Utókövetés az ÁROP-3.A.1/B pályázati projekthez

1. Utókövetés az ÁROP-3.A.1/B pályázati projekthez Budapest Főváros VII. kerület Erzsébetváros Önkormányzata

2. Tartalomjegyzék • Bevezető • A projekt értékelése, a részcélok megvalósulása • Informatikai megoldások • Összegzés

3. Bevezető

4. Az ÁROP-3.A.1/B programra Budapest Főváros VII. ker. Erzsébetváros Önkormányzata 2009-ben pályázott. A projekt keretein belül az önkormányzat azt a célt tűzte ki, hogy megismerje önmagát – jelentsen az bármit –, és így tudjon később fejlődni. A hibák megismerésén túl felismerték ezek hatalmát, jobbító erejét is, így ezeket is felhasználták. A projekt során Agenda 2013 Projektház Kft. (a továbbiakban: Agenda 2013) vállalta az elemzés és tanácsadás lebonyolítását.

5. Agenda 2013 első számú megbízása abban öltött testet, hogy fel kellett mérnie Erzsébetváros Önkormányzatának erősségeit és gyengeségeit, azaz reális helyzetképet kellett adnia a polgármesteri hivatalnak – önmagáról. Ezután cselekvési tervnek kellett születnie, hogy ne csak feltárjuk a meglévő hibákat és gyengeségeket, hanem előnyt formálhasson belőlük az önkormányzat.

6. Azt, hogy a program zökkenőmentesen futhasson le, segítette a pályázatot felügyelő hatóság is, hiszen részcélok mentén definiálta a teljes egészet, így megadta a nyomvonalat, amelyen haladni lehetett és kellett. Mivel ezek a részcélok, azaz a főbb támpontok már adottak voltak, a hivatal már a projekt legelején képet kaphatott a lehetséges/leendő eredményről is.

7. Ezen utókövetési dokumentum célja, hogy (a meghatározott részcélok alapján) felmérje, mi és hogyan valósult meg a tervezett programból. Ha az önkormányzatnak sikerült semmissé tennie hibáit, illetve megfelelő mértékben sikerült a hasznára fordítani azokat és már meglévő erősségeit, akkor a projekt eredményes volt.

8. A projekt értékelése, a részcélok megvalósulása

9. A munkavégzési rendszereknek két alapvető típusát különböztetjük meg: a piramisrendszert, azaz az utólagos ellenőrzés rendszerének egyik megnyilvánulási formáját, valamint a delegáló, azaz megelőző működési rendszert. Már az elemzés során tapasztalható volt, hogy az önkormányzatban nagyobb mértékű a piramisrendszer térhódítása, mint a delegáló rendszeré. Ma azonban már elfogadott, hogy a piramisrendszer nem képes olyan hatékonysággal dolgozni, mint a delegáló döntési és munkavégzési rendszerek. E rendszerekben ugyanis érvényesül a szakmai hozzáértés diktatúrája: adott folyamatot csak az végez, aki valóban ért hozzá.

10. A munkatársak a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok képzés hatására nemcsak elfogadták, hanem teljes mértékben meg is értették és befogadták a delegálásra épülő munkakultúra ismérveit. Bár korábban maguk is törekedtek valami hasonló létrehozására, a fogalmak helyre tétele és a módszer bemutatása után még több energiával építik a delegáló rendszert. De nem szabad elfeledkezni arról a tényről, hogy egy polgármesteri hivatal nem képes – és soha nem is lehet képes – mindent felügyelni maga körül, hiszen működését nagyban meghatározzák a törvények, illetve jogszabályok, amelyeknek meg kell felelni.

11. A javaslat fogalmának kiteljesedését is a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok képzés hozta el. Ez a fogalom is ismert volt már Erzsébetvárosban, de azzal is egyetértettek, hogy a javaslattételi kultúra működhetne jobban is. A képzés végeztével a munkatársak már tudatosan törekszenek ennek folyamatos (ki)alakítására, és (ráadásul) maguk is tudják már, hogy ez lehet a folyamatos fejlődés letéteményese.

12. Eddig viszonylag kis számú javaslat érkezett a kollégáktól, és azok is leginkább a saját munkájukra, a saját feladataikra vonatkoztak, és egymás között vitatták meg. Most már azonban több platformon is javaslatot lehet tenni – akár a hivatal teljes nyilvánossága előtt: • osztályértekezlet, • vezetői értekezlet, • „ad hoc” jellegű javaslattétel. A javaslattétel dokumentációs folyamata ugyan nincs még teljesen kész állapotban, de ez is állandó javulást mutat.

13. Sajnos, mivel a rögzített elvárások, azaz a jogszabályok, a törvények előre megszabják, milyen legyen az ügyintézési idő, nem mondható el, hogy a dolgozók nagyon sokat mozoghatnának ezen belül. A Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok képzés alatt a kollégák elsajátították a folyamatmodell használatát. A folyamatmodellhez hasonló az önkormányzat által eddig a tervezés folyamatára alkalmazott modell is.

14. Ezen kívül a kollégák számára az is világossá vált, hogy a sztenderdizálás szó jelentése nemcsak az állandósításban merül ki, hanem ezen túl az állandó jobbítás, fejlesztés szándékában is. Ez a szó végleges jelentését a PQM: Sztenderdizálás képzés keretein belül nyerte el. A tréningek során megtanulták alkalmazni az úgynevezett megállapodáskötési technikát és a megbízási keresztet is.

15. A polgármesteri hivatalban úgy vélik, hogy az ügyfélszolgálat tevékenységei, feladatellátása leginkább úgy javítható, hogy ha egyszerűbbek lesznek az ügyfelek folyamatai. Erre a következtetésre jutott a helyzetfeltárás és tanácsadás is.

16. Ezt úgy lehet elérni, hogy különböző sztenderdeket hoznak létre a hivatalban. Ezek közé tartozik az elektronikus ügyintézés népszerűsítése, az elektronikus ügyfélkapu létrehozása, valamint a különböző (egyszerűen kitölthető) űrlapok használata. A folyamatmodell és a megbízási kereszt ebben az esetben is jól használható.

17. Amikor a munkatársak sztenderdizálnak, fontos nekik, hogy bevessék az újonnan tanult technikákat, így a megbízási keresztet és a megállapodáskötési modellt (Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok és Sztenderdizálási gyakorlatok). A megbízási kereszt nemcsak megbízás adására szolgál, hanem bármit lehet elemezni vele.

18. Ha a rendeletek megalkotásának folyamatát vizsgáljuk, elmondhatjuk, hogy nemcsak maga az alkotás folyamata, hanem az azt körülvevő tevékenységek, így a rendelet előkészítése és annak ellenőrzése, felülvizsgálata is rendkívüli fontossággal bír. Ezt a hivatalban is elismerték. Normakollízióról nem is beszélhetünk Erzsébetváros tekintetében. Mára tudatos tervezésen esik át a teljes rendeletalkotási tevékenység.

19. Mivel magas a kollégák leterheltségének foka a hivatalban, előfordulhatna csúszás a határidőkkel, de ezt – szerencsére – nem engedik meg (maguknak) a munkatársak. Meglehetősen nagy rizikót von maga után az is, ha egynél több kollégát vonunk be a különböző folyamatokba, de ez Erzsébetvárosban nem okoz problémát. Jó a rendeletek szakmai előkészítése, és világosak az ügyfél- és szállítói pozíciók a rendeletalkotási folyamat során.

20. A személyes-személyközi kapcsolatok (többek között) a Kommunikációs technikák képzés hatására jobbak lettek a teljes munkaszervezetben. Míg a helyzetelemzés során végzett interjúztatás igazolta, hogy vannak ugyan konszenzusos döntések a hivatalban, de jellemző a kompromisszumos megoldások használata is, addig ma már inkább a konszenzuális döntési rendszer felé tartanak.

21. A Kommunikációs technikák képzés jótékony hatást fejtett ki az egyes irodák, tehát a különböző szakterületek közötti kapcsolatokra, kommunikációra is, ami természetesen ösztönzőleg hat az együttműködésre is. Összegezve tehát kimondhatjuk, hogy a sikeres kommunikációt nem gátolja semmi a szervezeten belül.

22. A hivatal koordinációjának fejlesztése érdekében tréningek során vettek részt a munkatársak. Ilyen volt a Kommunikációs technikák, a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok és a Sztenderdizálás képzés is. Ezen képzések eloszlatták azt a tévhitet, hogy koordinálni csak a vezetőknek kell, és bevezették a helyes gondolkodásmódot, miszerint mindenkinek kötelessége koordinálni a saját munkafolyamatait. Ezen felül a képzések foglalkoztak a sztenderizálás és a folyamatok optimalizálásának kérdéseivel is.

23. A képzések alatt világos lett mindenki számára, hogy a megállapodáskötési helyzetek, a tervezés és a terv szerinti végrehajtás testesítik meg a koordinációt, ezek bevezetése után fejlődött a hivatalban a koordináció (sőt a teljes fogalom átalakult). Ma már a folyamatvezérlő inputok (elvárások, szabályok, eszközök, szakmai hozzáértés, érték- és munkaszemlélet) jelentik a koordinációt a hivatalban.

24. Az önkormányzat által felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás néha nehéz: azért lehet ez így, mert már maga a hivatal is több épületben helyezkedik el. A kapcsolattartás több platformra is kiterjed: lehet személyes, telefonos és még írásos is, hiszen vannak olyan iratok/dokumentumok, melyek rögzítése okvetlenül írásos formát igényel. A kapcsolattartás ezen kívül e-mailben is zajlik.

25. A közintézmények költséghatékonyabb működését úgy akarják elérni a hivatalban, hogy transzparenssé, azaz láthatóvá és érthetővé teszik az egyes folyamatok költségét a hivatalban. Erre korábban is volt már példa Erzsébetváros Polgármesteri hivatalában, de ennek tudatosításában két képzés, a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok és a Sztenderdizálási gyakorlatok is a munkatársak segítségére volt.

26. A belső, azaz a hivatali levelezés e-mailen történik, ami azért teszi költséghatékonnyá ezt a megoldást, mert nem fogyasztják vele feleslegesen a papírt. Ezen kívül gyorsabb megoldás is ez, mint folyamatosan cetliket, emlékeztetőket írogatni, hiszen egy e-mail hamarabb meg tud érkezni a címzetthez, mint egy levél. A best practice (legjobb gyakorlat: a legjobb már kipróbált gyakorlat, amit adott időben végezni lehet) szemlélete meghonosodott, és erősödőben van a hivatalban.

27. A hivatal működését mérő mutatószámokból már a pályázati projekt előtt is igen sok volt a polgármesteri hivatalban. A hivatal folyamatosan méri önmagát, dolgozóit, ügyfeleit, így ebben a tekintetben mindenképp kimagaslónak mondható, és ez a tulajdonsága igen nagy erősségének számít. Elfogadott az is, hogy e mérések alapján elemzik önmagukat, hogy így legyenek képesek jobbá tenni munkaszervezetüket.

28. Az ügyiratforgalmat is folyamatosan mérik. Így például számon tartják, hogy ki hány üggyel foglalkozik egy év alatt. A Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok képzés hatására egyre inkább arra tart a munkaszervezet, hogy bármilyen szempont alapján mérhető legyen a dolgozók teljesítménye.

29. Itt kell megemlítenünk a teljesítmény mérésének különböző módszereit is. E tekintetben is kimagaslónak mondható Erzsébetváros. Az ügyiratok forgalmát hatósági statisztika alapján mérik – jogszabály rögzíti ezt. Erről éves hivatali statisztika is készül. Az éves teljesítmény-előírás összeállítása is kötelező. Itt azonban a hivatal új szempontokat is bevehet, így például az ügyfélszolgálaton nemcsak azokat a szempontokat veszik figyelembe, mint azoknál a dolgozóknál, akik csak belső ügyfelekkel foglalkoznak.

30. Az eredmény- és folyamatfelelősség fogalma meghonosodott a munkaszervezetben, és mindig törekednek arra, hogy efelé tartsanak a tevékenykedő munkakultúrából. Mindez teljességgel elképzelhetetlen lenne a teljesítménymérés, illetve a teljesítmény mérhetővé tétele nélkül.

31. A projektekben való gondolkodás, a projektszemlélet korábban is létezett a hivatalban, de kiteljesítéséhez szükség volt a képzésekre is. A képzések (főleg a PQM: Sztenderdizálás mesterkurzus) és az elemző dokumentumok nyomán egyre inkább erősödik a projektszemlélet a hivatalban, és az egyes projektszereplők által uralt folyamatok is jobban vannak sztenderdizálva.

32. A stratégiai tervezés és a költségvetés összekapcsolását főleg a Sztenderdizálás képzés és a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok segítették. A hivatal munkatársai világosan látják, hogy mi a különbség stratégiai taktikai terv között a költségvetés tervezésénél, valamint sor kerül a stratégiai és taktikai tervezés sztenderdizálására is.

33. A hivatal munkatársai tudatosan alkalmazzák a stratégiai tervezés modelljét. A likviditást is a várható éves likviditás alapján tervezik meg. Fontos még megjegyezni azt is, hogy a hivatalban könyvvizsgálatot is igénybe vesznek, bár tudniillik azt is, hogy ezt már a jogszabályok is meghatározzák, és kötelezővé is teszik.

34. A költségvetés készítésének és elfogadásának folyamatában is használják már a folyamatmodellt. A SWOT-analízis feltárta a gyengeségeket, és ezek után teljes mértékben tudatossá vált nemcsak a stratégiai tervezés, hanem az ehhez tartozó akcióterv meghatározása is.

35. Nem egyedül tervez azonban az önkormányzat, hanem bevonja ebbe a folyamatba az intézményeket, illetve a hivatalt is. A költségvetést mindig csak akkor fogadják el, ha már minden számérték ismert benne, de jó tudni azt is, hogy ez az év során még módosulhat, hiszen minden pillanatban adódhatnak új források vagy új projektek és célok. A feladatokat és célokat, amelyeket előre meghatároztak, egész évben követik és tiszteletben tartják a hivatalnál, és mérik ezek megvalósulását is.

36. A közbeszerzési eljárások lebonyolításának jobbítása érdekében Közbeszerzési tréninget vett igénybe a hivatal. A képzésen az aktuális jogszabályokat, illetve a jogszabályi változásokat is áttekintették. A képzésen világossá vált, hogy igen fontos a közbeszerzés tárgyának minél pontosabb definiálása, valamint a bírálati szempontok minél pontosabb meghatározása. Ehhez (is) használják a képzések óta a megbízási kereszt (univerzális) technikáját.

37. Éppen ezért nagy gondot fordít a hivatal az ajánlatok pontos és emellett jogszabályoknak megfelelő kiírására. Inkább a szigorúbb eljárásrendet választják, de mivel nem akarnak folytonosan javítani, ezt látják a legjobb megoldásnak. Hogy mindig naprakész információkkal rendelkezzenek, elektronikus úton is figyelik a közbeszerzéseket (Közbeszerzési értesítő). Hosszú távon a hivatal önkormányzati zöldbeszerzési kézikönyvet akar bevezetni és alkalmazni.

38. A beszerzésekben a legnagyobb értékű termékcsoportot – más önkormányzatokhoz hasonlóan – az építési, felújítási beruházások jelentik. A környezetbarát közbeszerzés szempontjából szóba jövő egyéb jelentősebb termékcsoportok: • az önkormányzati intézmények élelmiszer-nyersanyag beszerzése, • informatikai eszközök beszerzése.

39. A hivatal dolgozóinak többsége szerint a környezetbarát beszerzés megtakarításokhoz vezet, csak a beszerzésekbe kevésbé bevont alkalmazottak vélik úgy, hogy a zöldbeszerzés miatt a költségek növekednek. Többségük úgy látja, hogy a Hivatal nem használja ki eléggé a zöldbeszerzési lehetőségeket. Ezért is tartják fontosnak a zöldbeszerzési kézikönyv bevezetését.

40. A hivatal dolgozói éppen ezért zöldbeszerzési tréning tartását látták indokoltnak, ahol megismerhették a zöldbeszerzések jogszabályi kereteit. A környezetbarát közbeszerzés fogalma és jelentősége is nagyot változott a szemükben, és feltártak minden lépést, ami a gyakorlati megvalósítás során előfordulhat. Ezen kívül a tréningen sorra vették a felhasználható útmutatókat és segédeszközöket, így már semmi sem akadályozza a zöldbeszerzést.

41. A folyamattervezés technikának tudatosításával (a folyamatmodell bevezetésével), és a megelőzési rendszer alapfogalmainak megismerésével hatékonyabbá vált a hivatalban a pénzügyi és költségvetés-végrehajtási ellenőrzés is (bár korábban sem volt vele számottevő probléma). A módosítások későbbi megelőzését a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok és a Sztenderdizálási gyakorlatok képzések segítették elő.

42. A transzparencia fogalmát újra meg kellett határozni – nem azért, mert rosszul értelmezték volna azt a hivatalban, hanem azért, mert ma már sokkal többet jelent, mint eredetileg, jelentéseket vett fel és hagyott el. Ebben a Kommunikációs technikák és a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok képzések vállaltak oroszlánrészt. A transzparenciához ma már például az internetes honlap is hozzátartozik, ami sokat segíthet a lakosság mindennapi tájékoztatásában.

43. A transzparenciát, azaz az átláthatóságot, áttekinthetőséget és érthetőséget (együtt!) segítik az önkormányzatnál a hirdetőtáblák is, és a hivatal dolgozói sem zárkóznak el az elől, hogy információt adjanak, ha az állampolgárok megkérdezik őket.

44. A civil és vállalkozói szférával kapcsolatban elmondható, hogy egyre jobb a hivatalban a velük való kommunikáció.

45. Informatikai megoldások

46. A projekt keretén belül dokumentumkezelő szoftverre pályázott a polgármesteri hivatal. Az ELO Office Digital Dokumentumkezelő rendszer innovatív dokumentumkezelő-, dokumentummenedzsment-, workflow- és archiváló szoftver, amely a Polgármester Hivatal minőségirányítási elveinek megfelelően kezeli és menedzseli a működési folyamatokat.

47. A rendszer jellemzői a hatékony dokumentumtárolás, a másolatok ellenőrzése, a strukturált és jól szervezett folyamatkezelés, a biztonságos digitális archiválás, valamint az összetett funkciók felhasználóbarát adminisztrációja. Ezen kívül képes workflow kontrollra, modellezésre, és magas az adatáteresztő képessége is. Az internettel való kapcsolata pedig lehetővé teszi a közös felhasználást, a folyamatos felülvizsgálatot és jobbítást is.

48. Összegzés

49. Ha a teljes ÁROP-3.A.1/B pályázati programot vizsgáljuk meg, azt vehetjük észre, hogy a polgármesteri hivatal számára sikert és fejlődést hozott ez a projekt. A helyzetelemzés, amit Agenda 2013 a pályázati hatóság iránymutatása (részcélok) alapján állított össze, kimutatták a hivatal gyenge és erős pontjait is. Az erősségeket még tovább fejlesztették az igénybe vett képzések, a gyengeségeket pedig kijavították.

50. A folyamattervezés különböző formáinak bevezetése csakúgy, mint a megállapodáskötés, valamint a tudatos javaslattételi kultúra alkalmazása mind hozzájárultak ahhoz, hogy a munkaszervezet teljes mértékben „kitisztuljon”, azaz megszülethessen a tökéletes transzparencia.