Organisationslehre

Organisationslehre D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2012-2013

Begriff und Effektivität von Organisationen (2) 1-1

Lernziele • … erklären, warum Organisationen existieren und welchenZielensiefolgen; • … beschreiben,wasdie Beziehung zwischen der organisatorischen Theorie und organisatorischer Gestaltung ist • … wasVeränderungfürOrganisationenbedeutet • … unterscheiden zwischen Organisationsstruktur und Kultur 1-2

1.2. Theorie,GestaltungundWandelvonOrganisationen • Organisationstheorien - Beschäftigen sich damit, wie Organisationen funktionieren, wie sie die Umwelt beeinflussen und von ihr beeinflusst werden. • Erstes Ziel zu verstehen, wie Organisationen Kontrolle und Veränderung gestalten können, um effektiv Erträge und Ressourcen zu generieren

1.2.1 Organisationsstruktur • Organisationsstruktur • Das formelle System von Aufgaben und Weisungsbeziehungen, die bestimmen, wie Organisationsmitglieder ihre Handlungen koordinieren und Ressourcen nutzen, um organisationale Ziele zu erreichen. • Für jede Organisation ist die richtige Struktur diejenige, die effektiv Reaktionen auf Probleme der Koordination und Motivation löst.

1.2.1 Organisationstruktur

1.2.1 Organisationsstruktur • Während sich Organisationen wandeln und wachsen, verändern sich auch immer deren Strukturen und enwickeln sich weiter. • Damit bedarf es immer wieder Anpassungsprozessen und der Veränderung der Organisation.

1.2.2 Organisationskultur • Set an gemeinsamen Werten und Normen einer Organisation, die interne Interaktionen, aber auch externe gegenüber Kunden, Lieferanten und weiteren Stakeholdern beeinflussen.

1.2.2 Organisationskultur - Kernmerkmale der Organisatonskultur • SieumfasstimpliziteWerteundNormensowieÜberzeugungen, diefürselbstverständlichundgültigbefundenwerden. • SieumfasstgemeinsameundgeteilteOrientierungen, Normen, WerteundVerhaltensweisen, diedasHandeln der Mitgliederprägen. • SieumfasstSinnundOrientierung, weilsieMusterfürdasWahrnehmen, İnterpretierenundVersteheneinerkomplexenWertvorgibt. • Sieumfasstnicht nur kognitive, sondernauchemotionaleAspekte, dieMenschenleitenundprägen.

1.2.2 Organisationskultur • 5. Sieentstehtnicht ad hoc, sondernaufgrundvonEntwicklungs- undLernprozessen in der OrganisationunddurchihreInteraktion mit der Umwelt. • 6. Siewirdmittelseinesinteraktiven, oftauchpersönlichenSozialisationsprozessesübermittelt. • 7. DieOrganisationskultur hat einenEinflussdarauf, wieMenschenaufbestimmteStiuationenreagierenundwiesieüberhauptdieUmwelt um sichheruminterpretieren

1.2.3. Organisationsgestaltungund- Veränderung • Organisationsgestaltung • Der Prozess, bei dem Manager StrukturmerkmaleundNormensystemeauswählen, sodassdieOrganisationihreZielerfüllunggestaltenkann. • DieOrganisationsgestaltungistdann der Weg, wieundwarumbestimmteMittelausgewähltwurden. • Unterscheidungzwischen der strukturellenGestaltungundprozessualenOrganisationsgestaltung

1.2.3. Organisationsgestaltungund- Veränderung • Bei der strukturellen Gestaltung werden Regelungen zur Steuerung der betrieblichen Aufgabenerfüllung geschaffen. • Die prozessuale Gestaltung beantwortet die Frage, wie und in welcher Reihenfolge Aufgaben durchgeführt werden. • Die prozessuale Gestaltung ist nicht gleichbedeutend mit der Ablauforganisation.

Stellen, InstanzenundAbteilungen • Stellen: KleinsteorganisatorischeEinheiten, dieaufDauerangelegtsindundBündelvonVerhaltens- undLeistungserwartungen an einenpotenziellenMitarbeiterrichten. • Instanzen: Stellen mit Leitungsbefugnis. • Abteilungen: BetreffendieZusammenfassungundGliederungverschiedenerStellenunter der LeitungeinerInstanz

Stabstellen, DienstleistungsstellenundKommittees • Stabstellen- WerdenzurEntscheidungsvorbereitungeingesetztundarbeitenLinienstellenzu. • Dienstleistungsstellen- NehmenunterstützendeFunktionengegenüberanderenLinienstellenwahrundführengewöhlichoperativeRoutineaufgabendurch. • Komittees, Teams, Projekte, Ausschüsse- StellenKoordinationsstellen dar, diezeitlichbefristetsindundzurErfüllungvonkomplexenundmeistnichtroutine-basiertenAufgabengebildetwerden

Instanzentzug • Instanzentzug - SystemvonUnter- undÜberordnungenvonStellen mit ihrenjeweiligenWeisungsrechten. • Konsequenzen der Organisationsgestaltung- FunktionaleOrganisation: DiezweitobersteHierarchieebeneistnachTätigkeiten, sogenanntenVerrichtungenstrukturiertundinsofernspezialisiert. SinnvollbeikleinerenUnternehmenoderbeiEinproduktunternehmen

Divisionale, Sparten- oderGeschäftsbereichsorganisation • Die zweitoberste Hierarchieebene ist nach Objekten strukturiert und insofern spezialisiert. • Die Besonderheit der divisionalen Form liegt in der Autonomie der einzelnen Divisionen, die wie ein Unternehmen im Unternehmen geführt werden.

Organisationsarten • Matrixorganisation: Die Matrixorganisation versucht die jeweiligen Nachteile der beiden anderen Formen auszugleichen, indem sie die Aufgabenverteilung gleichzeitig nach dem Verrichtungsprinzip und Objektprinzip anwendet und zu einer Matrixform kombiniert

OrganisationalerWandel • EinProzess, bei dem OrganisationenihreStrukturenundWerteverändern. • GeplanterWandelwirdangestoßen, um dieEffektivität der Organisation in der Zukunftzuverbessern. • DieserProzessistoftkaumsichtbar. • MeististdieVeränderungvonOrganisationeneinProzess der organisationalen Um- oderNeugestaltung. • WaskannzuWandelbedarfführen? – UA Wertewandel der Mitarbeiter

1.2.4 GestaltungundWandelvonOrganisationen • UMGANG MIT KONTINGENZEN • Kontingenzen : ExterneEreignisse, dieauftretenkönnenundfürdie in der Planungvorgesorgtwerdenmuss. • Zu den Vorkehrungen zum besserenUmgang mit KontingenzeneinesUnternehmenszählendieFähigkeiten, gut ausgebildeteMitarbeiteranzuziehen, loyaleKundenzuhaltenoderauchVerträgebesonderseffektivzugestalten

Wettbewerbsvorteile • Vorteile eines Unternehmens gegenüber anderen. • Wettbewerbsvorteile ergeben sich z.B. durch Differenzierungsvorteile oder Kostenvorteile. • Ressourcenvorteile: Grundlage für anhaltende Wettbewerbsvorteile aus einer ressourcenorientierten Perspektive bildet die besondere Ressourcenausstattung und –kombination eines Unternehmens. • Nach außen ist kaum sichtbar, worin der Vorteil der Kombination liegt, und aus diesem Grund kann der Wettbewerbsvorteil kaum von Konkurrenten imitiert werden.

Kernkompetenzen • FähigkeitenundFertigkeitenvonUnternehmen mit hoherWettbewerbskraft. • Strategie: BestimmtesMustervonEntscheidungenundAktivitäten, diegenutztwerden, um bestimmte, meistlangfristigangelegteundweiterausstrahlendeHandlungen, durchzuführen. • FestlegungvonStrategienistimmereineHerausforderung

MANAGEMENT VON DIVERSITÄT • Unterschiedlichkeiten wirken sich auf die Werte einer Organisationskultur aus und wirken zumindest indirekt auf die Effektivität ein. • Mittel zur Harmonisierung sind die Organisationsstruktur und auch die – kultur • Wie Mitarbeiter, die aus den verschiedensten Ländern der Welt und unterschiedlichen Kulturen stammen, zusammenarbeiten sollen.

SteigerungvonEffizienzundInnovation • Arbeitsteiligkeitund moderne IT-TechnologienkönnenzuKostenreduzierungenundzurBeschleunigungvonArbeitsprozessen, auchzuEffizienzvorteilenführen. • EineOrganisationskultur, dieRisikofreudigkeit, Entrepreneuership, KreativiätundAutonomiefördert, steigertdieInnovationskraftvonOrganisationen.

1.2.5 FolgenschlechterOrganisationsgestaltung • Viele Unternehmen hatten Probleme, sich an den modernen, globalen Wettbewerb anzupassen. • In Folge sind deren Absatzzahlen und Erträge oft dramatisch gesunken. • Viele Unternehmen waren so groß und bürokratisch geworden, dass sie Veränderungen und Flexibilität kaum mehr realisieren konnten.

1.3. EffektivitätsbeurteilungdurchFührungskraefte • Führungskräfte tragen die Verantwortung für die Ressourcen des Unternehmens und dafür, Erfolge zu liefern.

Wiekannman den ErfolgvonOrganisationenmessen? • DreiKriteriendafür; • Kontrolle bedeutetEinflussaufdieexterneUmweltauszuübenundRessourcensowieKundenanzuziehen. • Innovationbeziehtsichdarauf, dieFähigkeitenundFertigkeiteneinerOrganisationsozugestalten, dassimmerwiederneueProdukteundProzessegefundenundvermarktetwerden. • Effizienz - bemisst, obUnternehmenProduktezeitgemäßundkosteneffektivproduzieren, undberuhtstarkaufmodernenProduktionsmöglichkeiten, die IT-Technologiennutzen.

1.3.1. AnsatzexternerRessourcen: Kontrolle • ExterneRessourcenkontrolle- EineMöglichkeit, die Manager nutzen, um zubewerten, wieeffektiveineOrganisationaufihreUmwelteinwirkenunddiesekontrollierenkann. • DieseFähigkeiterlaubteineleichtereKapitalbeschaffungoderInteressendurchsetzung. • Diesist nur dieeineSeite der externenRessourcenkontrolle. EinweitererAspektistdieSicherungdesZugangszurarenundwertvollenRessourcen

1.3.2 AnsatzinternerSysteme: Innovation • InterneSysteme- Methoden, dieManagernzumessenerlauben, wieeffektivdieFunktionenundOperationeneinesUnternehmensfunktionierenundreagierenkönnen. • Veränderungen in den internenSystemen, welchedieKoordinationoderMotivationvonMitarbeiternbeeinflussen, habenmeisteine direkte WirkungaufdieFähigkeiteinerOrganisation, aufdieUmweltzureagierenundinnovativzusein.

1.3.3 TechnischerAnsatz:Effizienz • TechnischerAnsatz- EineMethodezurMessung, wieeffizienteineOrganisationeinegegebeneMenge an Ressourcen in Output-Gütertransformierenkann. • Produktivitätwirdauf der BasisobjektiverIndikatorengemessenundisteinIndikatorfürdieEffektivität der VorgängeundProzesse in einerOrganisation.

1.3.4 Messung der EffektivitätanhandvonZielen • Offizielle Ziele - Kommunizieren die wesentlichen Ziele einer Organisation nach außen. Sie sollen grundlegend das Verhalten und die Richtung der Organisation leiten. • Vision - Bestimmt, warum die Organisation existiert und welche Aufgaben sie verfolgt. • Operationale Ziele - Spezifizierte Ziele, die konkret die Ziele einer Organisation in konkrete Daten und Anforderungen überführen

OperativeZiele • Brechen die langfristigen und übergreifenden Ziele einer Organisation auf kleinere und kurzfristigere herunter. • Organisationen sind nicht überall gleich produktiv und leistungsfähig

Zusammenfassung • OrganisationensindMittel, mit denen MenschenihreAktivitätenkoordinierenundetwaserreichen, dassiehabenwollenoderwertschätzen, unddamitletzlicheinMittel, um ihreZielezuerreichen. • OrganisationensindSysteme, dieLeistungenauf der Basis der TransformationvonInputaus der UmweltunterNutzungvoninternenFähigkeitenundWissenerzielen. • DurchdieBildungvonundTeilnahme an OrganisationenkönnenMenschenSpezialisierungenauf-undausbauensowieVorteileauf der Basis der Arbeitsteilungschaffen.

4. Organisationstheorienbeschäftigensichdamit, wieOrganisationenfunktionierenundwiesievon der UmweltbeeinflusstwerdenbeziehungsweisedieUmweltselbstbeeinflussen. • 5. DieOrganisationsstrukturistdasformalleSystem, bei dem AufgabenundWeisungsrechtedefiniertwerden, diebestimmen, wieOrganisationsmitgliederihreAktivitätenkoordinierenundwiesieihreRessourceneinsetzen, um dieZiele der Organisationzuerreichen. • 6. Mit der OrganisationskulturwirdeinSystemausgemeinsamgeteiltenWertenundNormenerfasst, diesichaufdieInteraktionenzwischenOrganisationsmitgliedernauswirken.DieOrganisationskulturstrahltaberauchaufdieBeziehungenzuPersonenaußerhalbdesUnternehmens ab.

7. Organisationsgestaltung betrifft den Prozess, bei dem Führungskräfte bestimmte Strukturmerkmale und Aspekte der Unternehmenskultur bestimmen, um die Ziele der Organisation zu kontrollieren und letzlich zu erfüllen. Die Organisationsgestaltung hat wichtige Implikationen für das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen, den Umgang mit Kontingenzen, Unsicherheit und Diversitäten. 8. Organisationaler Wandel kann ein geplanter und ein ungeplanter Prozess sein, bei dem sich Organisationen verändern und dabei ihre Strukturen und Kulturen ändern. 9. Führungskräfte können drei unterschiedliche Ansatzpunkte verfolgen, um die Effektivität einer Organisation zu beurteilen: Den externen Kontrollansatz, den internen Systemansatz und den technischen Ansatz.

Zehnkurzewege zum burnout wirtschaftswoche

1) Zu hoher Selbstanspruch • Immer volle Pulle hält kaum ein Mensch durch. • Es sei denn Sie sind Napoleon, der konnte gleichzeitig einen Brief schreiben, einen lesen und einen diktieren. • Und ein Nickerchen im Stuhl reichte ihm zur Erholung. • Für normale Menschen gilt: • Wer immer auf Hochtouren läuft, • der macht seinen eigenen Anspruch • zur Zitronenpresse – • und sich selbst zur Zitrone.

2) Ausbeuterischer Arbeitgeber • Es gibt Firmen, in denen jede Krankheit außer einem gebrochenen Bein als eine inakzeptable Schwäche gewertet wird. • Wer zum Mittagessen den Schreibtisch verlässt, wird schon scheel angesehen. • In einem solchen Umfeld ist es besonders schwer, sich gegen Überforderung abzugrenzen. • Wer sich einem solchen System unterwirft, kommt dem Burn-Out mit großen Schritten näher.

3) Konkurrenzkultur • Konkurrenz kann krank machen. • Wenn keiner als Erster gehen zu dürfen glaubt, wenn keiner sich traut, zusätzliche Arbeit abzulehnen, um den anderen zu übertrumpfen. • Als Sieger fühlen sich diejenigen, die den Stress am längsten aushalten und sehen, wie ihre "schwächeren" Kollegen zusammenbrechen. • Dabei übersehen sie, dass sie die Nächsten sind. • Solche Konkurrenzexzesse sollten Sie nicht zulassen. • Sprechen Sie mit den Kollegen. • Solidarisieren Sie sich.

4) Soziale Vereinsamung • Wer auf ein Burn-out zusteuert, wird einsam. • Es scheint nur noch die Arbeit zu geben. • Angehörige und Freunde können so manchen Burn-out verhindern, indem sie dem Kandidaten bewusst machen, wie er sich verändert hat. • Rückhalt und Liebe sind ein Heilmittel gegen Stress.

5) Zu wenig Freizeitaktivität • Wer für einen Marathon trainiert, Romane liest oder angelt, wird nicht so schnell ausbrennen. • Hobbies und persönliche Interessen sind ein Schutz vor Stress. • Wer dagegen seine langjährigen Hobbys immer mehr verkümmern lässt, wer auch in seiner Freizeit mit Arbeit befasst ist, der öffnet dem Burn-out die Tür.

6) Grenzenlose Arbeit • Gerade weil die Neuen Medien eine Allgegenwärtigkeit der Arbeit zulassen, ist es wichtig, sie nur dosiert zu nutzen - und sich arbeitsfreie Räume zu schaffen. • Wer immer und überall erreichbar und arbeitsbereit ist, kann auch außerhalb des Büros nie richtig entspannen. • Ziehen Sie eindeutige Grenzen, der Gesundheit zuliebe.

7) Antreibender Chef • Ein übler Chef erhöht das Burn-out-Risiko. • Wer seine Mitarbeiter immer antreiben und unter Druck setzen zu müssen glaubt, macht seine Mitarbeiter auf Dauer krank. • Machen Sie Ihrem Chef klar, was zu leisten Sie in der Lage sind. • Und sagen Sie ihm, wenn Sie Unterstützung oder mehr Zeit brauchen.

8) Zu voller Kalender • Wenn jeder Arbeitstag nur noch aus Terminen besteht, läuft was falsch. • Denn Termindruck belastet uns. • Spätestens wenn Sie von versäumten Terminen träumen, sollten Sie handeln • Weisen Sie Termine zurück, die überhaupt nicht oder nur unter unzumutbarem Einsatz zu halten sind.

9) Denkblockade • Auf gutem Weg zum Burn-Out sind Sie wahrscheinlich, wenn Sie keinen anderen Gedanken mehr fassen können als den an die Arbeit und die Probleme dort. • Wenn Sie schon vor dem Urlaub daran denken, was nach der Rückkehr zu tun ist. • Man kann seine Gedanken aber durchaus aktiv auf andere Themen lenken. • Und dabei können Freunde und Angehörige helfen.

10) Arbeitsberge • Wer oft das Gefühl hat, mit seinen Aufgaben nicht fertig geworden zu sein, ist oft frustanfällig. • Das schlechte Gewissen begleitet ihn nach Hause. • Wichtig ist es daher, sich selbst darüber klar zu sein, was an einem Tag zu schaffen ist, und was nicht. • Rom wurde nicht an einem Tag erbaut.

Welchewerteundnormenändernsich in den letztenjahren?Lesendestextes:«Die Entmystifizierung des Workaholics»

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