Hvordan betrakter Vroom & Yetton lederstilten?

1. Hvordan betrakter Vroom & Yetton lederstilten? Lederstilen varierer fra situasjon til situasjon. Det er autoritære og demokratiske situasjoner heller enn autoritære og demokratiske ledere. I det langeløp velger lederen det mest formålstjenlige lederstil (Autocratic, Consultative, Group or Delegated).

2. Hvilke faktorer er viktige ved bruk av beslutningsmodellen til V&Y? Vesentlige faktorer i forbindelse med beslutningstaking er: • Tid [har også en økonomisk verdi], • Aksept • Kvalitet

3. Hva legger Vroom & Yetton i gruppe- og individuelle beslutninger • Gruppebeslutninger : problem • Individuelle beslutninger: problem

4. Hvordan fungerer beslutningstreet? • Ut fra JA eller NEI på hvert av åtte spørsmål følger neste skritt logisk. Til slutt vil man komme fram til den "beste" måten å foreta beslutningene på.

5. Hva dekker de åtte spørsmålene i beslutningstreet? Spørsmålene dekker: • eksisterende kvalitetskrav, • Lederkunnskaper eller ekspertmakt, • Problemets struktur, • Aksept for beslutningen hos de underordnede • Forståelse for de organisasjonsmessige mål, • Potensialer for konflikt, • Informasjon hos de underordnede når det gjelder beslutningstaking osv.

6. Hvor konkrete er de råd som avsløres gjennom anvendelse av modellen til V&Y? • Modellen kan lett gi inntrykk av være en kokebok. En slik mekanisk bruk er ikke å anbefale. • Vroom & Yetton mener at modellen skal brukes som et diagnostisk hjelpemiddel for en leder til å finne ut av sin egen lederstil i en gitt situasjon. • Ved å reflektere over de råd som ligger i beslutningstreet, egne faktiske avgjørelser og konsekvensene av beslutningen, oppnås det også god læring av lederatferd.

7. Refleksjon • Fri refleksjon om hvordan forebygge eller korrigere de negative utfallene av beslutningstakinger (diskuteres i klassen)

8. Hvor ligger læring i Vroom & Yettongs modell? • Ved å analysere problemsituasjonen, reflektere over de råd som ligger i beslutningstreet og vurdere konsekvensene av beslutningen, vil man kunne oppnå god læring om egen lederatferd?

9. Reflekter over ledermakt • Yukl definerer makt som det potensiale lederen på et gitt tidspunkt har for åøve innflytelse på sine medarbeideres holdninger og atferd i den retning lederen ønsker. • Men hva med underordnede?

10. Oppfølging og kvalitetssikring Beslutningssituasjoner: • Sikre/usikre. • Risikosituasjoner. • Konformitetssituasjoner. Å ha ansvar betyr å være bevisst sitt ansvar og å følge sine ansvarsområder opp.

11. Beslutningsspenn Vroom & Yetton skiller mellom individrelaterte beslutninger og grupperelaterte. Ifølge dem kan en effektiv beslutningstaking bedømmes etter: • Den tid som kreves for å ta beslutningen • Hvor villige de underordnede er til å godta og utføre beslutningen • Beslutningens kvalitet og rasjonale, dvs. hvor god og fornuftig beslutningen er

12. Delegeringsspenn: • Lederen vil alltid ha ansvar for beslutninger og etterfølgende konsekvenser. • Teoretisk kan alt delegeres, men ikke selve ansvaret for beslutninger og heller ikke strategiske beslutninger. • Delegering er å desentralisere arbeidet til det nivået der faktiske kunnskaper og kvalifikasjoner finnes. • Det er å ha tillit til at andre kan utføre oppgavene på "sin" måte. Det er likevel viktig å overveie oppgaven som delegeres, personen oppgaven er delegert til og grunnlaget dette basere seg på. Fordeler og ulemper med delegering må vurderes i sin organisatoriske sammenheng.

13. Delegeringsmålestokk: • Antall beslutninger som fattes på lavere versus høyere hierarkiske nivåer • Typer beslutninger og deres betydning • Antall gjennomførte oppgaver som følge av slike beslutninger • Grad av kontroll mht beslutningene. • Ytre betingelser, uniformitet mht organisasjonspolitikk, dårlige kvalifikasjoner, mangel på koordinering og kontrollrutiner kan hindre delegering.