ABORDAGEM ESTRUTURALISMO

1. ABORDAGEM ESTRUTURALISMO EM BUSCA DE UMA SÍNTESE AmitaiEtzioni. Nascido em 4 de Janeiro de 1929 em Colônia na Alemanha, obteve Mestrado pela Universidade Hebraica, em Jerusalém , e seu Doutorado pela Universidade da Califórnia, em Berkeley.

2. Objetivo desta abordagem • Encontrar equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano constitui um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno. Constitui também o problema central da teoria organizacional.

3. O Todo é maior que a simples soma das partes • Para o estruturalismo é de especial importância o relacionamento das partes na constituição do todo, ou seja, o estruturalismo implica totalidade e interdependência. Simplificando: os conjuntos que interessam ao estruturalista apresentam como característica básica o fato de que o todo é maior que a simples soma das partes.

4. Visão de Etzioni • De acordo com o professor AmitaiEtzioni, a Abordagem Estruturalista é uma síntese da Escola Clássica (ou formal) com a Escola de Relações Humanas (ou informal), mas seu diálogo foi maior com a abordagem das Relações Humanas. • Foi ao explorar a visão harmônica dos escritores da Escola de Relações Humanas que os escritores estruturalistas pela primeira vez reconheceram o dilema organizacional, ou seja, o inevitável conflito entre os objetivos organizacionais e as necessidades individuais.

5. Visão de Etzioni • Encontrar um equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano é um problema essencial da vida moderna, da sociedade e do pensamento. É também o problema essencial da Teoria das Organizações.

6. Méritos desta abordagem • Em primeiro lugar, ele (o autor) introduz uma nova lógica integrativa e não dicotômica, para tratar da organização e do indivíduo. Com isso, o campo da análise administrativa torna-se muito mais rico. • Em segundo lugar, novos temas que antes recebiam pouca atenção – como conflito, alienação, poder – passaram a encontrar guarida na teoria organizacional.

7. Quadro Resumo

8. Abordagem Comportamentalista A prática gerencial, segundo McGregor, parece acreditar que motivar as pessoas para trabalhar é um problema mecânico, no qual o homem é um corpo em repouso, e a aplicação de uma força externa é necessária para colocá-lo em movimento, isto é, para motivá-lo. Para o autor, esta teoria é muito similar às leis de movimento de Newton.

9. Introdução a abordagem Comportamentalista • O trabalho de Elton Mayo e seu grupo, especialmente as pesquisas de Hawthorne, criou uma outra maneira de ver a organização, agora não mais a partir de uma visão mecanicista, do homem quase autômato. A tônica passou então a ser o homem, o homem integrante e participante de um grupo. • Nessa nova concepção, o que o homem pensava, sentia e como ele se comportava passou a interessar, pois isso de um modo ou de outro iria influenciar no processo produtivo.

10. Introdução a abordagem Comportamentalista • Se antes havia um desequilíbrio, provocado pela superênfase nos elementos formais da organização, a partir desse novo momento o desequilíbrio passou a ser provocado pela superênfase dada ao indivíduo.

11. A abordagem Comportamentalista ChesterBarnard, autor comportamentalista, fornece uma teoria global do comportamento cooperativo nas organizações formais. A realização desse propósito, fruto de sua vivência crítica no dia-a-dia das organizações, é explicitada a seguir.

12. Visão de Chester I. Barnard • Os sociólogos, os psicólogos sociais, os economistas, os historiadores e os estudiosos de ciência política – segundo eu depreendia de seus trabalhos – haviam descrito muitos dos fenômenos resultantes dessas forças. Não consegui, porém, encontrar a menor concordância entre eles. Sempre me pareceu que os estudiosos da sociedade apenas atingiam a orla da organização.

13. Inicio da abordagem... • Foi a partir disso que Barnard, um executivo e não um acadêmico, procurou teorizar sobre suas próprias experiências e publicá-las. As palavras-chave para descrever o trabalho de Barnard são: cooperação, comunicação, responsabilidade, propósito, ser eficiente e efetivo, qualidade moral na liderança.

14. Teorias usadas por Barnard • De acordo com Kenneth Andrews, a cooperação se origina da necessidade de um indivíduo atingir propósitos para os quais ele é biologicamente inapto. Com a seqüência de cooperação de outros indivíduos começa um sistema constantemente em mudança, formado pela inter-relação de elementos biológicos, psicológicos e sociais. • Para esse sistema sobreviver, ele deve ser efetivo, no sentido de atingir os propósitos da organização, e eficiente. Para Barnard, o conceito de eficiência estava conectado à satisfação das motivações dos integrantes da organização.

15. Conceito de eficiência para Barnard • Já para a teoria da administração prevalente, eficiência está ligada à “parcimônia no uso de recursos, custos reduzidos, não desperdício, diminuição no tempo de operações”, no sentido de satisfazer as motivações individuais.

16. A interação do executivo • O executivo deve presidir e adaptar, em cada caso, o processo que relaciona o sistema cooperativo com o ambiente e que promove a satisfação individual. • O conceito inicial de cooperação leva à definição da organização como um sistema de atividades ou forças conscientemente organizadas de duas ou mais pessoas. Essencial para a sobrevivência da organização é a disposição para cooperar, as habilidades em comunicar, a existência e a aceitação do propósito

17. Função dos executivos: segundo Barnard • As funções do executivo são, então, prover um sistema de comunicação, de manter a disposição em cooperar e assegurar a contínua integridade do propósito da organização. • A elaboração de Barnard das funções do executivo leva à consideração da liderança como a capacidade pessoal para confirmar decisões que emprestam qualidade e moralidade à coordenação da atividade da organização e à formulação de seu propósito.

18. O Livro de Barnard... • No livro de BarnardThefunctionsoftheexecutive(1938), no capítulo “A natureza da responsabilidade do executivo”, que antecipa em três décadas as preocupações contemporâneas relativas à qualidade moral da liderança dos executivos. O autor oferece alguns insights sobre liderança e organizações.

19. insights • Como alguns exemplos, podemos citar a necessidade do executivo ou do líder de criar uma “moralidade organizacional” como elemento indispensável para conseguir uma atitude de esforço cooperativo dentro da organização; sustenta, também, a necessidade da existência de uma liderança moral. • Barnard parte de uma premissa “objetiva” segundo a qual nenhuma organização pode funcionar sem uma liderança moral e baseia sua discussão quanto à natureza da moralidade desejável mais na necessidade imperativa do esforço cooperativo voluntário por parte dos empregados do que em elementos religiosos ou filosóficos.

20. Liderança do executivo • Ele conceitua a liderança do executivo dentro de duas categorias: a liderança técnica e a liderança moral. • A liderança técnica é peculiar ao indivíduo e associada à superioridade dos pontos de vista de estrutura corporal, habilidade, tecnologia, percepção, conhecimento, memória e imaginação. Está sujeita a um processo de desenvolvimento específico por meio do condicionamento, treinamento e educação.

21. Liderança do executivo • O aspecto moral da liderança é visto por ele como tendo um caráter mais geral, mais constante, menos sujeito a desenvolvimento específico; mais absoluto, refletindo as atitudes e ideais da sociedade e suas instituições. Ele a associa com superioridade individual em determinação, persistência, coragem. Barnard equipara esse aspecto da liderança com aquilo que comumente queremos significar com a palavra “responsabilidade”.

22. Barnard assim define osfatoresmoraisemdiscussão: • “Princípios morais são forças ou propensões pessoais de caráter geral e estável nos indivíduos, as quais tendem a inibir, controlar ou modificar desejos, impulsos ou interesses específicos, imediatos e inconsistentes, e intensificar aqueles que sejam consistentes em relação a tais propensões (...)”

23. E prossegue... • “Essa tendência é antes uma questão de sentimento, impressão, emoção, compulsão interna do que de processos racionais ou deliberação. Uma condição de responsabilidade existe quando a tendência é forte e estável”.

24. O Que chamamos de ética: • Barnard diz que aquilo que chamamos de ética nasce: 1- Do reconhecimento de que nossas ações têm conseqüências. 2- Do reconhecimento de que nossos interesses de longo prazo, às vezes, se constituem em freios para impulsos momentâneos.

25. Conceito de ética... • Tendo por base essa última definição, ética é o equivalente de um controle interno, ou autodisciplina, que governa a ação de alguém. Cada adulto, portanto, tem sua própria ética, uma vez que há sempre alguns impulsos imediatos que serão refreados em favor de outros objetivos ou considerações “maiores” ou de longo prazo, os quais moderam a ação de cada um.

26. Objetivos a longo prazo • São esses objetivos de longo prazo que constituem o elemento que proporciona uma sensação de significado à nossa existência. Optar por ser ético, portanto, é optar por dar algum significado a nossa própria existência. • Por essa definição, a ética significa algo muito próximo da autodisciplina, e autodisciplina vem sendo há muito identificada como uma das qualidades necessárias à liderança.

27. Sistema coerente: • Os filósofos destacam que nenhuma consideração ética tem sentido senão dentro de um sistema coerente que inclua: • pressupostos relativos à natureza do mundo ou ao contexto dentro do qual se esteja atuando; • noções sobre a natureza do homem, sua capacidade e suas limitações; • alguma noção de propósito que conceda significado às ações próprias que se realize, bem como ao reforço cooperativo feito com as demais pessoas.

28. Visão de Barnard sobre o mundo organizacional • A visão de Barnard sobre o mundo organizacional tomou por base a noção de que são tão numerosos os fatores entrópicos (medida de variação e desordem em um sistema)tendentes a dissipar qualquer senso de unidade porventura existente dentro de um grupo que qualquer esforço cooperativo continuado é um pequeno milagre, e que o papel da liderança é “inspirar uma decisão pessoal de cooperar, através da criação de fé”.

29. Elementos do sistema coerente: • O elementos de sistema coerente dentro do qual Barnard discute os aspectos morais do esforço cooperativo são: • o contexto; • Limitações físicas; a incerteza de resultados, etc • a natureza humana; • Tendências dispersivas • a noção de propósito e • O líder deve criar fé “na superioridade do objetivo comum” • a noção de códigos morais múltiplos. • Ética cristã; código patriótico de cidadania; código da responsabilidade familiar; código profissional; código derivado de sua organização.

30. Códigos morais: • Se cada membro de uma organização possui certo número de códigos morais que afetam suas decisões e ações, a posição executiva implica, para quem assumi-la, trabalhar com um número ainda maior de códigos. • Adicionalmente aos códigos morais próprios, e independentemente da posição que ocupe, essa incumbência implica a aceitação pelo executivo de diversos códigos adicionais de sua organização.

31. Códigos morais: • Esses códigos variam de organização para organização e consistem em uma acumulação de práticas habituais, experiências e tradições incorporadas na cultura dessa organização.

32. Executivo responsável • O executivo responsável é, e deve ser, firmemente governado pelos próprios códigos morais, bem como pelos da organização. • Quanto mais alto o nível atingido pelo executivo, maior será o número de vezes nas quais será acionado para tomar decisões em questões não-rotineiras, envolvendo conflitos entre códigos morais que estejam em processo de competição.

33. Processo de decisão • O processo de decisão se torna moral e tecnicamente mais complexo. O executivo com alto senso de responsabilidade tem dois caminhos para resolver tais conflitos: • Tentar descobrir, pela análise, a ação correta, que não viole algum código moral. • Adotar um propósito novo, detalhado, consistente com os objetivos gerais do grupo.

34. Responsabilidade • A responsabilidade executiva requer não apenas conformação a um complexo código de morais dentro da organização, mas também a criação de códigos morais para as demais pessoas. • Barnardobserva que as pessoas que compõem a organização informal subjacente a toda a organização formal são as que nada percebem mais rapidamente do que a insinceridade. Sem sinceridade por parte do executivo, toda a organização está morrendo, pois ela é o elemento indispensável na criação do desejo de adesão.

35. Alta moralidade • Barnard introduziu a interessante noção de que uma alta moralidade organizacional cria um ambiente capaz de autocorrigir as decisões do executivo. • Cada executivo, ainda que talentoso, comete enganos que são percebidos como lapsos pelos colaboradores. Barnard sustenta que uma alta tonalidade moral tende a levar seus membros a perdoar esses erros do executivo.

36. Alta moralidade • Afirma ainda que uma moralidade baixa não sustenta a liderança por muito tempo; sua influência evanesce rapidamente. Em contraste, uma moralidade organizacional alta é o espírito que supera as forças centrífugas dos interesses e motivações individuais.