos�b wykonywania okreslonych czynnosci.

63. Strategia operacyjna jest czescia strategii organizacji i uwzglednia kazdy z element�w jej misji, cel�w i propagowanych wartosci.

64. Na rynku uslug medycznych istnieje koniecznosc realizacji tzw.koncepcji 4F jest zorientowana (ang.focus) jest pierwsza (ang. first) jest szybka (ang. fast) jest elastyczna (ang. flexibility)

65. Zarzadzanie operacyjne koncentruje sie na: projektowaniu produkt�w i uslug, okresleniu wszystkich proces�w, kt�re beda wykorzystane do ich realizacji, planowaniu i kontroli operacyjnej (decydowaniu o sposobach wykorzystania srodk�w a nastepnie sprawdzeniu czy dane rozwiazanie rzeczywiscie jest skuteczne i dziala w zamierzony spos�b), ulepszeniu srodk�w i proces�w operacyjnych.

66. Sukces w zarzadzaniu jest mierzony liczba i poziomem osiaganych cel�w oraz umiejetnoscia wykorzystywania posiadanychi dostepnych zasob�w

67. Planujac, czyli okreslajac dzialania kt�rych podjecie ma w okreslony spos�b zmienic pewien stan nalezy dokladnie: wyznaczyc zasoby materialne i ludzkie, kt�rych wykorzystanie jest niezbedne do wykonania zadania okreslic precyzyjnie metody, procesy, standardy, uprawnienia i ograniczenia przedstawic zadania w porzadku hierarchicznym, ich przebieg i podzial na etapy, z wyznaczeniem oczekiwanego skutku przydzielic okreslone zadania konkretnym osobom

68. Otoczenie organizacji Otoczenie zewnetrzne - otoczenie og�lne � czynniki i sily, wsr�d kt�rych organizacja dziala i kt�re moga miec wplyw na jej dzialania - otoczenie celowe � konkretne organizacje lub grupy, kt�re moga wplywac na organizacje Otoczenie wewnetrzne

69. Analiza PEST Na czym polega analiza PEST? Jest to jeden ze sposob�w badania otoczenia zewnetrznego organizacji. Aby uporzadkowac myslenie o otaczajacym nas swiecie, analizujemy go na 4 gl�wnych plaszczyznach zycia publicznego; Politycznej Ekonomicznej Spolecznej Technologicznej

70. Czynniki analizy PEST Polityczne � w jaki spos�b zmiany w filozofii i sposobie postrzegania interesu panstwa wplyna na zdolnosc organizacji do swiadczenia danego rodzaju uslug? Ekonomiczne � czy plac�wka ma szanse przetrwac w warunkach ograniczonych srodk�w finansowych?/dostepnosc kredyt�w, stopa procentowa/ Czy istnieje bezposrednia konkurencja z SP ZOZ, plac�wkami prywatnymi? Socjologiczne � w jaki spos�b wplyna na plac�wke i zakres swiadczonych przez nia uslug czynniki demograficzne, oczekiwania klient�w? /struktura wiekowa spoleczenstwa, styl zycia itp./ Technologiczne � w jaki spos�b rozw�j techniki moze wplynac na swiadczenie uslug przez plac�wke, czy plac�wka moze pozwolic sobie na zakup nowych technologii

71. Ocena srodowiska spoleczno-kulturowego

72. Analiza strategiczna P-P Istota tej adaptowanej na potrzeby szpitala analizy strategicznej Boston Consulting Group polega na poddaniu weryfikacji czterech grup tworzacych strukture zakladu (por. J.A.Stoner, Ch. Walken, Management, PretencieHall, Inc.New jersey 1986) Lokomotywa � duzy popyt, duza podaz Rozw�j � duzy popyt, mala podaz Balast � maly popyt, duza podaz Margines � maly popyt, mala podaz

73. Analiza SPACE(Strategic Position and Action Evaluatuon) Sluzy do okreslenia pozycji strategicznej przedsiebiorstwa poprzez zidentyfikowanie stosowanej przez nie strategii. Analize przeprowadza sie w ramach czterech podstawowych kryteri�w: sily finansowe przedsiebiorstwa zdolnosci konkurencyjnej przedsiebiorstwa sily sektora, w kt�rym przedsiebiorstwo dziala stabilnosci sektora

74. Sile finansowa przedsiebiorstwa tworza:

75. Wartosc metody SPACE w diagnozowaniu sytuacji strategicznej przedsiebiorstwa wynika miedzy innymi z: jest metoda relatywnie prosta, kt�ra opiera sie na wykorzystaniu analizy czterokryterialnej zamiast tradycyjnych analiz dwukryterialnych, pozwala zdefiniowac strategie, kt�re moga doprowadzic przedsiebiorstwo do pozadanej pozycji strategicznej

76. Organizacja Organizacja jest nosnikiem wartosci okreslajacym jej misje i narzedziem realizacji jej cel�w

77. Tozsamosc firmy /corporate identity/to niepowtarzalny zestaw cech, pozwalajacy wyr�znic firme z otoczenia, uczynic ja jedyna w swoim rodzaju

78. Wizerunek i tozsamosc firmy Istote tozsamosci firmy stanowi jej �osobowosc�, czyli ujednolicone wzorce postepowania, wzorce komunikacyjne. Do najwazniejszych element�w tozsamosci naleza: Kultura firmy Ujednolicone wzorce postepowania Standardy obslugi klienta i innych kontakt�w z otoczeniem System identyfikacji wizualnej

79. Tozsamosc firmy Elementy tozsamosci musza byc: Odpowiednie do specyfiki i stylu dzialania przedsiebiorstwa Jednolite, czyli wzajemnie zgodne Wolne od niekorzystnych skojarzen Oryginalne, czyli r�znic sie wystarczajaco od analogicznych element�w charakteryzujacych inne firmy Latwo zauwazalne Latwe do zapamietania

80. Tozsamosc wizualna Logo Kolorystyka Druki firmowe Oznakowanie zewnetrzne i wewnetrzne

81. Organizacja uczaca sie to organizacja , kt�ra poprzez umozliwienie realizacji cel�w osobistych swoich czlonk�w dazy do ciaglego rozpoznawania i rozwiazywania wlasnych problem�w oraz do nieustannego doskonalenia sie z korzyscia dla siebie i jej otoczenia.

82. Na koncepcje organizacji uczacej sklada sie nieustanny proces praktykowania pieciu podstawowych dyscyplin: 1.Mistrzostwo osobiste 2.Modelowe myslenie 3.Wsp�lna wizja 4.Zespolowe uczenie sie 5.Myslenie systemowe

83. 1.Mistrzostwo osobiste/personal mastery/- jest dyscyplina ciaglego wyjasniania i poglebiania osobistej wizji przyszlosci, koncentrowania energii,ksztalcenia cierpliwosci i obiektywnego obserwowania rzeczywistosci /Senge 2002/.

84. 2.Modelowe myslenie(mental models)to spos�b, w jaki postrzegamyi interpretujemy otaczajacy nas swiatze szczeg�lnym uwzglednieniem powiazan pomiedzy nami samymi a otoczeniem oraz wplyw tych powiazan na nasze decyzje i dzialania.

85. 3.Wsp�lna wizja(shared vision)to wywolanie glebokiego zaangazowania wszystkich czlonk�w organizacji w realizowanie wsp�lnych wizji przyszlosci.

86. 4.Zespolowe uczenie sie(team lerning) zwraca uwage na role zespol�w w procesie organizacyjnego uczenia sie i odnosi sie do takiego przeksztalcenia zdolnosci i umiejetnosc poszczeg�lnych os�b, by ich laczne korzysci przekraczaly zwykla ich sume.

87. 5.Myslenie systemowe(systems thinking) to zdolnosc poznania, zrozumienia i identyfikowania pewnych typ�w system�w, rzadzacych nimi sil i uwarunkowan w taki spos�b, by podejmowane decyzje przynosily maksimum korzysci organizacji i jej czlonkom.

88. Uczaca sie organizacja/inteligentna/, rozumiana jako koncepcja zarzadzania, opiera sie na sumie wiedzy, kt�ra dysponuja poszczeg�lni wsp�lpracownicy - wiedzy, kt�ra jest ciagle wzbogacana i rozwijana , a nastepnie �udostepniana przedsiebiorstwu.

89. Uczenie sie w ujeciu koncepcji organizacji uczacej sie,oznacza zachecanie ludzi do zglebiania problem�w, do ciaglego ich rozwijania w celu zwiekszenia efektywnosci lub skutecznosci przedsiebiorstwa.

90. Najwazniejsze i najbardziej charakterystyczne cechy organizacji uczacej sie:-postrzega siebie jako system zbiorowego uczenia sie, nieustannie budujac swoja  przyszlosc,-tworzy ,kapitalizuje i rozpowszechnia niwa wiedze i umiejetnosci,-doskonali kompetencje swoich pracownik�w,-dokonuje samooceny i por�wnuje sie z najlepszymi,-zacheca wszystkich pracujacych do innowacji ,kreatywnosci i wnoszenia wlasnego  wkladu w przyszlosc organizacji,-jest otwarta na eksperymenty i nowe doswiadczenia- kadra kierownicza wyraza  gotowosc wysluchiwania podwladnych i wprowadzania w zycie ich  pomysl�w,propozycji, co zacheca podwladnych do przejawiania inicjatywy,-jest gotowa do akceptacji bled�w, cechuje sie mysleniem systemowym-zdolnoscia postrzegania zwiazk�w i  zaleznosci zachodzacych miedzy zdarzeniami oraz poszczeg�lnymi elementami  sieci,-posiada kulture organizacyjna umozliwiajaca zaistnienie proces�w uczenia sie,-posiada relatywnie plaska strukture organizacyjna umozliwiajaca istnienie �zdrowego� systemu informacyjno-komunikacyjnego/Cwik K.2002/

91. Stawianie cel�w Jaka jest nasza misja i cele dzialan? Jakim potencjalem dysponujemy, dazac do realizacji stawianych nam zadan? Jak wykorzystujemy posiadany potencjal? Jak mozna lepiej wykorzystac posiadany potencjal ? Czy i jak mozna zwiekszyc zakres i kierunki dzialan? Co odr�znia nas od konkurencji?

92. Istota przyw�dztwa Przyw�dztwo jest oddzialywaniem na innych ludzi. Jest to rodzaj spolecznego wplywu, dzieki kt�remu jedna osoba /przyw�dca/ jest zdolna do powodowania pozadanego przez siebie zachowania kogos innego, komu podlega. Przyw�dca - to osoba kt�ra potrafi zgromadzic innych wok�l wsp�lnego celu, wzbudza zaufanie.

93. KIEROWANIE A PRZEWODZENIE

94. AUTORYTET - to og�lne uznanie , dla danej osoby zajmujacej okreslone stanowisko. Rodzaje autorytetu Autorytet formalny � zwiazany z zajmowanym stanowiskiem sluzbowym , z kt�rym lacza sie okreslone atrybuty wladzy. Autorytet moralny - pracownicy wysoko oceniaja system wartosci etycznych przelozonego, z kt�rym sie utozsamiaja Autorytet fachowy � oparty jest na wiedzy i umiejetnosciach specjalistycznych, oraz cechach charakteru /np. obowiazkowosc, wsp�lpraca, dokladnosc , pilnosc itp../.

95. Wladza � to wywieranie wplywu na kierowanych dla zorganizowania dzialan indywidualnych lub zbiorowych zmierzajacych do wsp�lnego celu. Wladza nagradzania Polega na udzielaniu lub wstrzymywaniu nagr�d, takich jak podwyzki wynagrodzen, premie, awanse, pochwaly, powolanie do zespolu. Wladza wymuszania Jest odwrotnoscia nagradzania. Polega miedzy innymi na stosowaniu kar w celu wymuszenia okreslonych zachowan podwladnych. Wladza odniesienia Wynika z podziwu, prestizu, zachwytu do tego, kto ja wykonuje. Wladza ekspercka Polega na przekonaniu ze sprawujacy ja jest Niekwestionowanym autorytetem fachowym.

96. Teoria X Zaklada, ze przecietny czlowiek ma wrodzona niechec do pracy, stara sie unikac odpowiedzialnosci i zwiazku z tym wymaga ciaglego nadzoru przez kierownika. Teoria X utrzymuje, ze ludzie nie lubia pracowac i ze jakas forma bezposredniego nacisku i kontroli musi byc wywierana, by pracowali efektywnie.

97. Style kierowania � teoria X i teoria Y/Douglas McGregor/ Teoria Y - zaklada, ze ludzie lubia pracowac i pracownicy sa z reguly oddani swojej pracy, nie unikaja obowiazk�w, sa odpowiedzialni, jesli da im sie szanse, potrafia wykazac sie aktywnoscia. Uznanie i samorealizacja sa dla pracownik�w r�wnie wazne jak pieniadze.

98. Style kierowania � styl autokratyczny Kierujacy nie dopuszcza podwladnych do udzialu w podejmowaniu decyzji, Nie komunikuje sie z grupa, Rzadzi zelazna reka�, Nie lubi kompromisu, Przemawia w spos�b nie zachecajacy do zadawania mu pytan, Odmawia wyjasnienia swych poczynan, Zmienia zakres obowiazk�w czlonk�w swojego zespolu bez uprzedniego przedyskutowania tego z nimi, Okresla szczeg�ly dotyczace zadan i sposob�w ich wykonania.

99. Style kierowania � styl demokratyczny Czlonkowie grupy sa dopuszczani do udzialu w podejmowaniu decyzji kierowniczych, Usiluje uzyskac aprobate ze strony grupy zanim wprowadzi pewne zmiany, Na biezaco informuje grupe o sprawach ja dotyczacych.

100. Style kierowania - styl integracyjny Podobny do stylu wsp�lpracy, ale bardziej elastyczny Stale podnoszenie kwalifikacji pracownik�w, Integracja wszystkich dzialan w sprawe, systematyczna calosc, Skuteczny system komunikacji wewnetrznej firmy, Wsp�ldzialanie pracownik�w w planowaniu, organizowaniu i kontroli swojej wlasnej pracy, Uczestnictwa w podejmowaniu decyzji pod warunkiem obciazenia pracownik�w za te decyzje Kierowac w ten spos�b , aby podwladni odnosili sukcesy.

101. Rozpietosc kierowania Potencjalna rozpietosc kierowania- optymalna liczba bezposrednich podwladnych, kt�rymi dany kierownik moze w normalnych warunkach kierowac. Formalna rozpietosc kierowania- liczba bezposrednich podwladnych formalnie podporzadkowana kierownikowi. Rzeczywista rozpietosc kierowania- liczba os�b, kt�rymi kierownik rzeczywiscie bezposrednio i skutecznie kieruje.

102. Rozpietosc kierowania Gdy formalna rozpietosc kierowania przekracza potencjalna, kierownik moze: ograniczyc kierowanie do wybranych os�b- do poziomu swoich potencjalnych mozliwosci, wyznaczyc zastepce, nie kierowac wszystkimi podwladnymi kierowac wszystkimi, jednak ze znacznym op�znieniem w stosunku do wielu spraw waznych

103. Rozpietosc kierowania Gdy formalna rozpietosc kierowania jest nizsza od potencjalnej: Im mniejsza formalna rozpietosc kierowania, tym wyzsze koszty zarzadzania instytucja, Im mniejsza formalna rozpietosc kierowania, tym bardziej wydluzony przeplyw informacji, Im mniejsza formalna rozpietosc kierowania, tym wieksza sklonnosc do przeformalizowania instytucji.

104. Istota zespolu Zesp�l �oznacza grupe os�b pracujacych na podobnych i pokrewnych stanowiskach, wykonujacych wsp�lnie okreslony rodzaj czynnosci. O zespolach nalezy myslec w kategoriach: celu, miejsca, wladzy, planu i ludzi. Cel � oznacza okreslenie powodu dla kt�rego chcemy powolac zesp�l. Miejsce � nalezy okreslic miejsce zespolu w strukturze organizacyjnej. Wladza � dotyczy obowiazk�w, zakresu odpowiedzialnosci i uprawnien kt�rymi bedzie sie charakteryzowal zesp�l. Plan � dotyczy ustalenia struktury samego zespolu, przypisanie odpowiedzialnosci okreslonym czlonkom zespolu oraz okreslenia zasad jego funkcjonowania. Ludzie � dob�r odpowiednich ludzi, posiadajacych odpowiednie kwalifikacje.

105. Funkcje zespol�w Funkcje techniczne: Funkcje kierownicze: -jakosc -budzet -wydajnosc -kadry -redukcja koszt�w -zatrudnienie -szkolenia -place -podzial obowiazk�w Funkcje spoleczne -rozwiazywanie problem�w -organizacja czasu pracy -utrzymywanie dyscypliny

106. Zalety zespolu Zespoly potrafia sie lepiej komunikowac, rozwiazywac problemy, Czlonkowie zespol�w moga uczyc sie od siebie nawzajem, wsp�lnie rozwiazywac problemy i dzielic sie odpowiedzialnoscia, Zespoly sa odpowiedzialne za jakosc i wydajnosc swojej pracy, co w spos�b naturalny zmniejsza ryzyko bled�w i zaniedban, Zespoly potrafia sie uczyc, sa elastyczniejsze i latwiej dostosowuja sie do zmian, Charakteryzuja sie wiekszym og�lnym poziomem motywacji, Dzieki wyzszym kwalifikacjom, umiejetnosci szybkiego reagowania na problemy, elastycznosci zespolu, lepiej wykorzystuja zawansowane technologie, lepiej gospodaruja materialami, szybciej sie ucza.

107. Delegowanie uprawnien Dzialaj � nie sa potrzebne zadne dalsze kontakty ze mna. Dzialaj � powiadom mnie co zrobiles Zbadaj problem � powiadom mnie, co masz zamiar zrobic i zr�b to. Zbadaj problem � powiadom mnie co zamierzasz zrobic, zaczekaj z dzialaniem, az wyraze zgode. Zbadaj problem � przedstaw mi mozliwe dzialania, argumenty za i przeciw, podaj do mojej akceptacji jedno z nich. Zbadaj problem � przedstaw mi wszystkie fakty, podejme decyzje co nalezy zrobic.

108. Delegowanie uprawnien Co trzeba delegowac? Co jest do zrobienia? Kto moze to zrobic? Dlaczego ta osoba? Jak ma to zrobic? Dlaczego tak ? Gdzie ma to zrobic? W jakim czasie?

109. Struktura w organizacji Struktura w organizacji powstaje z jednostek, kt�re tworza system powiazan i zaleznosci, dostosowujac sie do misji, cel�w i zadan, dla kt�rych organizacje powolano. Dlatego struktura w organizacji okresla: Podzial pracy, funkcji, czynnosci i odpowiedzialnosci Powiazania miedzy funkcjami, zakresami zadan i czynnosciami Stopien specjalizacji Uklad hierarchiczny Zr�dla i centra wladzy

110. Wyznaczniki struktury Priorytety i hierarchie Podzial kompetencji Kody i kanaly obiegu informacji i komunikowania sie Standardy, procedury i algorytmy dzialan Strukture kadry kierowniczej i pracowniczej Zakres i kierunki specjalizacji dzialan

111. Stanowisko pracy moze byc analizowane w aspekcie: Zadan � opisy tresci i przedmiotu pracy, Zachowan pracownika � opisy zachowan  i czynnosci zawodowych, Cech pracownika � wiedza, umiejetnosci, postawy

112. Opis stanowiska pracy Jednostka organizacyjna Stanowisko Podleglosc sluzbowa Zadania Uprawnienia Odpowiedzialnosc Kwalifikacje niezbedne Kwalifikacje pozadane Cechy osobowosci niezbedne Cechy osobowosci pozadane Doswiadczenie Mozliwosc rozwoju zawodowego Kierunki doskonalenia

113. Planowanie zmian wg Davida B. Gleicherta Zmiana = klimat wok�l zmiany, dzialania na rzecz zmiany, mobilizacja wiedzy i umiejetnosci niezbednych do wprowadzania zmiany, Okreslenie warunk�w wprowadzania zmiany i zebranie doswiadczen, Okreslenie celu zmiany, jej zakresu i oczekiwanego skutku, Ustalenie koszt�w wprowadzanej zmiany

114. Zarzadzanie zmiana Zmiany zachodzace w organizacji pozostaja w scislym zwiazku z przeobrazeniami srodowiska w kt�rym i dla kt�rego organizacja dziala

115. Zarzadzanie zmiana w zakladzie opieki zdrowotnej Zaklad opieki zdrowotnej, realizujac polityke opieki zdrowotnej, dziala w konkretnych uwarunkowaniach otoczenia i dla otoczenia Realizujac przyjeta misje, cele i zadania musi tak wykorzystywac posiadane mozliwosci, by utrzymac sie na rynku i zwiekszac swoje znaczenie dla otoczenia w kt�rym dziala Musi okreslic swoja przedmiot, zakres i glebokosc projektowanych zmian i gotowosc do ich wprowadzenia W poszukiwaniu sprzymierzenc�w, winien stymulowac pragnienie wprowadzenia zmian

116. Model procesu zmiany Nalezy przygotowac organizacje na proces wprowadzania zmian, wskazujac na: ich nieuchronnosc, mozliwosci, korzysci, perspektywe rozwoju organizacji i zyski. Zmiany nalezy wprowadzac z zachowaniem proporcji wystepujacych proces�w: realizacja dzialan na dotychczasowych zasadach wprowadzania zmian wg starannie opracowanej strategii por�wnywanie uzyskiwanych rezultat�w z zamierzonymi dazyc do utrzymywania stalego standardu wprowadzanych zmian i osiaganych skutk�w

117. Op�r przed zmianami Zanim czlowiek zaakceptuje zmiany , przechodzi przez cztery fazy: 1.Negacja � To sie nie moze zdarzyc? Dlaczego ja? Kierownictwo musi dostarczyc pelnej informacji i wyjasnic koniecznosc wprowadzania zmian; trzeba zaangazowac ludzi w budowanie wizji. 2. Op�r � Bede z tym walczyl! Trzeba sluchac ludzi i wykazywac empatie. 3. Badanie � Czy znajde cos dla siebie? Nalezy zorganizowac szkolenia i wykazac korzysci dla zmian. 4. Zaangazowanie � Rozumiem, co niesie za soba przyszlosc i widze swoja w tym role.

118. Zr�dla oporu wobec zmian Poczucie zagrozenia(utrata pracy, zmniejszenie zarobk�w, zwiekszenie uciazliwosci) Brak przekonania Brak wiedzy Brak wzorc�w Niepewnosc skutk�w Ochrona wlasnej aktywnosci zawodowej Przekora

119. Benchmarking i ciagle udoskonalanie Waznym elementem zarzadzania zmianami jest koncepcja ciaglego udoskonalania. Dobrym narzedziem jej realizacji jest benchmarking, systemowa metoda por�wnywania siebie z innymi to odkrywanie dlaczego niekt�re organizacje funkcjonuja sprawniej niz inne. CELEM BENCHMARKINGU JEST TW�RCZE NASLADOWANIE NAJLEPSZYCH PRAKTYK. Osiaganie wymaganej jakosci w przystepnej cenie, poprzez por�wnywanie z innymi szpitalami. W ten spos�b nadal istnieje bodziec do doskonalenia.

120. Czas jako wartosc Czas jest cennoscia lecz nie mozna tej cennosci przechowywac,lokowac, oszczedzac lub pomnazac Czas uplywa nieublaganie w spos�b staly i nieuchronny Czas odmierza nasze zycie

121. Zasoby PIENIADZE - ODTWARZALNE ENERGIA - CZESCIOWO ODTWARZALNA CZAS - NIEODTWARZALNY

122. Wiersz szczescia Zeby docenic wartosc jednego dnia, zapytaj studenta, kt�ry oblal koncowy egzamin. Zeby docenic wartosc miesiaca, spytaj matke, kt�rej dziecko przyszlo na swiat za wczesnie. Zeby docenic wartosc godziny, zapytaj zakochanych czekajacych na to, zeby sie zobaczyc. Zeby docenic wartosc minuty, zapytaj kogos kto przegapil autobus lub samolot.

123. Wiersz szczescia Zeby docenic wartosc sekundy, zapytaj kogos, kto przezyl wypadek. Zeby docenic wartosc setnej sekundy, zapytaj sportowca, kt�ry na olimpiadzie zdobyl srebrny medal. Czas na nikogo nie czeka. Lap kazdy moment, kt�ry ci zostal, bo jest wartosciowy. Dziel go ze szczeg�lnym czlowiekiem-bedzie jeszcze wiecej wart.

124. Planujac czas nalezy takze planowac rezerwe czasu Zgodnie z podstawowa regula planowania , nalezy planowac okolo 60% czasu pracy: 60% na zajecia planowane 20% na zajecia nieplanowane 20% na dzialania spontaniczne Nalezy jednak bezwzglednie ustalic: . Priorytety . Uprawnienia i ograniczenia . Zajecia delegowane na innych

125. Czas � Wiersz Irlandzki 1.Znajdz czas na prace,to cena sukcesu 2.Znajdz czas na myslenie,to zr�dlo sily 3.Znajdz czas na zabawe ,to tajemnica mlodosci 4.Znajdz czas na czytanie,to podstawa wiedzy 5.Znajdz czas na uprzejmosc,to brama do szczescia

126. Wiersz Irlandzki 6.Znajdz czas na marzenia,to droga do gwiazd 7.Znajdz czas na milosc,to prawdziwa uroda zycia 8.Znajdz czas na radosc,to muzyka duszy 9.Znajdz czas na przyjemnosci,to nagroda za Twoja prace 10.Znajdz czas na planowanie,wtedy starczy Ci czasu na pozostale dziewiec spraw.

127. komunikowanie sie potrzeby, postawy, wartosci relacje interpersonalne przydzial zadan i delegowanie uprawnien funkcje, role i umiejetnosci i decyzje kierownicze organizacja pracy ocena rekrutacja doskonalenie i planowanie karier

128. Cechy poszukiwanego pracownika