Kap 12: Ledelse s.566 - 607

1. Kap 12: Ledelse s.566 - 607 • Hva er ledelse og temaer knyttet til ledelse • Historisk tilnærming til ledelse • Trekkteorier • Atferdsteoretisk tilnærming • Situasjonsbestemt ledelse • Transformasjonell, karismatisk og visjonær ledelse • Nyere tilnærming til ledelse • Støttespillere og gjensidig innflytelse • Nettverksbygging, forhandlinger og iverksettelser • Konklusjoner

2. Hva er ledelse Spørsmålet har endret karakter fra (Spector, 2003): • Hva skaper en god leder? • Hva gjør en god leder? • Under gitte situasjoner, hvem vil være en god leder og hvilken lederatferd er effektiv? til: • Hvordan påvirker samspillet mellom underordnet og overordnet atferden til de underordnede?

3. Hva er en leder • De medlemmene av en gruppe som utøver mest innflytelse på gruppas aktivitet (Krech et al, 1962) • Personen som kommer nærmest opp til å realisere normene og verdiene til gruppe (Homans, 1950) • Ledelse er en mer eller mindre dyktig prosess gjennom forhandlinger å få innflytelse over hvorledes atferd utføres innen og mellom grupper (Hosking & Morley, 1991).

4. Temaer knyttet til ledelse • Planlegging vs være visjonær • Ta ansvar vs tilføre visjon • Være kontrollerende vs motiverende • Rutine og regelorientert vs innovativ • Holde makt tilbake vs tilføre makt til andre • Skape føyelighet vs oppnå kommitering • Fremheve kontraktmessige oppgaver vs stimulere • Fjerne seg fra miljøet vs interesse for andre • Reaktiv miljøtilnærming vs proaktiv tilnærming Shackleton (2000): Er ledelse nødvendig?

5. Historiske tilnærminger til ledelse Furnham anser at det er mulig å klassifisere de mest sentrale ledelsesteoriene i tre grupper: • Trekkteorier som antar at det eksisterer særskilte fysiske og psykologiske trekk ved dyktige ledere. • Atferds lederskap teori antar at det er særskilte kjennetegn på atferden lederne utøver (autokratisk, demokratisk, laissez-faire) eller modeller som skiller mellom person- eller oppgavefokusering • Situasjonsbestemt ledelsesteori antar at lederstil må tilpasses situasjonen

6. Trekkteorier (Locke, 1997) Locke angir en inndeling av trekk i tre grupperinger: • Kognitive evner og tankesett • Motivasjon, verdier og handlinger • Holdninger i forhold til de ansatte

7. Kognitive evner og tankesett • Fokusering på realitetene • Ærlige • Uavhengige og selvsikre (selvbilde) • Aktiv innstilling • Kompetanse og evner (intelligens) • Visjonær (ha langsiktig plan for fremtiden)

8. Motivasjon, verdier og handlinger • Egoistisk interesse for arbeidet • Forpliktet til handlingsengasjement • Ambisiøs • Innsatsvillig og iherdig

9. Holdninger i forhold til de ansatte • Respekt for evner: ansette og utvikle mennesker med pågangsmot, talenter og riktig holdning • Forpliktelse til rettferdighet: belønne mennesker tilstrekkelig

10. Kommentar til trekkteori • Noen trekk er ganske marginale og av liten praktisk betydning • Noen trekk øker sannsynligheten for at en leder er effektiv, men garanterer dette ikke • Forskningen er ikke konsistent og ikke replikerbar • Antall trekk tiltar over tid, noe som skaper forvirring, diskusjoner, og liten innsikt i hvorfor noen trekk virker som de gjør • Det er uklart om det er trekkene som skaper lederen, eller om det er lederen som skaper trekkene • Trekkene er mer deskriptive enn forklarende

11. Nyutvikling av trekkteori siste 20 år basert på Big Five • Hogan og medarb (1994) vist sammenheng mellom ledelse og 1) ektraversjon, 2) stabilitet 3) samarbeidsevne 4) samvittighetsfull • Judge og medarb (2002): Nevrotisisme negativt korrelert til ledelse, ekstraversjon, åpenhet og samvittighetsfullhet positivt korrelert med ledelse • Ekstraversjon var mest positivt korrelert med ledelse, knyttet til selvsikkerhet, dominans, og selskapeligheten knyttet til ekstraversjons-faktoren

12. Atferdsteoretisk tilnærming til ledelse • De tidligste atferdsteoretiske modellene for ledelse skilte mellom tre hovedtyper ledere: • Autoritær lederstil • Demokratisk lederstil • Laissez-faire lederstil

13. Laissez-faire ledelse • Lederen unngår å foreta beslutninger eller å overvåke ansvarsforhold, og er inaktiv. Dette kan reflektere mangel på ferdigheter og/eller motivasjon, eller et bevisst valg fra lederens side

14. Demokratiske ledelsesprinsipper 3 kjennetegn på demokratiske ledertyper (Gastil,94): • Fordele ansvar; sikre mest mulig involvering og engasjement for hver enkelt gruppemedlem og ved målsetting • Maktfordeling; gi ansvar til hvert gruppemedlem, sette realistiske mål, gi in formasjon • Bistå forhandlinger; være aktiv del i avklaring og gjennomgang av gruppens problemer uten å gi løsningene Etter 2. verdenskrig var det håp om at demokratisk ledertype var overlegen den autokratiske, jfr. Adornos studier av fascisme og utvikling av fascismeskala (F-skala)

15. Produksjonsorientert og menneskeorientert ledelse Studien ved Ohio Stats Universitet med 2000 spørsmål til underordnede og ved Michigan Universitet hvor ledere ble klassifisert som effektive eller ineffektive viste i grove trekk to typer lederatferd: • Hensyntagen; tillit til underordnede, respekt for deres ideer og hensyntagen til deres følelser (”care for people” • Struktur; klarlegging av oppgaver til underordnede og ledere for å nå oppgaver gjennom planlegging, kommunikasjon, tidsplaner, kritikk o.a. (”care for production”)

16. Blake og Moutons Ledelses Gitter

17. Blake og Moutons gitter modell • Landsbyklubb lederen (1,9) • Utarmingslederen (1,1) • Organisasjon og person ledelse (5,5) • Autoritær – lydighets ledelse (9,1) • Teamlederen (9,9)

18. Situasjonsledelse • Teoriene om situasjonsbasert ledelse tar utgangspunkt i at optimal ledelse er avhengig av den situasjon som oppstår, hvor forskjellige situasjoner som eksempelvis klart forutsigbare eller uten forutsigbarhet, krever forskjellig ledelsesform

19. Fiedlers ledelsesteori • Fiedler antar at ledere og ansatte har relativt stabil personlig stil for hvorledes de opptrer • Han utviklet et begrep – den minst foretrukne medarbeider – (Least Preferred Co-worker, LPC) og spørreskjema for å måle hvorledes ledere rangerer den minst foretrukne medarbeider langs16 dimensjoner (behagelig – ubehagelig, kjedelig – interessant, hyklersk – oppriktig) • En høy LPC skåre indikerer positivt syn på den minst foretrukne medarbeider • Høy LPC indikerer mer kognitivt komplekse ledere

20. Fiedlers 3 nøkkelbegreper • Leder – medlem relasjoner; hvorvidt underordnede stoler på og liker sin leder • Arbeidsoppgave struktur; hvorvidt gruppens oppgaver, mål og prestasjoner er klart definerte • Stillings makt; hvorvidt lederen kontrollerer straff og belønning til underordnede I svært gunstige eller ugunstige situasjoner fungerer ledere med lav LPC best (prestasjonsorienterte), mens i oversiktlige situasjoner fungerer ledere med høy LPC best (personorienterte)

21. Fiedlers situasjonsbestemte ledelsesmodell

22. Kritikk av LPC • Det er mangelfull empirisk støtte for Fiedlers teori • Fiedler har senere inkludert intelligens og erfaringsmengde som kritiske aspekt ved valg av leder • Stressreduksjons programmer tar utgangspunkt i at ledere skal anvende sine kognitive resurser • Fremdeles gjenstår Fiedlers sentrale antagelse: søk å angi kjennetegn på situasjonen som skal ledes, og velg ledere ut fra disse spesifikasjoner

23. Kognitiv ressurs teori • I nyere versjon av kognitiv ressurs teori uttaler Fiedler at sammenhengen mellom kognitive ressurser og ledelse avhenger sterkt av slike faktorer som lederens situasjonsmessige kontroll over gruppeprosessene og stressforholdene i ledelsessituasjonen. • Kognitive evner kan påvirkes sterkt i stressfulle situasjoner, hvor det skapes angst og mindre evne til klar tenking. • I vanskelige situasjoner kan lederen falle tilbake til tidligere godt innlærte atferdsmønstre, hvor høy intelligens i seg selv ikke nødvendigvis er en fordelsaktig faktor

24. Intelligens og erfaring som faktorer ved situasjonsbestemt ledelse

25. 4 komponenter ved transformasjonsledelse • Individualiserte betraktninger; lederen behandler hver medarbeider ut fra vedkommendes resultater, og søker å utvikle medarbeiderne gjennom delegering av prosjekter og veiledning • Intellektuell stimulering; lederen oppmuntrer til fri tenking og vektlegger tenking forut for handling • Inspirasjons motivasjon; lederen skaper en optimistisk, klar og oppnåelig visjon for fremtiden, og derved oppmuntre andre til å heve deres forventninger • Idealisert innflytelse (karisma); lederen foretar personlige forsakelser, tar ansvar for egne handlinger, deler ære og utviser stor opptatthet av å nå målene

26. 2 komponenter ved transaksjonell ledelse • Situasjonsbestemt belønning: lederen skaffer belønning når, og bare når underordnede utfører arbeidet tilfredsstillende og /eller med stor nok innsatsvilje • Ledelse gjennom unntak; lederen søker ikke å endre eksisterende arbeidsmetoder til underordnede så lenge prestasjonsmålene nås. Lederen intervenerer bare dersom noe går galt. Dette kan skje aktivt dersom lederen forutser vansker, eller passivt atter at problemet først har oppstått

27. Karismatisk ledertype Fem aspekter ved karismatisk ledertype (Conger, 2000): • Lederen formulerer en strategisk visjon og uttrykker visjonen • Lederen tar personlig risiko ved å følge visjonen • Lederen er oppmerksom på muligheter og begrensninger i miljøet (teknologi, penger, mennesker) • Lederen er følsom i forhold til andres behov • Lederen utfører noen ganger uvanlige eller uventede handlinger

28. Karismatiske ledere (Kouzes & Posner, -88) • Utfordrer prosessene, kan endre status quo • Inspirerer til en felles visjon • Hjelper andre til å handle • Skaper en modell for nye vei med verdier og tro • Stimulerer ”hjertet”

29. Nyere tilnærming til ledelse • Kognitiv ressurs teori • Implisitt lederskaps teori • Substitutt teori (andre faktorer kan virke fremfor lederen, dersom lederen viser støtte, bistand og anerkjennelse, kan dette også finnes i andre organisasjonssystemer som egalitære arbeidsteam)

30. Støttespillere og gjensidig innflytelse • Hvordan påvirer ledere ansatte og hvordan påvirker de ansatte lederen? • Kan dette betraktes som en distinksjon mellom ledere versus underordnede, eller som en dimensjon som går fra sterk ledelse til sterkt medarbeideransvar, jfr. Tannenbaums 1958-modell?

31. Leder-underordnet relasjon

32. Nettverksbygging, forhandlinger og handlingsevne (enabling, ”empowering”) Hoskin & Morley (1991) fremsetter tre sentrale forhold ved ledelse: • Nettverksbygging; en prosess som består i å bygge relasjoner innad i en gruppe og mellom grupper, bistand til å skille mellom viktig og mindre viktig informasjon, bygger organisasjonsmessig intelligens • Forhandlinger, en prosess hvor lederen utvikler klarhet gjennom gjensidig dialog • Handlingsevne; en prosess hvor ansatte utvikles og blir handlingsdyktige i organisasjonen

33. Konklusjoner • Ledelse er et sentralt tema, likevel er det uenighet om definisjon, metoder for undersøkelse og begrepsavklaring av ledelse • Trekk har vært fremtredende aspekt ved ledelse, men det er ingen klare funn som viser at visse trekk, evner eller holdninger er gode prediktorer for ledelse i alle situasjoner • Atferdstilnærmingen til ledelse er gjenkjennbar, men mangelfull til å ivareta alle forhold ved ledelse • Situasjonsbestemt ledelse har fått mye oppmerksomhet • En fjerde tilnærming har vært å se på fremragende ledere, kalt både transformasjonelle og karismatiske ledere • Nyere ledelseslitteratur trekker frem egenskaper som nettverksbygging, forhandlingsevne og ”empowering”