Zarządzanie karierami zawodowymi

1. Wykład 3 Zarządzanie karierami zawodowymi

2. Kształtowanie potencjału zawodowego

3. Elementy kwalifikacji • wiedza teoretyczna • doświadczenie i umiejętności praktyczne • specyficzne cechy ułatwiające czy też warunkujące wykonywanie danej pracy – właściwości organizmu, cechy intelektu, psychiki, predyspozycje moralne

4. Kompetencje • Terminu kompetencja można używać do oznaczenia zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, nabytej wiedzy i umiejętności, a także typowych zachowań i standardowych procedur w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania założonej misji w ramach przedsiębiorstwa, które obarczyło nią pracownika w duchu swoich strategii i swojej kultury.

5. Kompetencje • ogół trwałych właściwości człowieka, tworzących związek przyczynowo-skutkowy z osiąganymi przez niego wysokimi efektami pracy, które mają swój mierzalny wymiar • wiedza, umiejętności, motywacja, postawy i zachowania pracownika w procesie pracy • zachowania wynikające z posiadanej wiedzy i umiejętności, pozwalające odróżnić pracowników lepszych i bardziej skutecznych od pozostałych • to umiejętność stosowania wiedzy, a nie sama wiedza

6. Kompetencje • potencjał przyczyniający się do osiągnięcia określonych wyników na danym stanowisku pracy oraz zdolności do wykorzystania wiedzy w nowych sytuacjach zawodowych

7. Rodzaje kompetencji • Twarde - wiedza i umiejętności, standardy zawodowe, które pracownik powinien spełniać i efekty, jakie pracownik osiąga • Miękkie - zachowania i cechy osobowościowe, trudne do pomiaru, czyli tło ułatwiające osiąganie sukcesu

8. Macierz kompetencji

9. Rozwój potencjału pracy • oznacza ogół celowych i systematycznych działań, skierowanych do pracowników wszystkich szczebli hierarchicznych organizacji • działania te przyjmują postać określonych form szkolenia i doskonalenia zawodowego, planowania i realizacji karier zawodowych oraz strukturyzacji pracy • mają charakter doraźny i/lub antycypacyjny i zmierzają do wzbogacenia potencjału pracy zatrudnionych pracowników o określone cechy i właściwości niezbędne dla prawidłowego wykonywania pracy na obecnie zajmowanych stanowiskach, jak i dla sprostania przyszłym wymaganiom w tym zakresie

10. Ogólny cel rozwoju potencjału pracy • ustawiczne doskonalenie poszczególnych elementów potencjału pracy każdego pracownika lub zespołów pracowniczych, aby dostosować owe elementy do zachodzących i przewidywanych zmian w organizacji i jej otoczeniu.

11. Cele cząstkowe • dostosowywanie kwalifikacji pracowników do aktualnych wymogów stanowiska pracy • rozszerzanie kwalifikacji w kontekście przewidywanych zmian technicznych i organizacyjnych • zwiększanie elastyczności i dyspozycyjności pracowników • rozwijanie w nich umiejętności samokontroli i samooceny • rozwijanie zdolności kreatywnego myślenia • rozwijanie umiejętności pracy w grupie lub innych formach organizacyjnych • umacnianie integracji pracowników z przedsiębiorstwem • kształtowanie właściwych postaw wobec pracy, firmy, klientów i współpracowników • kształtowanie zachowań pracowników zgodnie z celami organizacji

12. Podejścia do rozwoju potencjału pracy

13. 1. Podejmowanie działań doraźnych w zakresie rozwoju potencjału pracy: • zakłada podejmowanie określonych działań dopiero wtedy, gdy wystąpią problemy z zapewnieniem niezbędnego potencjału pracy • zazwyczaj są to działania przypadkowe, podejmowane doraźnie w celu rozwiązania problemu stanowiącego barierę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa • pracowników o niezbędnym profilu potencjału pracy pozyskuje się spośród własnego personelu lub przyjmując nowych pracowników

14. 2. Prowadzenie celowej polityki rozwoju potencjału pracy: • polityka skierowana na tworzenie w przedsiębiorstwie niezbędnego zasobu potencjału pracy, przy założeniu, że stanowi on ważny czynnik strategiczny rozwoju całej organizacji • strategia działania sprowadza się w tym przypadku do przyjmowania do pracy młodych pracowników o dużych możliwościach rozwoju, a następnie polega na prowadzeniu w stosunku do nich celowej polityki rozwijania ich potencjału pracy

15. 3. Selektywne podejmowanie działań skierowanych na rozwój określonych elementów potencjału pracy: • zatrudnianie wstępnie przygotowanych pracowników, dysponujących już pewnym doświadczeniem zawodowym i następnie sprawdzaniem ich przydatności na różnych stanowiskach pracy • stwierdzona wówczas luka potencjału pracy decyduje o zakresie podejmowanych działań, ukierunkowanych na rozwój pracowników • selektywnie określone działania są skierowane na rozwój pewnych brakujących elementów ich potencjału pracy

16. 4. Kupowanie niezbędnego potencjału pracy na zewnątrz firmy: • nie przewiduje podejmowania własnych działań w sferze zarządzania zasobami ludzkimi • zakłada kupowanie niezbędnego potencjału pracy przez poszukiwanie pracowników z zewnątrz • jeśli nie spełniają oni oczekiwań firmy, to rezygnuje się z dalszej współpracy i poszukuje na ich miejsce nowych

17. Instrumenty rozwoju potencjału pracy

18. 1. Szkolenie pracowników • rozwój poprzez wzbogacanie istniejącego potencjału pracy • ogół celowych i systematycznych procesów uczenia, występujących w danej organizacji, skierowanych na pogłębianie i poszerzanie określonych elementów potencjału pracy – głównie wiedzy zawodowej, umiejętności praktycznych i motywacji – i na wyposażenie go w nowe elementy, niezbędne z punktu widzenia obecnych i przyszłych potrzeb organizacji

19. 2. Przemieszczenia pracownicze • rozwój poprzez harmonizację istniejącego potencjału pracy i warunków jego wykorzystania • stanowią sposób harmonizacji podaży i popytu na wewnętrznym rynku pracy, służą ograniczaniu luki potencjału pracy • lepsze dopasowanie istniejących i wymaganych profili potencjału pracy, uzyskiwane poprzez celowe przesuwanie pracowników na inne stanowiska pracy lub powierzanie im innych zadań, pozwalających efektywniej wykorzystywać posiadany przez nich potencjał pracy

20. Przemieszenia pracownicze odbywające się wewnątrz przedsiębiorstwa są również sposobem realizacji karier zawodowych zatrudnionych pracowników, czyli ich rozwoju w okresie aktywności zawodowej.

21. 3. Strukturyzacja pracy • rozwój poprzez kształtowanie warunków wykorzystania potencjału pracy • obejmuje celowe kształtowanie treści i warunków pracy na poziomie określonego stanowiska pracy lub grup stanowisk • proces tworzenia nowych i modyfikowania istniejących struktur pracy • tworzenie struktur odznaczających się kompleksowością, urozmaiceniem czynności, możliwościami komunikowania się, możliwościami eksperymentowania oraz szerokim zakresem kompetencji w odniesieniu do wykonywanych zadań

22. Wykład 4 Socjologiczne uwarunkowania rozwoju pracownika

23. Model kapitału ludzkiego

24. Cechy modelu kształtujące kariery pracowników • w polityce zatrudnienia firmy odwołują się głównie do wewnętrznego rynku pracy, dając mu wyraźny prymat nad rynkiem zewnętrznym • wszystkie firmy traktują priorytetowo szkolenia pracownicze, uznając je za ważny obszar ZZL; występuje przy tym duża rozmaitość i intensywność szkoleń • zdecydowana większość firm wykorzystuje w swojej praktyce sformalizowane systemy pracowniczych ocen okresowych

25. założonym osiągnięciom firm w zakresie ZZL często towarzyszą różnego rodzaju reorganizacje • firmy preferują kandydatów wewnętrznych na wakujące stanowiska kierownicze, co oznacza, że pracownicy mają stworzone możliwości rozwoju kariery poprzez awanse pionowe

26. Kultura organizacyjna wspierająca zarządzanie karierami

27. Prawo do popełniania błędów • błędy nie są oceniane jako straty, lecz postrzegane jako szansa uczenia się i zmiany oraz nie wiążą się z karą; • jest to szczególnie istotne w warunkach dynamicznego otoczenia, gdzie przed podjęciem działań trudno jest ocenić ich sens

28. Nonkonformizm i indywidualizm • wynalazcy, wizjonerzy, geniusze powinni być uznani za zawodowe subkultury i wciągnięci w funkcjonowanie przedsiębiorstwa, aby można było spojrzeć na problemy z innej perspektywy i znaleźć dzięki temu lepsze rozwiązanie

29. Przejrzystość komunikacji • formy komunikowania się mają charakter swobodny, otwarty i bezpośredni dla każdego członka organizacji, • różnice w statusie bądź w hierarchii nie mogą hamować przepływu informacji

30. Instytucjonalizacja procesów samoorganizacji • elastyczność i brak tradycyjnych mechanizmów sterowania oraz kontroli wiążą się z nową rolą przełożonego, którego działanie ogranicza się do dawania impulsów zakłócających niewłaściwie funkcjonujące procesy samoorganizacji

31. Zorientowanie na argumentację • kierownictwo nie ma monopolu na określanie jednego systemu wartości obowiązujących w przedsiębiorstwie, lecz sprzyja ich wielości, • własne postępowanie i założenia kierownictwo poddaje dyskusji w celu znalezienia rozsądnego kierunku działań przez wymianę i weryfikację argumentów

32. Dziękuję za uwagę