La gestion des processus pédagogiques

1. La gestion des processus pédagogiques Gérard Lassibille CNRS Atelier AGEPA Niamey 16-20 Février 2009

2. Objectifs • Lorsque l’on évoque les problèmes de gestion des ressources humaines dans le secteur de l’éducation, on se réfère le plus souvent • aux réformes visant à moderniser l’administration du système et décentraliser la gestion des ressources • aux modalités de gestion des personnels et à l’efficacité des procédures d’allocation des enseignants aux écoles • ou encore au développement des compétences des ressources humaines. • La gestion des processus pédagogiques et les tâches qu’accomplissent les enseignants et les directeurs sont généralement ignorées. • Or si le but ultime des réformes entreprises dans le secteur de l’éducation est d’accroître les niveaux d’apprentissage, le travail que font réellement les personnels des écoles ne peut être ignoré. • Cela suppose de définir les tâches clefs des métiers de l’enseignement et de disposer de systèmes d’informations qui permettent d’évaluer dans le détail la régularité avec laquelle ces tâches sont accomplies.

3. Les tâches des personnels des écoles • Les tâches que l’on attend des enseignants et des directeurs d’école sont nombreuses. • L’enseignant assure des tâches pédagogiques et de contrôle, comme: • La préparation des leçons • Le suivi et l’évaluation des élèves • Le contrôle de l’assistance des élèves • Le suivi avec les parents et le directeur d’école, etc… • Le directeur a pour tâche ; • D’assurer l’organisation administrative et pédagogique de l’école (planifier et organiser la rentrée, affecter les enseignants dans les classes, tenir les registres de l’école, etc.) • De contrôler l’école d’un point de vue pédagogique et administratif (veiller à la présence des enseignants, contrôler les progrès scolaires des élèves, analyser les causes de leur échec, etc…) • D’entretenir des relations avec les communautés, et en particulier les parents.

4. Les tâches des personnels des écoles • Ces tâches ne sont pas indépendantes les unes des autres. Par exemple: • Un enseignant qui contrôle bien les absences des élèves, prépare consciencieusement ses leçons et évalue régulièrement ses élèves a probablement plus de chances qu’un autre de suivre de près les progrès scolaires de ceux-ci, ou encore d’avertir les parents des difficultés de leurs enfants. • Pour cette raison, on peut sans grand risque réduire l’ensemble des tâches variées à un sous ensemble de tâches élémentaires qui a priori caractérisent assez bien le travail de l’enseignant

5. Tâches essentielles du personnel des écoles • Enseignant: • tenir le registre d’appel • préparer la leçon du jour • faire une planification bimestrielle des leçons • contrôler les acquis des élèves • avoir fait des compositions lors du dernier bimestre • aider les élèves en difficulté • parler des difficultés scolaires avec le directeur. • Directeur: • tenir le registre matricule • faire une récapitulation mensuelle ou bimestrielle des absences des élèves • viser les registres d’appel des élèves • faire une récapitulation des résultats des élèves (non comprises annuelles) • recenser les absences des enseignant • communiquer les absences des enseignants au Chef ZAP/CISCO • faire le suivi des leçons avec les enseignants.

6. Ce qu’implique une bonne gestion des processus pédagogiques • Une bonne gestion est indissociable de la réalisation de l’ensemble des tâches considérées comme élémentaires ou essentielles. Autrement dit : • Un bon enseignant est un enseignant qui réalise toutes les tâches jugées indispensables. • Un bon directeur est un directeur qui réalise toutes les tâches jugées indispensables. • Une école bien gérée est une école dans laquelle tous les personnels (enseignants et directeur) exécutent toutes les tâches qu’il leur revient d’accomplir, et qui mettent en œuvre les procédures indispensables au contrôle et au suivi de celles-ci.

7. Les modes de gestion actuels • Deux types de données pour illustrer les conditions dans lesquels sont gérés les processus pédagogies: • Données collectées auprès d’enseignants et de directeurs dans 300 écoles primaires, au cours d’enquêtes impromptues effectuées à différents moments de l’année scolaire (comportements moyens sur l’année). . • Analyse des outils qu’ont rempli les enseignants et les directeurs d’écoles au cours d’une année scolaire complète • 20 écoles, soient 400 outils, non remplis, partiellement ou totalement remplis par ces deux types d’acteurs. • Par outil, on entend par exemple: • les registres d’appel tenus par les enseignants • les cahiers journaux et les programmations bimestrielles des leçons • les récapitulatifs des absences des enseignants tenus par les directeurs, ou encore les relevés de notes.

8. Les modes de gestion actuels • Beaucoup d’aspects du processus pédagogique sont mal gérés et des activités essentielles à l’apprentissage des élèves sont mal exécutées. • Les absences des élèves (20% d’absences) sont mal contrôlées • Seulement 13 jours par mois en moyenne par les enseignants • Ces absences ne sont pas davantage contrôlées par les directeurs • 10% ne s’en préoccupent jamais • le tiers des registres d’appels des enseignants sont visés par les directeurs • dans 80% des cas les absences ne font pas l’objet de discussion avec les enseignants

9. Les modes de gestion actuels • En ce qui concerne les pratiques pédagogiques • 20% des enseignants ne préparent pas la leçon du jour • Seulement 15% des enseignants font une préparation consciencieuse de leur leçon, à l’aide d’un cahier journal et en suivant une fiche de planification hebdomadaire des leçons • La plupart du temps les enseignants sont livrés à eux-mêmes et les directeurs ne contrôlent pas leur travail • Un tiers des directeurs ne discutent jamais de la programmation des leçons avec leurs enseignants • La moitié des directeurs ne vise pas cette programmation • 70% ne parafent jamais le cahier journal de leurs enseignants

10. Les modes de gestion actuels • En ce qui concerne l’évaluation et le suivi des résultats scolaires • Le cahier de notes de classe, lorsqu’il existe, est souvent mal rempli • 25% des enseignants ne rédigent pas de bulletins individuels de notes • Les informations transmises aux parents par les enseignants sont lapidaires et les jours d’absence sont mal notifiés • Les directeurs ne sont guère impliqués dans le suivi des performances des élèves (les ¾ ne discutent pas des résultats scolaires avec les enseignants; 20% parafent les cahiers de notes et les bulletins individuels de notes)

11. Les modes de gestion actuels • Le contrôle des absences des enseignants • Taux d’absence (au moins un jour de la semaine): 10% • Un contrôle strict (chaque jour, et avec une récapitulation mensuel) n’est pratiqué que par 8% des directeurs • Plus de 80% des directeurs ne communiquent pas les absences à leurs supérieurs hiérarchiques

12. Le taux d’exécution des tâches essentielles

13. Conséquences au niveau des performances des élèves 

14. Conséquences au niveau des performances des élèves

15. Le profil des acteurs à risque • Si les modalités de gestion des processus pédagogiques affectent les performances scolaires des élèves, quelles caractéristiques poussent certains acteurs à réaliser moins bien que d’autres les tâches élémentaires qu’il leur revient d’assurer et donc à compromettre les chances de progrès de leurs élèves? • Les éléments empiriques sont extraits des données de l’expérimentation AGEMAD et reposent sur le groupe des enseignants qui n’ont pas été exposés à des interventions.

16. Le profil des acteurs à risque • Qu’est ce qui fait un bon enseignant? • Le statut, mais l’effet est faible: les fonctionnaires ont 5% de probabilité en plus d’être de bons enseignants par rapport aux contractuels. • La formation académique, avec un net avantage pour ceux qui ont au moins le baccalauréat • L’expérience est sans effet; autrement dit les bonnes habitudes ne se prennent pas avec l’âge et c’est dès l’entrée dans la carrière qu’il faut agir. • Ceux qui se consacrent entièrement à leur métier d’enseignant sont de meilleurs enseignants que les autres • Un enseignant dirigé par un bon directeur a plus de chance qu’un autre d’être lui-même un bon enseignant. Si l’on veut véritablement accroître les performances des élèves il est tout à fait crucial de doter les écoles de bons directeurs, c'est-à-dire de directeurs capables de suivre et d’encadrer le travail des enseignants et des élèves.

17. Le profil des acteurs à risque • Qu’est ce qui fait un bon directeur • Une école bien dirigée l’est plus souvent par un directeur qui a un statut de fonctionnaire. • Les écoles sont d’autant mieux gérées que les directeurs ont reçu une formation spécifique à la gestion. • Dans notre échantillon on estime que 15% des directeurs ont reçu une telle formation ; or d’après nos estimations, ceux-ci ont une probabilité de bien gérer leur école supérieure de 22 points de pourcentage.

18. En guise de conclusion • On a peu l’habitude de considérer le travail des enseignants et des directeurs lorsque l’on parle des problèmes de gestion des systèmes d’enseignement. • La nature de ce travail n’est même jamais pris en compte lorsque l’on cherche à expliquer les performances des élèves. • D’où la nécessité de dépasser les cadres d’analyse trop simples et de mettre en place des dispositifs d’informations permettant d’observer les tâches accomplies par les acteurs. • En faisant de la sorte, on peut identifier les mécanismes, les suivis ou les contrôlent susceptibles d’améliorer la gestion des processus pédagogiques et donner plus de chances de succès aux réformes. • En effet l’évidence montre que: • les processus pédagogiques sont souvent mal gérés • que l’on ne pourra accroître la performance des élèves sans améliorer les contrôles et les suivis dans les écoles et dans les classes. • qu’il serait important de mettre l’accent sur la formation des directeurs à la gestion de l’école