Mana žment zmeny Základné pojmy a súvislosti Ing.Alojz Marek 2012

1. Manažment zmeny Základné pojmy a súvislosti Ing.Alojz Marek 2012 TF TU

2. Ciele : • uvedomiť si podstatu zmeny • uviesť zoznam dôvodov pre zmenu • identifikovať a ilustrovať rozdielne • kategórie zmeny • kriticky preskúmať, ako by sa mala • zmena zaviesť • analyzovať vzťahy medzi rozdielnymi • úrovnami zmeny • uvedomiť si Lewinov 3 krokový model • pochopiť Kanterovej a Bennisov prístup • pochopiť manažment zmeny • definovať a vysvetliť organizačný rozvoj • + aplikácia • definovať a vysvetliť SIS ( System • Intervention Strategy ) + aplikácia TF TU

3. Základné otázky Čo ? Kto ? Prečo ? Ako ? Kedy ? S čím ( zdroje ) TF TU

4. Dynamika zmeny • Pre manažérov je manažment zmeny príležitosťou • udržiavania dynamickej rovnováhy. Analýzou SWOT • a nastavením sa na súčasné podmienky by mal • manažment zaistiť, že : • bude dosť stability na dosiahnutie • súčasných cieľov • bude kontinuita, ktorá umožní usporiadanú • zmenu výstupov zmeny aj prostriedkov • firma bude adaptabilná a vie reagovať na • externé príležitosti a požiadavky ako aj • na meniace sa interné podmienky • bude dostatok inovatívnosti, aby bola • proaktívna a iniciovala zmenu, keď sú • dobré podmienky TF TU

5. Akcelerácia zmeny Výkon Náklady Čas • Manažérska rola zahrňuje aj akceleráciu • Akcelerácia zmeny vedie k zvýšeniu zložitosti, • čo sťažuje manažérovu prácu • Potrebujú toleranciu k nejednoznačnosti a • schopnosť diagnostikovať situácie, príle- • žitosti a problémy • Manažéri rozhodujú, sú zmenovými agentmi • Musia nastaviť manažérske správanie ( štýl • líderstva, spôsob plánovania a kontroly,..) • Majú očakávať návrhy od iných pre technické, • Majú externých aj interných konzultantov, • ktorí facilitujú zmenu ( ekonomika, marketing, • komunikácia, identita,... ) TF TU

6. Analýza síl poľa ( podľa Kurta Lewina ) Odporujúce sily Vyvolávajúce sily Obava o bezpečnosť Čerstvá výzva k práci práce Zmena sa zdá málo Zvýšené odmeny stimulujúca Obava zo straty Zvýšená pracovná voľnosť právomocí Obava zo straty Zlepšená reakcieschopnosť pracov. miesta Obava z preťaženia Viac kreativity Požadovaný stav Súčasný stav TF TU

7. Proces zmeny pozostáva z : • Identifikovania odporujúcich síl a ich • prekonania / odstránenia / obídenia • Vykonania zmeny • Stabilizovania novej situácie po zmene • posilnením správania jednotlivcov a • pracovných skupín pochvalou a • povzbudením • Zmena sa môže dosiahnuť : • posilnením vyvolávajúcich síl • oslabením odporujúcich síl • môžu sa pridať ďalšie nové tlakové sily • oslabenie odporujúcich síl je schodnejšie TF TU

8. Proces zmeny : Elementy procesu zmeny Prostredie Organizačná schopnosť Nasmerovať sa na externé kľúčové Diagnostikovať, čo treba zmeniť, vplyvy, vedúce k zmene konvertovať strnulosť firmy na hybné páky vedúce k zmene Vy Zmena sa odštartuje s výzvou k vašim postojom, predpokladom a štýlom vedenia Proces zmeny Budovanie kultúry k zmene Pochopiť a rozšíriť skúsenosti Vytvoriť vnútorné trhové prostredie pre zmenu z predchádzajúcich procesov zmien Predvídanie a manažovanie odporu k zmene Odštartovanie mobilujúcej záväznosti voči zmene Vedenie pomocou vízie zmeny Udržiavať komunikáciu a vytvoriť zdieľanú víziu Destabilizovať status quo Vystrčiť sa z komfortnej zóny Komunikovať ako šialený Rozšíriť zmenu a posilniť participáciu Čas, časové plány a prechodné obdobia Manažovanie zmeny krokovými prírastkami Vytvoriť pocity šťastia Stabilizovanie zmeny Vytvorenie infraštruktúry - zakotvenie na dlhé obdobie TF TU

9. Vyvolávajúce a odporujúce sily : • Vyvolávajúce sily : • znalosti o tom, čo by malo byť lepšie • pocity toho, čo by malo byť lepšie • úspešné príklady zvýšeného výkonu z lit. • úspešné príklady z podobných firiem • konzultanti nabádajú k novému prístupu • Odporujúce sily : • naprogramovaná aktivitanedáva voľný čas • preťaženosť termínmi neumožňuje analýzu • zdá sa, že prácu robíme uspokojivo a • chýba pocit urgentnosti zmeny • neochota účastníkov k analyzovaniu • skupinových procesov • názor, že nie je na to čas TF TU

10. Zvládnutie odporu k zmene : • Prístup : Obsah : • Vzdelávanie a Rozprávanie, vysvetľova- • komunikácia nie, učenie • 2. Participácia a Spoločná práca • zapájanie • Facilitácia a Pomáhanie, podpora, • podpora posilňovanie • Rokovanie a Obchodovanie, • a dohoda vyjednávanie • Manipulácia a Presviedčanie, • začlenenie použitie vplyvu • Zjavné alebo skryté Použitie moci • donútenie TF TU

11. Využitie Teórie X a Y pre spracovanie jednotlivca voči zmene ( podľa Douglasa McGregora ) • Jedinec s typom správania X : • vrodená nechuťk práci, vyhýbanie sa jej • treba ho nútiť, kontrolovať, nariaďovať, trestať • nechá sa ovládať, vyhýba sa zodpovednosti, • má malé ambície, túži po bezpečí • Jedinec s typom správania Y : • práca je pre neho buď zdrojom uspokojenia • alebo trestu • má schopnosť riadenia smerom k dosiahnutiu • vytýčeného cieľa, sebariadenia a sebakontroly • prijíma a vyhľadáva zodpovednosť, tvorivo • rieši problémy, zapája sa a prispieva Možnosť použitia testu na určenie typu správania X alebo Y. TF TU

12. Štyri základné rysy organizačnej zmeny : ( podľa Huczynského a Buchanana ) Spúšťače : Zmena je iniciovaná tlakom vytvoreným z dezorga- nizácie alebo spúšťačom zvnútra alebo zvonka firmy ( potreba novej technológie, štruktúry, kultúry alebo zmenený zákon, .. ). Vzájomné závislosti : Rôzne vnútorné pravidlá a metódy firmy nesú znaky vzájomnej závislosti. Zmena jednoho vyvoláva potrebu zmeny iných. Konflikt a frustrácia : Technické a ekonomické ciele manažérov môžu byť často v konflikte s potrebami a ašpiráciami zamestnan- cov a to môže vytvárať odpor voči zmene. Časové oneskorenia : Zmena obyčajne neprebieha hladko. Niektoré časti organizácie sa menia rýchlo, iné pomalšie. Jednotlivci a tímy potrebujú čas na koherenciu s procesom zmeny ( nové vedomosti, zručnosti, postoje ). Veľký význam zohráva aj pôsobenie pozitívnej a negatívnej spätnej väzby. Pozitívna zvyšuje odchýlku – odpor, negatívna znižuje odchýlku – odpor. TF TU

13. Interné spúšťače : • spochybnená právomoc a intrafiremné konflikty • neznesiteľné firemná klíma • slabá výkonnosť – nestabilné prac. vzťahy, • nízke výnosy, vysoké náklady • aktivita podnikateľov a inovátorov • zmeny v cieľoch firmy • uprednostnené zmeny z minulých skúseností • Externé spúšťače : • zmeny v poznatkoch technológie a riadení • ekonomické príležitosti • rozloženie politických síl • demografický vývoj populácie • ekologické dopady • ideologické a kultúrne faktory TF TU

14. Aktéri zmeny Katalyzátor zmeny ( facilitátor ) Udržiavajúci dynamiku procesu zmeny – obyčajne externý poradca Projektant zmeny projektuje zmenu tech. prostriedkami a zdrojmi- vedie realizačný tím Realizátor zmeny Medzičlánok medzi vrcholo- vým vedením a inštruktormi Iniciátor zmeny ( líder zmeny ) Výrazná manažérska a líderská osobnosť aj s neformálnou autoritou Inštruktor zmeny Robí monitoring dodržia- vania zásad, výsledkov, zabezpečuje spätnú väzbu, je blízo prvej línii Nositeľ úlohy Každý pracovník firmy, ktorému je adresovaná nejaký úkol zmeny TF TU

15. Spektrum rolí manažéra – jednotlivca ( podľa Henryho Mintzberga ) Interpersonálne role Rozhodovacie role Informačné role Interpersonálne role : reprezentant, vedúci, spájateľ Informačné role : monitor, šíriteľ, hovorca Rozhodovacie role : podnikateľ ( iniciátor ), krízový manažér, distribútor zdrojov, vyjednávateľ TF TU

16. Klasifikácia postojov k zmene : • ( podľa Robertsona ) • Neaktivisti- hľadajú stabilitu a prežitie • - dynamickí konzervativisti • - pragmatici a pesimisti • - podnikanie je nutnosť • b. Reaktivisti - autoritári • - dominuje temperament • - nevnímajú iných ľudí • - myslia, že patria k vládnucim • c. Preaktivisti - liberálni optimisti • - energickí, ambiciózni, súťaživí • - materiálny rast dôležitejší • - personálny a sociálny rast nepodstatný • - hlavne muži, túžba po zábave • d. Interaktivisti - radikálni idealisti • - chcú kontroľovať svoj osud • - optimistickí, participujúci, reflexívni • - zameraní na ľudskú a ekolog. budúc. TF TU

17. Prečo ľudia odporujú zmene ? • Zdroje odporu : • strach z neznámeho • potreba bezpečnosti • ohrozenie záujmov • protirečivé interpretácie • nedostatok času • nedostatok zdrojov • redukcia platu • nadbytočnosť • znížené postavenie • znížené uspokojenie • rozbitie pracovnej skupiny • naznačená kritika výkonu z minulosti • Navrhované reakcie : • informovanie, povzbudzovanie, začleňovanie • vysvetľovanie zámerov a metód • demonštrovanie problému, príležitosti • zoznam kľúčových ľudí pre plánovanie zmeny • rozsievanie valídnych informácií • dopriať lepšie časy • poskytnúť podporné zdroje • zredukovať očakávanú výkonnosť TF TU

18. Manažovanie zmeny ( podľa Theodora Levitta ) Štruktúra Technológia Obchodovanie Ľudia Navzájom sa ovplyvňujúce 4 premenné zmeny – treba ich meniť citlivo, lebo zmenou jednej sa menia všetky. Technológia - procesy, ktorými firma vykonáva svoje podnikanie Obchodovanie - aktivity firmy vedúce k výslednej trhovej úspešnosti firmy Ľudia - postoje, presvedčenia, zručnosti, schopnosti, správanie Štruktúra - rozdelenie právomocí a zodpoved- ností podľa oblastí TF TU

19. Pripravenosť firmy na zmenu : • vrcholoví manažéri zodpovedajú za misiu, víziu • a strategické politiky • strední manažéri musia vytvoriť podmienky • pre podporu zmeny a inovácie • kultúra musí byť tolerantná a flexibilná • byrokracia a autokratický štýl sa vylučuje • manažéri musia povzbudzovať iniciatívu • jednotlivcov a tímovú prácu • manažér musí pôsobiť ako facilitátor • Firma sa ľahšie mení, keď : • je ovplyvnená kreatívnym a nekonvenčným okolím • má flexibilný, podporujúci a kompetentný personál • ak je štrukturálne komplexná a decentralizovaná • ak má externé fondy na zníženie nákladov inovácie • ak jej členovia majú významné pozície chrániace • pred rizikami zvonka • ak je zmena lokalizovaná do moderného prostredia • s blízkou väzbou na kooperujúcich a koalíciu TF TU

20. Rola lídra • Proces zmeny musí mať svojho lídra, ktorý • preberá na seba zodpovednosť za zmenu. • Líder má nasledovné zručnosti : • inšpirácia • interpersonálne zručnosti • schopnosť riešiť množstvo vzájomne • závislých problémov • schopnosť plánovať • schopnosť využívať príležitosti • dar dobrého načasovania • Pre maximalizovanie výhod a minimalizovanie • nevýhod by mal : • sústrediť personál na ciele zmeny • vysvetliť zámery zmeny a dať informácie • začleniť jednotlivcov do plánovania zmeny • poskytnúť komunikačné linky, monitorovať • progres a poskytovať spätnú väzbu • zavádzať zmenu postupne aj s tréningom • zvýrazniť výhody zmeny pre jednotlivcov • aj s poradenstvom • vytvoriť proaktívnu klímu pre zmenu TF TU

21. Proces zmeny • Vyriešenie 3 základných dimenzií zmeny : • Ako môže byť firma strategicky efektívna ? • Ako môže byť operatívne efektívna ? • Ako môže priniesť uspokojenie z práce ? • Spojíme to s ďalšími otázkami : • Aké sú gapy v týchto dimenziách – dajú sa • zakotviť do plánovanej stratégie ? • Sú zavedené systémy na identifikáciu a • diagnózu jednotlivých oblastí ( morálka, • IT, kontrola kvality, dvojsmerná komuni- • kácia ) ? • Ak je proces zmeny súčasťou firmy, stal sa • súčasťou kultúry firmy s možnosťou • seba-hodnotenia na rutínnej báze ? TF TU

22. Alternatívne modely manažmentu zmeny • Lewinov 3-krokový model zmeny • Tento model je založený na efektívnosti smerovania • procesu zmeny použitím skupinových noriem a • konsenzuálneho rozhodovania s cieľom zmeny • správania jednotlivca aj firmy. Zaviazanosť k zmene • sa lepšie dosahuje cez skupinu ako cez jednotlivca. • Existujúce správanie Nové správanie • Odmrazenie Zmena správania / Zmrazenie • postojov • Odmrazenie – vytvorenie počiatočnej motivácie k zmene • presvedčením personálu o potrebe zmeny situácie • Vlastný proces zmeny – sústredenie sa na identifikáciu • toho, aké by malo byť nové správanie a normy, nové • postoje, kultúra a koncepty • 3. Zmrazenie ( stabilizovanie zmeny ) – začlenenie odme- • ňovania do nových prac.postupov, rozvoj presvedčenia, • že zmenená situácia uspokojuje hodnoty firmy aj • jednotlivcov Väzba na tímovú prácu : forming, norming, storming, reforming, performing TF TU

23. Alternatívne modely manažmentu zmeny • B. Leavittov model zmeny • Navrhuje, aby zvolený prístup k zmene reflektoval • základné presvedčenia vo firme. • Firmu vidí ako vzájomné interagovanie 4 premenných, • pričom každá z nich dáva zmene svoj prístup: • Úkoly – pristupujú k zmene hlavne technicky, t.j. • hľadajú zlepšenia v rozhodovacom procese. • Úkolový prístup sa nachádza v ďalších troch. • 2. Štruktúra – tradičný prístup vo vzťahu ku výkonu- • zaisťuje vhodné rozčlenenie práce, úrovne prá- • vomocí a zodpovedností, definuje reťazec • príkazov a rozsah kontroly. Zahrňuje aj • projektový manažment – projektový manažment. • (komunikačné kanály, úroveň autonómie, ... ) • 3. Technológia – externý prístup – vstup novej • technológie – prístup samotný je mimo pra- • covnej skupiny • Ľudia – skupinová práca, tréning postojov, zmena • štýlov manažmentu a líderstva TF TU

24. Alternatívne modely manažmentu zmeny • Model zmeny cez politiku moci • pri transformačnej zmene je potreba re-konfiguro- • vať štruktúru moci • každý manažér zmeny musí zvážiť,ako to môže • implementovať z hľadiska politickej perspektívy • ( pohľad vyšších orgánov, pohľad klientov – potreba • kritického pohľadu poradenskej agentúry ) • Zmenu treba plánovať v politickom kontexte a takéto • prístupy zahrňujú : • Reguláciu a manipuláciu zdrojov organizácie – • získavanie, uvolňovanie a alokovanie ďalších zdrojov • na prekonanie odporu a povzbudenie k zmene • 2. Spojenie mocenských skupín a elít – posilnenie • mocenskej bázy, môže byť užitočné pre zmenového • agenta, ktorý nemá silnú osobnú právomoc ( spojí • sa s tým, kto má rešpekt, právomoc a vplyv ) • 3. Vytvorenie efektívneho subsystému – subsystém • pre zmenu, ktorým sa dosiahne akceptácia zmeny • v celej organizácii – vybudovanie aliancií a siete • kontaktov a sympatizantov môže pomôcť víťazstvu • nad mocenskými skupinami • Rôzne formy symbolických nástrojov – slúžia • na vybudovanie manažérskej právomoci ( výbory, • nové štruktúry, názvy, umiestnenia zložiek,... ) TF TU

25. Alternatívne modely manažmentu zmeny • Model zmeny R.M. Kanterovej • Zahrňuje dva prístupy pre zmenu a inováciu : • Integračný prístup – popisuje metódy firmy, ktoré • vidia zmenu ako príležitosť a nie hrozbu. Aplikujú • integrujúci a holistický prístup k problémom a sú • pripravené pre-formovať firmu ako odozvu na to • Segmentačný prístup – vidia problémy vo svetle • príslušného segmentu, nie celostne – firma je • súbor segmentov – rieši problém daného segmentu • a má odpor meniť rovnováhu v celkovej štruktúre. • Inovácie sa ľahšie riešia integračným prístupom. • Pre integračný prístup musí firma vlastniť 3 zručnosti : • Mocenské – na presvedčenie iných, že sa im oplatí • investovať čas a zdroje do nových rizikových aktivít • Tímové a participačné – riešiť problémy v tímoch a • vtiahnutím ostatných do procesu zmeny • Analytické a integrujúce – mať jasno v súvislostiach • zmeny a na tom základe integrovať TF TU

26. Alternatívne modely manažmentu zmeny • Model zmeny R.M. Kanterovej - pokračovanie • Kanterová navrhuje aktivity na prekonanie odporu : • Vrcholový manažment musí by zviazaný zmene • a musí myslieť integrujúco • Manažment musí podporovať kultúru hrdosti • osvetľovaním dosiahnutých výsledkov • Inovácia má byť podporovaná rozšírením prístupu • k zdrojom právomoci ( manažovanie tímov ) • Linky medzi funkčnými zložkami treba zlepšiť • laterálnou komunikáciou • Personál by mal posilňovať organizačnú štruktúru • založenú na rozvoji právomoci smerom dolu • Plány organizácie by mali byť široko komuniko- • vané TF TU

27. Alternatívne modely manažmentu zmeny • Model zmeny podľa W.G. Bennisa • Sústreďuje sa na líderstvo zmeny. Identifikuje 5 ciest • zmeny : • Nesúhlas ( dissent ) a konflikt – vrcholový ma- • nažment zavádza zmenu nástrojmi svojej mocens- • kej pozície, výsledkom je nevraživosť • Dôvera a pravda – manažment musí získať dôveru, • vyjadriť jasne svoju víziu a povzbudzovať ostatných • k nasledovaniu • Kliky a intrigy ( cliques and cabals ) – kliky majú • moc, peniaze a zdroje, intrigami presadzujú svoje • ambície, vodcovstvo a energiu. Kliky bez intríg • nemajú životaschopnosť • Externé udalosti – sily spoločnosti môžu tlačiť • na zmenu, t.j. cez nové zákony alebo tlakom zá- • morskej konkurencie • Kultúra a paradigma posunu – zmena organizačnej • kultúry je najúspešnejšia cesta zmeny TF TU

28. Alternatívne modely manažmentu zmeny • Model zmeny podľa W.G. Bennisa - pokračovanie • Odporúčania, ktoré zabránia chybám pri zmene : • Výber ľudí so škrupulóznou vážnosťou – inovácia • môže byť atraktívna pre ľudí, ktorí poškodia • ideu zmeny • Ochrana proti bláznovstvám –inovácia • môže byť atraktívna pre ľudí, ktorí poškodia • ideu zmeny • Budovanie podpory medzi rovnako zmýšľajúcimi • ľudmi • Plánovanie zmeny zo solídnej koncepčnej bázy • Neskľznuť do rétorickej zmeny • Nedovoliť aktivitu oponentom zmeny • Pridŕžať sa teritoriálnej právomoci • Uvedomiť si environmentálne faktory • Predchádzať budúcemu šoku • Účinnosť zmeny zabezpečiť začlenením ľudí • do plánovania zmeny TF TU

29. Alternatívne modely manažmentu zmeny F. Organizačný rozvoj ( Organizational Development OD ) Je samostatnou časťou riadenia zmeny. G. Systém Intervenčnej stratégie SIS Je samostatnou časťou riadenia zmeny TF TU