Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)

1. Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) Carlos Henrique Santos da Silva, M.Sc, PMP

2. Carlos Henrique Santos da Silva • Mestre em Informática – Sistemas da Informação – UFRJ/IM • Certificação em Project Management Professional (PMP) - PMI • Pós-Graduado em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas – PUC • Pós-Graduado em Engenharia de Sistemas de Computação – UNESA • Pós-Graduado em Gerência de Sistemas Cliente/Servidor – UFRJ • Master in Project Management (MPM) - FIRJAN • Certificação em Project Management – Brainbench • Membro do Project Management Institute (PMI) • Membro da Sociedade Brasileira de Computação (SBC) • Professor do curso PMP Prep – (Projectlab) • Gerente de TI da PGM do Rio de Janeiro (SMI/IplanRio)

3. Objetivo • Apresentar o processo de implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos na área de Tecnologia da Informação da Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro, desde a sua concepção até sua implantação; citando a motivação, o estágio atual, os benefícios e as dificuldades encontradas.

4. Agenda • Introdução • Definições • Motivação • Implantação • Conclusão

5. Agenda • Introdução • Definições • Motivação • Implantação • Conclusão

6. Projeto, Programa e Portfólio • PROJETOé um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único. • PROGRAMAé um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para a obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente. • PORTFÓLIOé um conjunto de projetos e/ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento e a coordenação do trabalho de modo a potencializar o alcance de objetivos estratégicos.

7. Gerência de Projetos • Aplicação de conhecimentos, talentos, técnicas e ferramentas às atividades de um projeto. • Visa satisfazer os desejos e expectativas dos stakeholders do projeto.

8. RECURSOS HUMANOS CUSTO ESCOPO INTEGRAÇÃO COMUNICAÇÃO AQUISIÇÃO QUALIDADE TEMPO RISCO Áreas de Conhecimento do PMBOK

9. Escritório de Projetos (PMO) • Grupo de indivíduos autorizados a falar por um projeto (Cleland, 1999); • Meio de promover a cultura de gerenciamento de projetos sob a perspectiva de melhoria de métodos e processos (Frame, 1998). • Uma unidade da organização que centraliza e coordena, ou supervisiona, o gerenciamento de projetos e/ou programas.

10. Funções de um PMO • Suporte administrativo • Apoio na produção, consolidação e distribuição e arquivamento de documentos/relatórios • Consultoria e orientação em Gerenciamento de Projetos • Apoio aos gerentes de projeto durante todo o projeto • Auxílio na recuperação de projetos com problemas • Desenvolvimento de Metodologias de Gerenciamento de Projetos • Desenvolvimento e implantação de Metodologia de Gerenciamento de Projetos • Identificar, desenvolver e garantir a aderência a padrões e procedimentos • Alinhamento às estratégias organizacionais • Gerenciamento de portfólio • Identificação, criação e gestão de indicadores de desempenho dos projetos • Treinamento em Gerenciamento de Projetos • Identificação de habilidades necessárias aos gerentes de projetos • Coordenar e conduzir programas de treinamento • Gerenciamento de Projetos • “Coaching”  e  “Mentoring” em boas práticas de Gerenciamento de Projetos • Definição de softwares, técnicas e ferramentas para GP • Atuação na resolução de conflitos nos projetos • Auditoria nos projetos • Avaliação de resultados do projeto em relação ao planejado • Alimentação da base de dados de lições aprendidas • Garantia da qualidade dos projetos

11. Posicionamento do PMO Crawford, 2002

12. Agenda • Introdução • Definições • Motivação • Implantação • Conclusão

13. Por que os projetos fracassam? • Metas e objetivos mal estabelecidos; • Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las; • Informações insuficientes ou inadequadas; • Tempo insuficiente para planejamento; • Os produtos finais não estavam bem definidos; • Cronogramas não realistas; • Padrões de trabalho não foram estabelecidos; • Expectativas não alinhadas com a realidade; • Má relação com os stakeholders do projeto; • Planejamento insuficiente; • Falta de participação da equipe na tomada de decisões; • O projeto baseado no feeling dos envolvidos.

14. Por que gerenciar Projetos? • Para aumentar a chance de sucesso do projeto; • Para evitar surpresas durante a execução dos trabalhos; • Para antecipar riscos e situações desfavoráveis que poderão ser encontradas; • Para facilitar e orientar as revisões do projeto; • Para otimizar a alocação de pessoas; • Para documentar e facilitar estimativas para futuros projetos; • Para agilizar as tomadas de decisões.

15. Situação Passada • Projetos sem normas e padronização; • Focado na “metodologia” de desenvolvimento; • Projetos somente para alguns Sistemas a serem desenvolvidos ou em desenvolvimento; • Equipe composta somente pela área da Gerência de Sistemas; • Não havia priorização dos projetos/atividades; • Não havia controle efetivo da situação dos projetos; • Falta de planejamento adequado para os projetos; • Não havia dados históricos de finalização dos projetos • Back-log grande de projetos a serem implementados.

16. Agenda • Introdução • Definições • Motivação • Implantação • Conclusão

17. WBS – Fase I

18. “Uma das formas mais utilizadas para aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos nos tempos atuais tem sido a formalização da implantação de escritório de projetos nas organizações” Quelhas e Barcauí, 2003

19. WBS – Fase II

20. Pilares para Implantação do PMO

21. Objetivos do PMO • Melhoria da eficiência no planejamento e condução dos projetos; • Informação rápida sobre os projetos existentes; • Conhecer a situação atual de cada projeto; • Auxílio nas decisões a serem tomadas sobre a futuro de cada projeto.

22. Atividades do PMO • Padronização de uma Metodologia: • Definição de métodos (padrões) de GP; • Treinamento e capacitação em GP: • Líderes e equipe; • Iniciação e encerramento centralizados de projetos • Termo de abertura e lições aprendidas; • Planejamento de Projetos: • Planejamento coordenado e integrado; • Gerenciamento de Projetos: • Apoio e consultoria durante todo o ciclo do projeto • Auditoria - Revisão e Análise de Projetos: • Escopo, custo, prazo e qualidade do projeto; • Reuniões de Acompanhamento • Desempenho dos projetos críticos.

23. Metodologia de GP Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP) da Procuradoria Geral do Município (PGM) Apresentação da MGP-PGM

24. Agenda • Introdução • Definições • Motivação • Implantação • Conclusão

25. Desafios • Vender a idéia para alta gerência • contribuir para o aumento dos resultados da organização. • Vender a idéia para os profissionais • resistência dos profissionais • adicionar burocracia e • nova tentativa da gerência de controlá-los. • Implementar GP e PMO de fato • mudança de cultura na organização.

26. Dicas para o sucesso de um PMO • Trate a implantação do PMO como um Projeto; • Tenha o comprometimento da alta administração; • Venda a “idéia” para toda organização; • Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe; • Desenvolva a liderança e espírito de equipe; • Desenvolva a confiança entre os stakeholders; • Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas; • Desenvolva alternativas em antecedência aos problemas; • Mantenha as modificações sob controle; • Evite um número excessivo de documentos e análises. • Não complique - “Do It Simple!”

27. Conclusão • Requer apoio da alta administração; • Deve ser considerado o nível de maturidade existente em gerenciamento de projetos na organização; • Deve ser realizado por necessidade e alinhado aos objetivos da organização e não por “modismo”; • Deve acontecer de forma progressiva, mas como um projeto; • Os benefícios podem demorar um pouco para serem alcançados; • O time do PMO e suas responsabilidades devem estar adequados às reais necessidades da organização; • Deve ser realizado o gerenciamento de mudanças. • “Pense grande, comece pequeno, aja efetivamente!”

28. Contatos Carlos Henrique Santos da Silva, MSc, PMP • contato@carloshenrique.info • http://www.carloshenrique.info

29. Referências da Apresentação • QUELHAS, Osvaldo. BARCAUÍ, André. “Perfil de Escritório de Gerenciameno de Projetos em organizações atuantes no Brasil”, 2003. • CRAWFORD, J. Kent. “The Strategic Project Office: A guide to improving organizational performance”, New York: Marcel Dekker, 2002. • FRAME, Davidson, BLOCK, Thomas. “The Project Office”. New York: Crisp Publications Inc., 1998.

30. Referências - Borland • Borland Developer Network - Artigos • http://bdn.borland.com • Code Central – fontes gratuitos • http://cc.borland.com • Quality Central • http://qc.borland.com • Blogs • http://blogs.borland.com

31. Perguntas e Respostas

32. Obrigado !