Demografischer Wandel und Auswirkungen auf die Mitarbeiterstruktur

1. Demografischer Wandel und Auswirkungen auf die Mitarbeiterstruktur Monika RühlLeiterin Change Management und Diversity Bad Nauheim, Together in Hessen, 02. Juli 2007

2. Inhalt Einstieg Business Case Handlungsfelder Fazit

3. Inhalt Einstieg Business Case Handlungsfelder Fazit

4. LH Konzern 2006Umsatz: 19,9 Mrd. € (+9,9%) / Op. Ergebnis: 845 Mio. € (+ 46,4%) Lufthansa Umsatz: 13,5 Mrd. € Anzahl Mitarbeiter je Geschäftsfeld(per 31.12.2006 aus gesamt 94.510) Lufthansa CargoUmsatz: 2,8 Mrd. € Lufthansa TechnikUmsatz: 3,4 Mrd. € Lufthansa SystemsUmsatz: 652 Mio. € Umsatz: 2,3 Mrd. € Verkauft ThomasCook

5. Fakten und Zahlen (Lufthansa Konzern 2006) Einstieg • Umsätze 19.849 Mio. € • Beteiligungen ca. 400 • Konzernflotte 413 Flugzeuge • Destinationen 510 Zielorte in 94 Ländern • Mitarbeitende 94.510 • davon in Deutschland: 62.540 (66,17 %) • davon im Ausland 31.972 (33,83 %)

6. Ein „ganz normaler“ Tag bei Lufthansa Einstieg • Wir starten und landen 1.760 mal • Wir begrüßen 138.000 Fluggäste an Bord und befördern 4.800 t Fracht • Wir beantworten 27.400 Telefonanrufe • Wir passen unsere Preise 1.000 mal an • Wir versorgen unsere Kunden mit 992.000 Essen • Wir warten 1.700 Flugzeuge ● 53,4 Millionen Passagiere pro Jahr

7. Der LH Mehrwertansatz: Balance halten Einstieg • Shareholder Value ohneEmployee Value reduziert Unternehmenswert • Erst durch Balance aller Stakeholder-Interessen wird nachhaltiger Shareholder Value geschaffen • Aber: Wer das Primat der Profitabilität nicht anerkennt, handelt unsozial Gesellschaft Gesellschaft Kunde Aktionär Mitarbeiter Gesellschaft

8. Inhalt Einstieg Business Case Handlungsfelder Fazit

9. Demografie BusinessCase Demografischer Wandel: Zwei Tendenzen • Abnahme der Bevölkerung • Ursachen: • geringe Fertilität • Sterberate > Geburtenrate • Überalterung der Bevölkerung • Ursachen: • steigende Lebenserwartung • niedrige Kinderzahlen • Zunahme der Altersgruppe • >60

10. Demografie BusinessCase 1,4 Stand Mai 2007 CIA Factbook

11. Demografie BusinessCase Entwicklung 01.01.1999 01.01.1999

12. Demografie BusinessCase Unternehmen in der demografischen Zange Quelle: Handlungsanleitungen für eine alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik, Stuttgart

13. Kennzahlen Alter: Durchschnittsalter bei Lufthansa nach Geschlecht 1992 –2006 BusinessCase 41,3 40,2 38,9

14. Kennzahlen Alter: Altersstruktur 2006 nach Altersgruppen (LH Konzern) Status Quo Angaben in Prozent Durchschnittsalter: 40,2 Jahre In Prozent Quelle: CGN PL/Z mori

15. Inhalt Einstieg Business Case Handlungsfelder Fazit

16. Wirtschaftliche Ausgangslage BusinessCase Unternehmen sind Teil eines Veränderungsprozesses, den es historisch noch nie gegeben hat : Anforderungen an Mitarbeiter und Unternehmen: WORKABILITY + EMPLOYABILITY + INNOVATIONSFÄHIGKEIT

17. Veränderung der Lebensphasen BusinessCase Traditionell Altersintegriert Familie, Freizeit, Gemeinschaft Ausbildung Arbeitsleben Rente Arbeitsleben Lebenslanges Lernen Alter Alter Quelle: Prof. Illmarinen

18. Senior Professionals Handlungsfelder 2. Employability 1. Rolle im Unternehmen 12. Managing Age Diversity 3. Personalentwicklung 11. Personalmarketing 4. Workability Senior Professionals 10. Work-Life- Balance 5. Motivation 9. Wissens- und Erfahrungs- management 8. Abrupter Ausstieg aus Erwerbstätigkeit 7. Regelwerk 6. Leistung und Veränderung

19. Senior Professionals Handlungsfelder 2. Employability 12. Managing Age Diversity 1. Rolle im Unternehmen 3. Personalentwicklung 11. Personalmarketing 4. Workability Senior Professionals 10. Work-Life- Balance 5. Motivation 9. Wissens- und Erfahrungs- management 8. Abrupter Ausstieg aus Erwerbstätigkeit 7. Regelwerk 6. Leistung und Veränderung

20. Employability – Teilnehmende Aus- und Weiterbildung Handlungsfelder Anzahl der Teilnehmer

21. Handlungsfelder Employability Internes Bildungsvolumen im LH Konzern* Gesamtes LH Bildungsvolumen (inclusive Drittgeschäft)** 623 501 537 516 513 439 424 493 421 415 + 16 % + 14 % Teilnehmer- tage (TNT) - in Tsd. + 4 % + 4 % + 4 % + 2 % - 1 % + 1 % - 10 % - 10 % 2006 2005 2006 2003 2004 2005 2003 2002 2004 2002 - 4 % - 4 % - 8 % Umsatz bzw. Aufwand in Mio. EURO - 4 % +2 % + 1 % +/- 0 % + 2 % + 9 % + 5 % 166 173 172 107 116 109 116 178 181 122 * umfaßt alle im LH Konzern produzierten Trainings im Bereich der Aus- und Weiterbildung: ab 2004 wurden die Trainingsaktivitäten von FRA EK mit hinzugerechnet ** umfaßt alle im LH Konzern produzierten Trainings im Bereich der Aus- und Weiterbildungincl. externes Geschäft Ab 2004 EK-Trainings berücksichtigt Quelle: LH-Trainingsbereiche; PL/B-Analyse

22. Handlungsfelder Employability – 39 verschiedene Ausbildungsberufe Segmente Kaufmännisch - 17 Aus.berufe* - IT - 4 Aus.berufe - Allgem.-technisch - 9 Aus.berufe - Luftfahrt-technisch - 8 Aus.berufe - Ausbil- dungsformen • Fachinformatiker • Anwendungsentwickl. • Fachinformatiker • Systemintegration • KfB • SKiL • Kaufmann f. Sped. & Log. • Fachm. Systemgastron. • IAP • Hotelkaufmann • Bürokaufmann • Industriekaufmann • Arzthelfer • Fachkraft f. Lagerlogistik • Fachkraft f. Schutz u. S. • Einzelhandelskaufmann • Werkzeugmechaniker • Fitter (Mechaniker) • Electrician (Elektriker) • Zerspanungsmechaniker • Drehtechnik, Frästechnik • Galvaniseur • Verfahrensmechaniker • Modern T. Engineering • Mechanical & Electrical • Structures & Composites • Fluggerätmechaniker • FR Instandhaltung • Fluggerätelektroniker • Fluggerätmechaniker • FR Triebwerkstechnik • Fluggerätmechaniker • FR Fertigungstechnik • Flugzeugmechaniker • (JAR 66, Cat. A) „Klassische“ Ausbildung (72%) Integrierte Ausbildung (10%) • Dipl.-Betr.w. (BA)/LVK • Versicherungs.kfm. (FH) • Betr.wirt/Ind.kfm. (WAH) Dipl.-Ing. (FH) ILST Praxis- orientiertes Studium (15%) • Dipl.-Ing. Flugzeugbau • (FH) • Dipl.-Ing. Maschinenbau • (TU) • Dipl.-W.informat. (FH) • Dipl.-Wi.informat. (BA) • Dipl.-Betr.w. (BA) Tourism. • Bachelor BWL (HSBA) • Bachelor Aviation Manag. • (stip-Programm) Sonstige STICHTAG 31.12.05 Koch

23. Senior Professionals Handlungsfelder 2. Employability 1. Rolle im Unternehmen 12. Managing Age Diversity 3. Personalentwicklung 11. Personalmarketing 4. Workability Senior Professionals 10. Work-Life- Balance 5. Motivation 9. Wissens- und Erfahrungs- management 8. Abrupter Ausstieg aus Erwerbstätigkeit 7. Regelwerk 6. Leistung und Veränderung

24. Workability – Gesundheitsmanagement bei Lufthansa Handlungsfelder • Information, Aufklärung zum Thema • Führungskräfte für die Gesundheitsverantwortung gegenüber ihren Mitarbeitenden sensibilisieren • Selbstverantwortung der Mitarbeitenden fördern • Betriebliches Eingliederungsmanagement • Nutzung arbeitsmedizinischer Erkenntnisse: • Schlafverhalten ändert sich mit 45 (Schlaf ist weniger tief und erholsam Neigung zum Mittagsschlaf) • Muskulatur wird abgebaut, bleibt aber trainierbar • Aufnahmefähigkeit sinkt - Ausgleich durch Erfahrung und Routine

25. Senior Professionals Handlungsfelder 2. Employability 1. Rolle im Unternehmen 12. Managing Age Diversity 3. Personalentwicklung 11. Personalmarketing 4. Workability Senior Professionals 10. Work-Life- Balance 5. Motivation 9. Wissens- und Erfahrungs- management 7. Regelwerk 6. Leistung und Veränderung 8. Abrupter Ausstieg aus Erwerbstätigkeit

26. Strukturierte Wissenstransferprozesse Handlungsfelder • intuitiver Transfer mit geringer Methoden- und Didaktikkompetenz • ungleichmäßig, unregelmäßig, spontan, unkontrolliert • schwierige Fälle bleiben außen vor – konfliktvermeidend • Weggang von Kompetenzträgern ist unkalkulierbares Risiko • kein definierter Prozess • fester Prozess mit Gütekriterien und Verantwortlichen • Vorgehensschritte, Beteiligte, Instrumente sind konfiguriert • kontrolliert, gleichmäßig, geplant • Rahmensetzung und Unterstützung bei Ansprachen • Erhalt von Know-how wird kalkulierbar IST SOLL Quelle: Management Forum Starnberg

27. Senior Professionals Handlungsfelder 12. Managing Age Diversity 2. Employability 1. Rolle im Unternehmen 3. Personalentwicklung 11. Personalmarketing 4. Workability Senior Professionals 10. Work-Life- Balance 5. Motivation 9. Wissens- und Erfahrungs- management 8. Abrupter Ausstieg aus Erwerbstätigkeit 7. Regelwerk 6. Leistung und Veränderung

28. Jahrgänge ca. 1945 - 65 • aktiv • aggressiv • weltgestaltend • Beruf und Karriere gehen oft vor • Führungskraft: kollegial & konsensorientiert • Partizipation, Fairness & Gleichberechtigung • sind wichtig • gute Teamentwickler • Schwächen: neigen zu Diskussionen Generationsprägungen – Grobcluster Handlungsfelder • Vor 1945 geboren • Pflichtbewusstsein • Disziplin • Loyalität • Verlässlichkeit • Führungsperson: straffe Zügel • dennoch gutes Teammitglied • bevorzugt Anführer-Gefolgsleute-Prinzip • Schwächen: nicht sehr flexibel Generation X • Ca. 1965-1980 • individualistisch • skeptisch • unabhängig • Balance zwischen Arbeit und Freizeit wichtig • Führungskraft: unprätentiös und geradlinig • Führungsposition wegen der interessanteren Aufgabe • Drang nach Freiheit und Informalität  virtuelle Teams • Schwächen: soziale Intelligenz, Mitgefühl, Diplomatie • fehlen Veteran Nexters • Nach 1980 • konsumverwöhnt • selbstbewusst, optimistisch, sehr mobil und • multitasking-fähig • digital sozialisiert - „homo zappiens“ • Offenheit für Veränderungen und Technologieorientierung • Schwächen: Routinejobs werden als Zumutung gesehen • Unzufriedenheit wird schnell laut geäußert • Eigeninitiative fehlt Babyboomer

29. Tapfere, vertrauenswürdige und gute Führungskräfte. Sie haben keine Erziehung, respektieren Erfahrungen nicht. Können nicht arbeiten Sie sind diktatorisch und rigide, sollten flexibler werden. Bleib locker, Mann!!! Sie sind in ihren Denkmustern verhaftet. Lern erst mal, eine Email zu schreiben! Versuchen, alles auf Ihre Art zu machen. Verbringen zu viel Zeit mit neuen Medien. Können nicht warten, bis sie dran sind. Sie sind selbstverliebt. Erzählen intime Dinge, die sie lieber für sich behalten sollten. Sie sehen zu viel fern, haben gute Manieren. Ihre Sprache ist fürchterlich Das sind doch Neo-Babyboomer. Wie, Du weißt nicht, was ein Album ist? Sie arbeiten zu viel. Sind cool und hören gute Musik Sie brauchen zuviel Aufmerksamkeit, sollten disziplinierter sein. Wenigstens können sie meine Internetseite erstellen. Sie sind zu politisch, ständig darauf bedacht, das Richtige zur richtigen Zeit zu sagen. 12. Generationsprägungen Handlungsfelder Generation X Veteran Baby- boomer Nexters

30. Managing Age Diversity Handlungsfelder Age Knowledge Wissen generieren Age Attitudes Einstellungen verbessern Age Strategie Manager unterstützen Age Competence Schulungen verbesern Quelle: Prof. Illmarinen

31. Inhalt Einstieg Business Case Handlungsfelder Fazit

32. Aufgaben eines erfolgreichen Demografiemanagements Fazit • Wir müssen an die Mitarbeitenden appellieren! • Wir müssen das Alter neutralisieren! • Wir müssen unsere Mitarbeitenden begleiten!

33. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! www.lufthansa.com