ASSISTENZA OSPEDALIERA E APPLICAZIONE DELLE NUOVE SCHEDE OSPEDALIERE

1. ASSISTENZA OSPEDALIERA E APPLICAZIONE DELLE NUOVE SCHEDE OSPEDALIERE Panoramica (Studio OASI, 2013) Mobilità sanitaria PSSR 2012-16 e Schede ospedaliere San Donà di Piave 15 febbraio 2014

2. IL SSN NEL SUO COMPLESSO E' PERCEPITO COME UN VALOREDI PROSSIMITA' DALLA POPOLAZIONE, IN PARTICOLARE NELL'URGENZA . MA MOLTE COSE STANNO CAMBIANDO Panoramica

3. Panoramica

4. Panoramica

5. Panoramica

6. Atto aziendale • Art. 5 • La filosofia dell’assistenza • ......E’ compito dell’azienda mantenere elevati livelli di qualitàriducendo i costi, perseguire la soddisfazione dei reali bisogni dei singoli e delle comunità, creare un ambiente che favorisca l’espressione del potenziale professionale ed umano degli operatori........

7. Atto aziendale...... • ......Il significativo investimento richiesto per lo sviluppo della filiera territoriale trova risorse, da un lato, nella riconversione di strutture ospedaliere riconvertite (lapsus?) e, dall’altro, nella riallocazione funzionale del personale ospedaliero e delle corrispondenti risorse nei servizi territoriali. Questo affinché possa essere garantito un percorso assistenziale al cittadino senza soluzione di continuità.......

8. Panoramica Il SSN italiano è «sobrio», spende significativamente meno risorse pro-capite, a parità di potere d'acquisto, al contronto con altri Paesi UE. Italia 2.418 $ Francia 3.135 Germania 3.316 UK 2.747 (Rapporto OASI 2013)

9. Panoramica Il sistema sanitario italiano, in base ai principali indicatori, appare in buona posizione nel confronto internazionale. Presenta una dotazione di posti letto ospedalieri inferiore a quella dei grandi paesi EU, dimostrandosi più avanti di altri nella trasformazione dei servizi. Il mantenimento delle posizioni conquistate, con il sopraggiungere della crisi economica, ha posto in primo piano il problema della sostenibilità economica

11. Quali scelte sono state fatte per garantire la sostenibilità del sistema? progressiva contrazione degli investimenti tecnologici e infrastrutturali (un’ipoteca sul futuro ed un implicito debito sommerso, debito che emergerà in maniera progressiva nel momento in cui risulterà sempre più visibilel’obsolescenza delle strutture e delle tecnologie del SSN) aumento delle compartecipazioni su farmaci e specialistica (possono generare riduzioni nei consumi di prestazioni sanitarie, non garantendo il mantenimeto dell’equità.) (Rapporto OASI 2013)

12. misure di blocco delle assunzioni (che si correlano con il congelamento delle retribuzioni pubbliche) tagli lineari (attività di eliminazione di costi indipendentemente dall'analisi di merito della spesa. Non distinguono la maggiore appropriatezza o efficacia di un’azienda rispetto ad un’altra nell’uso dei singoli fattori produttivi) (Rapporto OASI 2013)

13. Panoramica Il SSN conferma di essere uno dei settori pubblici centrali per lo sviluppo economico del Paese, dal momento che, escludendo il 32% della spesa corrente destinata al pagamento del personale, la parte rimanente riguarda l’acquisto di beni e servizi da soggetti economici privati (Rapporto OASI 2013)

14. Dal Rapporto OASI 2013 si rileva la presenza di due trend opposti, che si contendono l’impatto complessivo sul SSN. Da un lato, il SSN cerca di contenere tutte le spese che sono considerate «meno rigide» nel breve periodo, tra cui la spesa per prestazioni erogate da produttori privati accreditati, oltre agli investimenti infrastrutturali e tecnologici. All’opposto, il SSN sta progressivamente spostando risorse finanziarie dall’ambito del ricovero ospedaliero acuto, agli ambiti ambulatoriali, delle cure intermedie e delle cure primarie (c.d. «sanità leggera»).

15. Le evidenze disponibili mostrano che tanto è più alta l’intensità medico-specialistica tanto maggiore è la componente pubblica della produzione, mentre tanto meno sono specialistici e intensivi i servizi tanto più essi sono gestiti da erogatori privati accreditati. In altri termini, nell’ambito degli ospedali per acuti prevale la produzione pubblica, con fattori produttivi interni, mentre tanto più ci si sposta verso le cure intermedie e primarie, tanto più la produzione è interamente esternalizzata. (Rapporto OASI 2013)

16. Nelle aziende sanitarie pubbliche, i portatori di interessi istituzionali sono la collettività di riferimento e i prestatori di lavoro. La collettività di riferimento partecipa al governo dell’azienda attraverso la rappresentanza politica. In particolare, a seguito del processo di regionalizzazione del SSN, è possibile identificare prevalentemente nelle regioni i rappresentanti della popolazione.

17. Atto aziendale • Art. 8 • La comunità locale e la Conferenza dei Sindaci • L’azienda unità locale socio sanitaria riconosce nella comunità locale non solo la destinataria degli interventi ma anche la realtà capace di esprimere bisogni, di sviluppare risposte, di selezionare le priorità di intervento, nel rispetto delle responsabilità attribuite dal legislatore ad ogni soggetto pubblico.

18. Le regioni, forti del «federalismo sanitario», hanno previsto meccanismi che leghino tra loro le diverse aziende e accentrino a livello regionale alcune decisioni strategiche e funzioni amministrative. La finalità principale di queste soluzioni sembra essere la riconnessione e la messa in rete delle aziende, per ricercare sinergie ed eliminare duplicazioni in specifiche funzioni o in determinati ambiti di attività.

19. MOBILITA' SANITARIA

20. Le fughe nella realtà locale Dimensione del problema. Il 41% di tutti i ricoveri ospedalieri dei residenti nell'Ulss 10 avvengono in struttture non gestite direttamente dall'Azienda. Il 33% di tutti i ricoveri ospedalieri dei residenti nell'Ulss 10 avvengono in strutture ubicate al di fuori del suo territorio. Mobilità sanitaria 2008

23. Tre pazienti su quattro (circa 8-9000 in valore assoluto) che scelgono di curarsi fuori azienda sono potenzialmente trattabili in loco. Il loro costo è di circa 42 milioni di euro, poco meno del costo di un altro ospedale di 200 posti letto.

24. Piano Socio Sanitario Regionale 2012-16 e Schede ospedaliere

25. Il lungo processso di assestamento della rete ospedaliera

26. DOTAZIONE DI POSTI LETTO : MEDIA IN BASE A TIPOLOGIA DI OSPEDALE

29. Atto aziendale • …...La programmazione regionale, definita dal Piano Socio-Sanitario Regionale 2012-2016 approvato con LR n.23/2012, è finalizzata alla ridefinizione dei modelli assistenziali, nell’intento di adeguare il Sistema ai cambiamenti socio-epidemiologici e, al contempo, introdurre elementi innovativi sulla scorta delle migliori pratiche realizzate localmente, perseguendo obiettivi di efficienza, efficacia ed economicità.......

30. Il D.L. 95 del 06/07/2012 ha ridotto la dotazione-obiettivo a 3,7 posti letto per 1.000 abitanti, di cui 0,7 per riabilitazione e lungodegenza. La successiva L. 135 del 07/08/2012, specifica che la riduzione è a carico deipresidi ospedalieri pubblici per una quota non inferiore al 50 per cento ed è conseguita esclusivamente attraverso la soppressione di unità operative complesse

31. Modelli organizzativi Le reti cliniche integrate (reti integrate di servizi) Si tratta del coordinamento dei servizi presenti negli ospedali di tutte le Aziende sanitarie che, anche attraverso l’integrazione con i servizi distrettuali e di sanità pubblica, assicura ai cittadini il livello primario dell’assistenza in un determinato territorio, di norma provinciale (autosufficienza territoriale).

32. Modelli organizzativi La logica dell’autosufficienza prevede che, all’interno della rete dei servizi, siano garantite a tutti i cittadini, in condizioni di equità, le prestazioni necessarie ai loro bisogni assistenziali, e che le modalità secondo le quali queste funzioni sono garantite tengano conto del fatto che, quando è possibile, siano gli operatori sanitari ad andare verso il cittadino e non viceversa (“generosità del sistema”).

33. Modelli organizzativi Questo percorso può essere completato se si riesce a trasferire nel territorio , dando loro visibilità, quelle quote di risposta svolte per anni dall’ospedale con la stessa affidabilità in termini di sicurezza, protezione, tempestività, livello elevato di specializzazione

34. Modelli organizzativi Il modello Hub & Spoke (letteralmente: mozzo e raggi) parte dal presupposto che per determinate situazioni e complessità di malattia siano necessarie competenze rare e costose che non possono essere assicurate in modo diffuso, ma devono invece essere concentrate in Centri regionali di alta specializzazione a cui vengono inviati gli ammalati dagli ospedali del territorio

35. Modelli organizzativi Il modello prevede, pertanto, la concentrazione dell’assistenza di maggiore complessità in “centri di eccellenza” (hub) e l’organizzazione dell’invio a questi “hub” da parte dei centri periferici dei malati che superano la soglia di complessità degli interventi effettuabili a livello periferico.

36. Modelli organizzativi

37. Modello di assistenza ospedaliera “hub and spoke” Rete di assistenza su 2 livelli: “Ospedali di riferimento provinciale” e “Presidi ospedalieri di rete” (bacino utenza circa 200.000 ab, su più sedi) Rete integrata da strutture per acuti, anche monospecialistiche, “Ospedali nodo della rete” 68 / 18.06.2013

38. Adeguamento p.l. ospedalieri allo standard PSSR di 3 p.l./1000 ab + 0,5 riabilitazione (standard nazionale 3 p.l. + 0,7 per riabilitazione) Possibile attivazione di 1,2 p.l. /1000 ab (>42 aa) x strutture extraospedaliere di ricovero intermedie Riduzione nei prossimi tre anni di 1.227 p.l. nella rete ospedaliera del Veneto prevedendo nel contempo attivazione di 1.263 p.l. extraospedalieri (strutture ricovero intermedie) Il costo giornaliero della degenza in ospedale è di 600 €, in una struttura intermedia 170 € e in una RSA 100 €

39. -Tasso ospedalizzazione < 140 per mille (0/00) -Tasso occupazione 90% -Degenza media non > 6 gg -Revisione del sistema di erogazione, con modelli innovativi quali week surgery e day service -Organizzazione dell’attività di ricovero in forma dipartimentale, modulata per intensità dell’assistenza e di cura CR 68 / 18.06.2013 - criteri

40. Atto aziendale • …..completare il processo di razionalizzazione della rete ospedaliera, delineando reti cliniche funzionali ed estendendo modelli ospedalieri in cui la degenza sia definita in base alla similarità dei bisogni (complessità clinica e intensità di cura richiesta).....

41. COSA SIGNIFICA GRADUARE L’INTENSITA' DI CURE PER OGNI SINGOLO PAZIENTE • rispondere in modo diverso: – per tecnologie – per competenze – per quantita’ e qualita’ del personale assegnato • ai diversi gradi di: – instabilita’ clinica – complessita’ assistenziale

42. -Riduzione p.l. Area Medica: sviluppo strutture intermedie -Riduzione p.l. Area Chirurgica: trasferibilità in day-week surgery -Riordino area Materno-Infantile: organizzazione in modello dipartimentale con identificazione p.l. Patologia Neonatale -Riordino Area Riabilitativa: istituzione poli riabilitativi e dipartimenti funzionali ospedale-territorio

43. Riordino rete emergenza ed urgenza: ►primo livello: costituito da Pronto Soccorso, eroga tutte prestazioni urgenza-emergenza, con OBI (max 48 ore); attivazione da subito di percorsi “fast-track” (=corsia preferenziale) per pediatria ed ostetricia PPI*-A: accoglimento, diagnosi e trattamento patologie che non richiedono trasferimento a PS; osservazione protratta del paziente PPI-B: prestazioni sanitarie minori, stabilizzazione ed invio a PS * PPI=punto di primo intervento

44. Gestione sindromi coronariche acute: centri hub: attivi sulle 24 ore, angioplastica primaria in infarto, accolgono da SUEM; ►centri spoke: angioplastica primaria su pti giunti in PS spontaneamente; attività programmata. Gestione e trattamento ictus in fase acuta: Unità II livello: con aree semintensive “stroke units” e consolidata esperienza di trombolisi sistemica ►Unità I livello: con aree dedicate ad ictus e monitoraggio pazienti; possibile trombolisi Aree dedicate all’ictus

45. Gestione emergenza-urgenza neonatale e pediatrica: ►poli I livello:Pediatria e Ostetricia, emergenze minori, assistenza neonatale poli II livello: PS pediatrico dedicato, Chir.ped., cure intensive neonatali, non T.I.Ped. poli III livello: T.I. Pediatrica, NCH Ped, tutte le specialità, trasporto neonatale e pediatrico Reti Cliniche

46. Laboratorio: modello a rete, anche per la microbiologia, con centralizzazione della fase analitica e sinergia organizzativa aziendale e interaziendale; Trasfusionale: consolida il modello Dipartimentale Interaziendale Anatomia Patologica: per una UOC potenziale utenza di 400.000 utenti Radiologia: utilizzo teleradiologia per attività sulle 24 ore con presenza a distanza del medico Reti Cliniche

47. 1 PRESIDIO OSPEDALIERO di RETE SU 2 SEDI: San Donà e Portogruaro 1 OSPEDALE NODO di RETE monospecialistico riabilitativo Jesolo AZIENDA ULSS 10

48. Atto aziendale • ….. l’organizzazione ospedaliera prende le mosse dai vincoli strutturali ed organizzativi imposti dalla d.g.r. 2122/2013 che, come noto, si incentra sulla qualificazione dell’offerta sulla base di un presidio ospedaliero di rete temporaneamente su due sedi (San Donà di Piave e Portogruaro) in attesa di una nuova sede unica ospedaliera e su un ospedale nodo di rete monospecialistico riabilitativo, a Jesolo......