Modele de elaborare a bugetelor:

1. Modele de elaborare a bugetelor: după linia de bază, bazat pe programe, bazat pe performanţă. Bugetarea pe obiective şi rezultate Indicatorii de performanţă, avantaje şi constrângeri pentru succes Sesiunea 4:Managementul bugetar şi financiar

2. Modele de sisteme bugetare

3. Evoluţia sistemelor bugetare Bugetarea pe Linii (din 1900) Verificarea intrărilor, prevenirea corupţiei, irosire şi abuz Încercări preliminare “Planificarea bugetului în funcţie de performanţă”: Sistemul de planificare şi formare a bugetului în funcţie de performanţă(SPPB – SUA, 1960) Accentul pe eficienţă: sporirea ratei ieşiri/intrări Planificarea bugetului în baza zero (1960-1970) Inversarea accentului pe schimbările incrementale Noul management public (NMP), inclusiv planificarea bugetului în funcţie de performanţă – începând cu1980 până în prezent Aplicarea practicilor de afaceri private în sectorul public Utilizarea mai bună a resurselor puţine, eficienţei şi eficacităţii

4. Planificarea bugetului în baza zero (BBZ)

5. Scurt istoric cu privire la BBZ Guvernul: Direcţia Agricultură a SUA (1962). Sectorul privat: instrumente din Texas de Peter Phyrr. O abordare “pachet de decizii” pentru a pregăti bugetul pentru 1970 pentru direcţiile personal şi cercetare GOV. Folosirea acestuia de către Jimmy Carter în Georgia la începutul anilor 1970.

6. BBZ: trăsăturile şi scopurile cheie ‘Reporneşte ceasul’ în fiecare an. Direcţiile trebuie să justifice toate cheltuielile sale, fiecare program în ansamblu: Nu doar cei ce depăşesc bugetul. Scopul unei alocări de resurse optimale şi cost eficiente prin intermediul: Identificarea activităţilor costisitoare sau ineficiente ce continue să fie finanţate deoarece nu sunt niciodată examinate.

7. Paşii principali Identificarea unităţilor de decizie: De ex., centrele de responsabilitate, centrele de costuri, centrele de profit, centrele de investiţii, categoriile/elementele de program; Elaborarea pachetului de decizii. Examinarea şi clasificarea pachetelor de decizii în baza criteriilor specificate Fiecare criteriu primeşte un scor, iar opţiunile se clasifică în funcţie de prioritate

8. BBZ: avantajele şi dezavantajele Avantajele Analiza comprehensivă a obiectivelor şi necesităţilor Participarea conducerii la toate nivelele Detectează bugetele exagerate, operaţiunile ce presupun cheltuieli şi complicate Oportunitatea pentru transferuri în exterior Sporeşte comunicarea şi coordonarea Dovezi pozitive din studiile de caz Bani economisiţi, servicii îmbunătăţite sau ambele Dezavantajele • Volumul de lucru şi micro management • Duce oare aceasta la un schimb material în folosirea resurselor? • Avantajează Direcţia de producere, dezavantajează C&D • Dificil de administrat, comunicat şi gestionat • Se bazează pe angajamentul onestitatea şi înţelegerea managerilor

9. Concluzii Tendinţa de utilizare a unor elemente modificate ale BBZ (de ex.,procesul de aliniere la linia de bază în NZ, examinarea cadrului de cheltuieli) Revenirea la aceste practici ca un rezultat al crizei financiare globale Unul sau mai multe programe pot fi supuse analizei BBZ în fiecare an: Există careva dovadă măsurabilă a valorii de program? Sunt oare scopurile şi obiectivele programului destul de importante: unde se plasează acestea în funcţie de importanţă Ce se va întâmpla dacă programul nu s-a oferit deloc sau dacă o parte a cheltuielilor a fost folosită pentru alte programe? Sunt celelalte obiective mai puţin costisitoare şi mai efective? Unde se încadrează programul în restul programelor?

10. Bugetarea pe programe şi în funcţie de performanţă

11. Scurt istoric Sistem de planificare, programare şi bugetare (SPPB) Introduse de Secretarul SUA pentru Apărare, Robert S. McNamara în Pentagon în 1960 Bugetarea în funcţie de performanţă la sfârşitul anilor 1960 şi începutul anilor 1990 în OCDE şi unele ţări în curs de dezvoltare. Noii termeni din ultimele trei decenii: de ex., “bugetarea orientată pe ieşiri”, “bugetarea bazată pe rezultate”. Conceptul de bază a rămas în măsură generală la fel. Bugetarea de program = bugetarea în funcţie de performanţă

12. Bugetarea în funcţie de performanţă: privire de ansamblu O formă de bugetare care raportează fondurile alocate la rezultatele măsurabile (OCDE) Folosirea informaţiilor de performanţă (IP) în procesele de planificare a bugetelor: mai mult ca elaborarea informaţiilor de performanţe Deseori include un element de clasificare bugetară: de la intrări la reflectarea mai bună a legăturilor de politică şi serviciilor Însoţită de alte reforme în MFP şi administraţia publică

13. Trăsăturile cheie Transparenţă şi responsabilitate îmbunătăţită la folosirea resurselor bugetului prin: Folosirea informaţiilor de performanţă în planificare, monitorizare şi raportate; Clasificarea bugetară îmbunătăţită şi mai transparentă şi ce se oferă în funcţie de resursele bugetare; Mai multă flexibilitate la gestionarea resurselor în schimbul responsabilității sporite pentru rezultate.

14. Conceptele de performanţă Non-financial performance Rezultate Rezultă în ceea ce Guvernul doreşte să realizeze pentru public Produse/servicii Servicii oferite (achiziţionate) de agenţia de stat publicului Activităţi Procesele şi acţiunile implementate pe parcursul livrării produse/serviciilor Contribuţii Resursele sunt folosite la prestarea mărfurilor şi serviciilor

15. Trei aspecte ale performanţei Rezultate: –ce influenţă doreşte să aibă guvernul într-o comunitate; schimbarea/îmbunătăţirea dorită căutată de Guvern: “Ce dacă?” ale programelor. Rezultate = beneficii sociale (sau altele) Perspective pe termen lung Influenţe externe De ex., îmbunătăţirea nivelului mediu a realizării educaţionale, îmbunătăţirea stării sănătăţii a populaţiei Produs: Cumdoreşte Guvernul să realizeze aceste influențe: servicii (cantitate, calitate) De ex., educaţia generală, servicii de asistenţă medicală primară Intrări: de ex., salariile învăţătorilor sau medicilor/asistentelor medicale, manualele şcolare sau medicamente, clădirile pentru şcoli sau asistenţa medicală

16. Economie, eficienţă, eficacitate şi valoarea Influenţa externă Resurse Rezultate Ieşiri Intrări Economia Eficienţa Eficacitatea Valoare pentru bani

17. Clasificările de program

18. Abordările faţă de clasificările de program În baza obiectivelor de politică, indiferent de structura organizaţională “Sistem de planificare, programare şi bugetare” (SPPB) ‘Bugetarea în funcţie de obiective’(Europa, 1970) Bugetarea orientată pe ieşiri : bugetul este structurat în bază de ieşiri Abordarea pragmatică care a avut succes A eșuat

19. Bugetarea în funcţie de obiective Dezavantaje În baza presupunerilor greşite : Excluderea reciprocă a obiectivelor şi rezultatelor; Rezultatele verificabile Ex ante pot conduce sistemul de buget Atribuirea: legături cazuale puternice şi cunoştinţe despre ei Relaţii unice între ieşire şi rezultate Exhaustiv, adică toate ieşirile sunt folosite pentru urmărirea obiectivelor sau rezultatelor Reduce importanţa prestării serviciilor Avantaje • Conceptele “logica intervenţiei” şi “lanţul de producere” • Folosit la bugetarea orientată pe ieşiri pentru planificare şi analiză.

20. Bugetarea orientată pe ieşiri Majoritatea ţărilor ce implementează bugetarea în funcţie de performanţă folosesc clasificările bugetare în baza ieșirilor: OCDE, Europa de est, unele ţări din Asia Centrală Bugetul este structurat în baza intervenţiilor cheie ale statului : Servicii; Investiţii; Subvenţii

21. Bugetarea orientată pe ieşiri Avantaje Costul deplin al serviciilor; Uşor de specificat performanţa, Consistenţa cu centrele de costuri şi structurile organizaţionale: stabilirea şi implementarea uşoară a angajamentelor de evidenţă contabilă, Conectează finanţarea la rezultate/obiective prin stabilirea acestora pentru fiecare program/ieşiri Dezavantaje • Tendinţa de a pierde tabloul rezultatelor; • Responsabilitate slabă privind rezultatele

22. Clasificarea program: principiile cheie Trebuie să aibă posibilitatea de a aloca bugete şi responsabilitate managerială Oferirea analizei eficienţei costului pentru management, raportare şi monitorizare Transparenţă: ocolirea nivelelor excesive de agregare Comprehensivitate şi evitarea dublării

23. Alte principii importante Conformarea cu deciziile de achiziţionare ale Parlamentului: Cheltuielile de capital nu pot fi folosite pentru a finanţa cheltuielile operaţionale; Banii pentru subvenţii nu pot fi folosiţi pentru alte scopuri; Subvenţiile trebuie să fie conforme cu diferite grupuri; Deciziile trebuie să fie în conformitate cu investiţiile majore de capital; Unele re-alocaţii limitate vor fi în mod normal permise la diferite nivele

24. Informaţii referitor la performanţă

25. Folosirea informaţiilor cu privire la performanţă De prezentare Bugetarea în baza informaţiilor cu privire la performanţă Formula bugetării în baza performanţei O perspectivă diferită: Ţinte de obţinere a performanţei legate de buget Evaluarea performanţei ca un instrument de dezvoltare a politicii sectoriale Examinarea cheltuielilor ca un instrument al procesului de luare a deciziilor cu privire la bugetare

26. Indicatorii de produs: cantitate În multe cazuri aceasta poate fi exprimată ca un număr aritmetic. De ex., 25,000 de cereri pentru beneficii vor fi procesate pe parcursul anului până la 31 decembrie 2011. Aceşti indicatori pot fi combinaţi cu un % pentru a arăta acoperirea a cererii pentru prestarea serviciilor: Consultanţă privind amplasarea în câmpul muncii pentru 1300 de şomeri. Consultanţă privind amplasarea în câmpul muncii pentru 50% din şomerii înregistraţi.

27. Indicatori de produs: calitate Măsuri indirecte: Acurateţa sau calitatea proceselor : de ex.,‘90% din toate restituirile fiscale procesate vor fi evaluate corect pentru impozitare’; ‘examinarea panelului de experţi străini pentru toate analiza economică şi documentele de planificare’; Standarde de calitate: de ex., ‘95% din documente de politici evaluate ca conforme cu standardele privind calitatea şi conţinutul’ (standardele trebuie să fie divulgate) Măsuri Directe (pentru mărfuri şi servicii oferite direct publicului) De ex. ‘% din cetăţeni care folosesc serviciul şi sunt satisfăcuţi de calitate’ (măsurată prin studii/chestionare).

28. Indicatori de produs: oportunitate O altă dimensiune a calităţii. În general este exprimat ca o perioadă în care se prestează bunul sau serviciul. 95% din cererile de beneficii vor fi procesate timp de cinci zile lucrătoare de la primire. 5% din cererile de beneficii vor fi procesate timp de zece zile lucrătoare de la primire. SAUaceasta poate fi exprimată ca o măsură unică ce se aplică la toate activităţile ca: Toate cererile de beneficii vor fi procesate timp de paisprezece zile lucrătoare de la primire.

29. Indicatori de rezultate Măsoară schimbări pozitive în comunitate, mediul fizic şi social. Indicatorii de rezultate trebuie să aibă ţinte cuantificabile şi perioade de timp clar specificate pentru realizările lor susţinute de datele din linia de bază De ex., Reducerea mortalităţii infantilă (0-24 luni) de la x în 2007 la y în 2013; reducera numărului de infracțiuni (per categorii) de la x cauze înregistrate în 2007 la y în 2012. Acestea trebuie de asemenea să fie: Realistice Semnificativ şi folositor, reflectând informaţii importante pentru comunitate

30. IP din perspectiva rolului dublu al Guvernului Interesul Guvernului ca cumpărător de servicii (comparabil consumătorilor de afaceri private) Produs: cantitate, calitate, oportunitate, costuri Rezultate Ca proprietar, Guvernul este interesat să menţină şi dezvolte capacitatea agenţiei de stat sau a direcţiei: Resurse umane (recrutarea, instruirea, dezvoltarea), active fizice şi tehnologie, structură, sisteme şi procese, cultură şi reputaţie, etc.

31. IP: principiile cheie Echilibrat Semnificativ şi folositor Clar şi fără echivoc Măsurabil şi verificabil Stimulente Realistic şirealizabil Comparabil Conectat la scopurile generale ale guvernului şi agenţiile bugetului de stat

32. Beneficiile BP şi condițiile de succes

33. BBP pot îmbunătăţi funcționarea ciclului MFP integrat

34. Condiţiile de succes ale BBP Integrarea managementului financiar şi managementului performanţei Context strategic pentru a condiţiona procesul de alocare a resurselor Accentul pe ieşiri Măsuri valide de performanţă şi stimulente pentru folosirea IP Măsuri corecte ale costului (susţinute de bugete orientate spre produs, costuri depline,bugetarea în baza de calcul). Managementul performanţei din tot sistemul şi raportarea Angajamente şi responsabilitate solide în sistem Angajamentul politic (inclusiv rolul Parlamentului)

35. Întrebări cheie Sunt oare datele de performanţă incluse permanent în documentul principal de buget? Măsura în care aceste întrebări sunt luate în vedere de către executiv, legislator şi auditori Calitatea informaţiei, schimbarea acesteia în timp şi natura cercetării amănunţite Folosesc managerii de program şi operaţionali datele de performanţă în managementul operaţional? Legătura la procesul de planificare corporativă Folosirea compensaţiilor şi sancţiunilor pentru succes şi eşec Instruirea personalului în managementul performanţei şi financiar

36. Susţinerea iniţiativelor şi reformelor • Planificarea bugetului pe termen mediu inclusiv stabilirea strategiilor fiscale şi de cheltuieli • În ţările OCDE, reformele managementului public nou însoţesc implementarea BP. • Rolul consolidat al legislaturii în supravegherea performanţei; • Schimbarea rolului agenţiilor centrale/unităţilor bugetare: • Cadrul legislativ; • Guvernarea şi reforma structurală; • Gestionarea pentru rezultate; • Audit îmbunătăţit inclusiv auditul/evaluarea performanţei.