Møller Ryen A/S

1. Møller Ryen A/S

2. Bakgrunn • Firmaet ble etablert i 1966 • Norges største Volkswagen - Audi forhandler • Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte. • Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte.

3. Bakgrunn for OU • Ved utgangen av 1989: • Kom inn i en meget vanskelig økonomisk situasjon • Eksterne forhold • Totalmarkedet for biler nye biler falt fra 160 000 til 60 000 • Interne forhold • Svak ledelse: • Mangelfull økonomisk kontroll • Dårlig samarbeid mellom ledelse og tilsatte

4. Noe måtte gjøres • Våren 1990 • En ”nåsituasjonsanalyse” • Gjennomført med ekstern bistand • Flesteparten av de tilsatte ble intervjua • Et mål- og strategiarbeid ble igangsatt etter et mønster som konsernet hadde utvikla

5. Mål for OU • Få bedriften økonomisk på fote igjen • Bred medvirkning fra de tilsattes side • få redusert kostnader • jobbe mer rasjonelt • yte bedre service overfor kundene • et mål i seg selv å utvikle motiverte og positive medarbeidere.

6. OU - trinn for trinn • Ledelsen inviterte de tilsatte til dialog om de negative punktene som ble avdekka i ”nåsituasjonsanalysen”. • En ledergruppe begynte en grundig gjennomgang av rutiner og samarbeid i bedriften. • Alle tilsatte fikk presentert nåanalysen i hovedtrekk etter at et representativt utvalg hadde drøftet resultatet.

7. Visjon, forretningsidé, mål og strategiske hovedområder ble gjennomgått av ledergruppa, klubben og bedriftens styre. • Denne framgangsmåten skapte ikke et bredt engasjement blant de tilsatte selv om bakgrunnsmateriale ble lagt ut i form av oppgaver, slik at de tilsatte selv kunne være med å vurdere sentrale punkter, komme med forslag, prioritere og legge planer for hva som burde skje i praksis.

8. Kartleggingskonferanse • Høsten 1990 - En bedriftskonferanse med alle tilsatte tilstede. • En mengde forslag til konkrete tiltak og aktiviteter kom fram. • Konferanse skapte • et åpent engasjement • tillit på tvers • demonstrasjon av en ny arbeidsstil

9. Oppfølginga av konferansen • Styringsgruppe ble nedsatt, bestående av • daglig leder, • avdelingsledere, • tillitsvalgte • tilsatte fra ulike avdelinger

10. I tillegg: • 5 prosjektgrupper med 5-6 deltakere nedsatt. Tema: • Opplæring og kompetanseoppbygging • Informasjon • Salgsfremmende aktiviteter • Kvalitetsmålsettinger • Vern om verdier

11. Gruppene fikk relativt kort frist på seg til å komme med forslag til tiltak på de respektive områdene. • Styringsgruppa fatta straks vedtak om hvilke tiltak som skulle gjennomføres. • De tilsatte ble informert straks om resultatet av gruppenes arbeid og om hva som var beslutta å gjennomføre

12. Tildelt midler fra HFB til prosjektmedarbeider • Handlingsplan måned for måned på halvårsbasis. • Bedriften søkte og fikk innvilget to halve prosjektstillinger i to år - senere utvidet til 1 1/2 stilling. • Bruk av prosjektgrupper ble innarbeidet som en normal arbeidsform i bedriften

13. Prosjektmedarbeidernes oppgaver: • Deltok i møter i prosjektgruppene og sørget for at gruppene hadde en framdrift som gikk etter ”de avtalte spilleregler”: • konkretisering av oppgave/problem • prosjektansvarlig, • sørge for bred medvirkning, • korte tidsfrister, • raske beslutninger og informasjon • Unnlot å overta prosjektet.

14. Klubblederen og økonomisjefen ble tatt ut til å fungere som prosjektmedarbeidere. • God oversikt over bedriften • Bred kontaktflate • ”Åpen dør” hos daglig leder - som ønsket en flat organisasjonsstruktur.

15. Resultater av OU - 1993 • De økonomiske resultatene over det som var forventningene ved prosjektstart. • Svært bra samarbeidsforhold i bedriften. • Trening i dialog og problemløsning i prosjektgruppene av betydning også i det daglige samarbeidet. • Vanlig at tilsatte på alle nivå deltar i tidsbegrenset prosjektarbeid.

16. Organisatorisk omstrukturering for å unngå båstenking og oppnå bedre forståelse av sammenhengen i bedriften.

17. Bedriftsklubben har bidratt sterkt til konstruktive løsninger • omorganisering • fleksibilitet i arbeidsstokken • endring av jobber, • kontrollrutiner etc.

18. Bedre samkjørt lederteam ved felles innsikt • i den grunnleggende tenkemåte og • i handlingsmønster i det daglige. • De tilsatte erfarte at det nytter å ta opp ting og det er blitt en bedre kontakt mellom ledelsen og de tilsatte.

19. Evaluering av OU • Oppfølgingsintervjuer med et utvalg av de tilsatte. • Mest positivt i forhold til tidligere: • endringen i ledelse • lettere adgang til informasjon • mulighet til å påvirke

20. Utfordringer som følge av OU? • Enkelte måtte skifte jobb eller gå over i en annen funksjon. • Men som oftest ga endringen nye muligheter. • Oppbyggingen av lederteamet var ”en tøff prosess” som pågikk i 5 måneder.

21. Ikke alle klarte å følge lojalt opp de beslutninger som det var enighet om å gjennomføre som følge av prosjektet. • Enkelte følge etter hvert et forventningspress, særlig fordi det over tid var behov for alltid å være opptatt av jobben. • Prosjektlederne klarte ikke alltid å gjennomføre den informasjon som er nødvendig for å holde aktørene i gang.

22. Ledelse og tillitsvalgt kan bli tillagt så mye initiativ at tilsatte undervurderer betydningen av egen medvirkning • Alle tillegger daglig leder æren for å ha klart å snu utviklingen i bedriften - en fare for personavhengighet. • Virkningen av prosjektet kan fortape seg over tid hvis ikke prosjekterfaring og arbeidsmåten holdes ved like i driften.

23. For å lykkes • Alle tilsatte må trekke i samme retning • det må være definert klare mål og alle i bedriften må kjenne disse. • Alle forslag til aktiviteter og tiltak må sjekkes av mot bedriftens målsettinger. • Nødvendig at prosjektet har solid forankring i bedriften • i toppledelsen • i klubben

24. Åpenhet / ærlighet mellom ledelse / tilsatt er en nødvendighet. • De tilsatte må kunne stole på de opplysninger ledelsen gir. • Ledelsen må kunne stole på at de tilsatte kommer med egne, ærlige meninger når bedriftens situasjon skal diskuteres. • For å drive gjennom en endringsprosess er det avgjørende nødvendig at ledelsen har vilje og evne til å ta avgjørelser og stå på dem.

25. Januar 1993 - ny bedriftskonferanse for alle tilsatte • oppsummering av prosjektet så langt • utarbeide nye mål for bedriften for perioden 93 - 95

26. Møller Ryen - 5 år etter • ”Det fester seg lett det inntrykk at ingenting behøver å skje når bedriften inngår i et stort konsern og har en rik eier. Men så enkelt er det nok ikke”. • Møller Ryen er en selvstendig bedrift med selvstendig ansvar for å skape lønnsomhet. • Uten lønnsomhet er ikke arbeidsplassene trygge.

27. Om kartleggingskonferanse - 5 år før: • Klubbformann Kjell Langaard: Jeg har ikke opplevd maken! Alle deltok med en glød som vi knapt trodde fantes. • Medarbeidere som aldri hadde åpnet munnen i forsamlinger, ble hentet fram på podiet i gruppepresentasjonene. De målbar sine meninger og løsninger så det hørtes!

28. Prosessen videre: • Entusiasmen ble med inn i hverdagen. • Gruppene gjøv løs på sine respektive områder som omfattet alt fra hvordan verkstedet og verktøy skal tas vare på, til håndtering av reklamasjoner. • Det ble åpnet for mer jobbrotasjon, som var et direkte resultat av at gruppene var tverrfaglig sammensatt. • Funksjoner ble omdefinert. Mange fikk andre og nye arbeidsområder og –oppgaver.

29. Prosessen videre: • Tiltak for å unngå utgifter. • Tiltak for å få inntekter.

30. Er-fa-utveksling M.R. ble medlem i et nettverk av bedrifter og institusjoner som drev erfaringsutveksling.

31. Viktig suksessfaktor: • Adm.direktørs innstilling til OU-prosessen. • ”En leder som spiller på lag med oss alle.” • ”Hvor døren alltid er åpen, og hvor alle er likemenn og blir lyttet til.”