Le strategie di entrata nei mercati esteri

1. Le strategie di entrata nei mercati esteri

2. Le cause del processo di espansione estera • Cause esterne (adeguamento o sfruttamento stimoli esterni) vs cause interne (posizione competitiva dell’impresa) (Caroli) • Ownershipadvantages; location advantages; Internalizationadvantages (Dunning) • Sfruttamento dei vantaggi proprietari (Hymer) • Approccio incrementale (scuola austriaca)

3. Le cause interne

4. Le cause esterne • Internazionalizzazione del mercato e della filiera produttiva (mercato interno competitivo, maturità mercato interno, aree di business con dimensione sovralocale) • Espansione dei principali clienti • Reazione a comportamenti competitivi di altre imprese (bandwagon effect; scambio di minacce) • Servizi di supporto all’internazionalizzazione • Presenza di significative opportunità commerciali ( un cliente o un intermediario stimola l’internnazionalizzazione)

5. Le fasi del processo di internazionalizzazione • Entrata nel mercato estero: definizione area geografica; esplicitazione obiettivi; scelta modalità di ingresso • Assestamento della presenza nel mercato estero: maturazione routine e competenze; evoluzione struttura organizzativa • Sviluppo posizione competitiva: creazione rete esterna

6. Le fasi del processo di internazionalizzazione (2) • Razionalizzazione posizione internazionale: costruzione di una rete interna e valutazione dell’interdipendenza tra i diversi mercati gli elementi da considerare sono tre: il commitment; la conoscenza; le relazioni (sia interne che esterne)

7. I criteri di misurazione dell’intensità del processo di espansione Grandezze quantitative: • fatturato estero; • valore aggiunto realizzato all’estero; • numero di dipendenti; • numero investimenti produttivi Grandezze qualitative • Importanza strategica delle operazioni estere • Struttura organizzativa delle attività estere • Livello di conoscenze dei mercati esteri • Importanza relazioni con operatori locali

8. L’espansione estera come ricerca e sviluppo di vantaggio competitivo La presenza internazionale determina opportunità di arbitraggio derivanti dalla diversa condizione economica, competitiva e di mercato delle varie aree geografiche: Abbattimento dell’onere fiscale complessivo; Allungamento ciclo di vita internazionale del prodotto… La presenza estera fornisce all’impresa la possibilità di utilizzare determinate leve che risultano rilevanti nel confronto concorrenziale con gli operatori locali e che questi non hanno a disposizione: Riduzione del rischio; Sviluppo delle risorse…

9. Globalizzazione, localizzazione e vantaggio competitivo La progressiva configurazione globale della struttura produttiva dell’impresa non deve essere intesa come una forza che nega la rilevanza della localizzazione delle unità operative; Lo sviluppo di queste ultime rappresenta anzi una condizione basilare per raggiungere una efficace globalizzazione delle attività economiche. VANTAGGIO DI SINTESI: possibilità di moltiplicare le fonti da cui trarre conoscenze distintive ed elementi di forza insieme all’opportunità di accrescere l’impatto di tali conoscenze ed elementi a livello globale. L’acquisizione del vantaggio di sintesi richiede che siano soddisfatte 2 condizioni: Capacità di gestire la presenza in una certa area geografica anche nel senso dello sviluppo di relazioni con soggetti locali, attraverso cui acquisire risorse distintive; Capacità di trasferire conoscenze specifiche nella rete interna che costituisce il Gruppo internazionale.

10. I contenuti della strategia di entrata nei mercati esteri La strategia di entrata si articola in relazione a tre variabili essenziali: Il tipo di attività svolte nell’area geografica estera I soggetti esterni eventualmente coinvolti per la realizzazione di tali attività L’area geografica estera dove si attua l’entrata per svolgere tali attività strategia di entrata strategia competitiva

11. Le modalità di entrata nel mercato estero possono essere messe in relazione al tipo di attività svolta e al coinvolgimento di soggetti terzi: I contenuti della strategia di entrata nei mercati esteri

12. Le diverse modalità di entrata in un mercato estero

13. L’organizzazione del canale d’entrata nelle principali modalità strategiche

14. Le modalità di entrata, radicamento nel mercato estero e coinvolgimento strategico

15. Le determinanti della scelta della modalità d’entrata Fattori esterni all’impresa Fattori interni all’impresa Caratteristiche del mercato obiettivo Caratteristiche merceologiche del prodotto Intensità della concorrenza e scelte dei market leaders Struttura distributiva del mercato estero Politiche pubbliche in materia di scambi e investimenti internazionali e regolamentazione Condizioni dell’ambiente in cui sono attuate le attività connesse all’entrata nel mercato estero Obiettivi complessivi della strategia di espansione estera Grado di esterienza internazionale già maturato e presenza nei mercati esteri già consolidata Sinergie realizzabili con altre modalità di entrata già poste in essere Risorse umane e competenze disponibili per entrare nel nuovo mercato estero Dimensione dell’impresa e sua capacità di reperire risorse finanziarie Spinte organizzative e in alcuni casi individuali

16. Le esportazioni indirette Il produttore non gestisce direttamente le operazioni commerciali nel mercato estero, ma si avvale a tal fine di un operatore specializzato collocato nel suo stesso paese. Esistono diverse tipologie di operatori indipendenti che possono essere distinte sulla base di due elementi fondamentali: La complessità della loro organizzazione L’acquisizione della proprietà dei beni che vengono venduti all’estero. Per l’impresa esportatrice, il vantaggio essenziale di questa modalità di entrata consiste nella possibilità di espandere le proprie attività e cogliere nuove opportunità di business senza dover sostenere significativi investimenti, né affrontare eccessivi cambiamenti organizzativi e produttivi.

17. Gli intermediari internazionali Si tratta di tutti quei soggetti che svolgono attività commerciale tra paesi diversi, agendo da canale di collegamento tra uno o più produttori in un paese e i compratori in determinati paesi esteri:

18. Il buyer È un soggetto indipendente, anche singola persona fisica, che risiede in un determinato paese e rappresenta un certo numero di imprese estere, interessate ad avere un contatto diretto e continuo con potenziali investitori operanti nella sua stessa area geografica

19. Il broker

20. Export management companies

21. Trading companies

22. I consorzi per l’esportazione

23. Il piggyback

24. Le esportazioni dirette L’impresa vende nei mercati esteri direttamente attraverso una propria struttura commerciale, che può avere un diverso grado di “profondità” nell’area geografica straniera. L’impresa deve compiere due scelte: Organizzazione del canale attraverso cui sono sviluppate le relazioni commerciali e non con il mercato estero; Distributori stranieri attraverso cui arrivare al compratori finale. VANTAGGI: Semplificazione del canale di entrata nel Paese estero e recupero di margine economico sulle vendite estere; Maggior controllo sui canali e sull’operato dei distributori locali Avvio del processo di maturazione di impegno e relazioni a livello internazionale; Raggiungimento di obiettivi non solo commerciali ma anche strategici Richiede, d’altra parte, un impegno finanziario e organizzativo rilevante

25. La rete di vendita per l’estero Le esportazioni dirette sono attuate attraverso una rete di vendita costituita appositamente per l’estero. Può essere formata da: dipendenti dell’impresa personale indipendentelegato all’azienda da specifici contratti di collaborazione (questa ipotesi è normalmente scelta dalle imprese di dimensioni minori, che evitano in tal modo il peso economico – in termini di costi fissi – e organizzativo di una struttura commerciale interna)

26. Ufficio di rappresentanza La costituzione di una rappresentanza commerciale in un certo paese estero si verifica normalmente in tre situazioni: Le attività che una rappresentanza commerciale può svolgere sono:

27. Centrale logistica L’impresa esportatrice può costituire in determinate aree estere una centrale logistica dove viene immagazzinata la produzione per l’estero, e da dove questa è successivamente distribuita ai compratori in uno o più mercati geografici stranieri

28. Sussidiaria commerciale estera Nella forma più avanzata, le esportazioni in un determinato paese sono realizzate attraverso la costituzione al suo interno di una sussidiaria operativa, alla quale sono trasferite gran parte delle funzioni strategiche in altri casi svolte dall’unità organizzativa per le esportazioni creata nella struttura organizzativa dell’impresa: essa opera con un grado di autonomia strategica, oltre che operativa, piuttosto ampia. ASPETTO FONDAMENTALE: la sussidiaria acquista dall’impresa controllante i prodotti che si occupa di vendere nel o nei mercati esteri dove ha competenza Spesso la sussidiaria commerciale estera è creata nel quadro di una strategia di rafforzamento della capacità dell’impresa di presidiare i mercati internazionali. E infine …… Commercio elettronico

29. Gli accordi strategici Sono intese di medio-lungo termine tra due o più imprese, strutturate contrattualmente per il raggiungimento di obiettivi ben determinati a cui sono interessati tutti i partner coinvolti. Gli accordi strategici possono essere una modalità con cui l’impresa entra nei mercati esteri, ma possono essere realizzati per obiettivi diversi. VANTAGGI POTENZIALI:

30. Il licensing (continua) È un contratto in base al quale un soggetto di un Paese (licensor o licenziante) attribuisce a un soggetto di un altro Paese (licensee o licenziatario) il diritto di utilizzare e sfruttare economicamente in un determinato ambito territoriale specificati prodotti o asset (materiali o immateriali) di sua proprietà . In cambio della concessione del diritto di utilizzare a fini economici gli asset del licenziante, il licenziatario si impegna ad attuare determinate azioni di sviluppo nel mercato interno e a pagare dei compensi legati ai risultati ottenuti (royalties). Gli asset più frequentemente oggetto del contratto di licenza sono:

31. Il licensing VANTAGGI PER IL LICENZIANTE: Favorisce lo sviluppo della sua presenza in aree geografiche estere senza necessità di effettuare consistenti investimenti e anzi generando ricavi praticamente “automatici” Possibilità di diffondere a livello internazionale il proprio prodotto-marchio-tecnologia in maniera estesa e rapida, raggiungendo una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti RISCHI PER IL LICENZIANTE: Perdita di controllo sulla strategia di marketing adottata nel paese estero Rafforzamento di un operatore (il licenziante) che in una fase successiva potrebbe diventare suo competitor

32. Il franchising È una forma di intesa contrattuale rivelatasi molto efficace per espandere in maniera rapida e capillare una rete di distribuzione al dettaglio nei Paesi esteri. In generale, l’accordo di franchising a livello internazionale non ha aspetti di particolare specificità rispetto al contratto che può essere stipulato tra imprese di uno stesso paese. In campo internazionale, tuttavia, diventano complessi 2 problemi insiti nel sistema di franchising: • Franchise broker • Area developer • Master franchise

33. Altri accordi contrattuali tra imprese di Paesi diversi

34. Il contratto di produzione

35. Il contratto di gestione L’accordo può prevedere che al termine di un certo periodo di tempo l’impresa di gestione possa esercitare un’opzione di acquisto della struttura produttiva, o viceversa la possibilità per l’investitore di assumere direttamente la gestione della struttura Poiché attraverso questo contratto l’impresa trasferisce competenze e conoscenze tecnologiche nel contesto estero, anche questo è considerato in maniera generalmente favorevole dai governi locali Netta distinzione dei ruoli dei due partner: uno è solo finanziatore, l’altro è gestore Fattispecie particolare del contratto di gestione: il turnkey contract

36. Le alleanze commerciali Possono avere l’obiettivo di: Garantire al cliente un servizio completo e integrato a livello internazionale Promuovere insieme ad un’altra impresa una stessa offerta che può essere indifferentemente realizzata con il sistema produttivo dell’uno o dell’altro dei partner Le alleanze commerciali internazionali possono essere costituite anche tra imprese operanti in aree di business diverse, se posizionate in modo simile

37. Le joint ventures internazionali

38. Condizioni critiche per il successo di una joint venture internazionale

39. Gli investimenti diretti esteri Costituiscono una fase fondamentale nel processo di espansione internazionale dell’impresa, in quanto segnano il passaggio da una presenza estera di tipo solo commerciale o attuata anche su altri piani, ma solo attraverso la collaborazione con altri partner, a una concezione internazionale di tutto il sistema aziendale, attuata dall’impresa in maniera autonoma! Le finalità che possono essere alla base di un IDE sono: Avvicinamento al mercato finale Riduzione dei costi di produzione Acquisizione di risorse Razionalizzazione della struttura produttiva internazionale

40. La strategia di localizzazione degli IDE In linea generale, un’impresa sceglie l’area dove localizzare un proprio investimento sulla base della qualità che attribuisce ai vari fattori di attrattività dell’area, ponderata per l’importanza che tali fattori hanno relativamente all’attuazione della sua strategia di internazionalizzazione

41. Gli elementi che influenzano l’attuazione della scelta localizzativa Gli aspetti più rilevanti nell’attuazione della strategia localizzativa risultano essere: La dimensione dell’investitore e il suo grado di consolidamento internazionale Gli obiettivi strategici dell’investimento Il fatto di essere più o meno già presente nel territorio con altri investimenti

42. I drivers fondamentali che guidano la scelta localizzativa

43. Le determinanti della scelta localizzativa di un IDE in attività di ricerca e sviluppo I criteri sono legati agli obiettivi che sono attribuiti alla struttura di R&D che si intende collocare nel Paese estero: Adattore locale Unità tecnologica regionale Unità tecnologica globale Unità di controllo tecnologico I criteri essenziali sono:

44. Il processo di scelta localizzativa di un IDE Le fasi tipiche della procedura di scelta localizzativa sono:

45. I soggetti che compiono la scelta localizzativa Nel caso delle PMI: imprenditore Nei grandi gruppi internazionali: La/le direzione/i competente/i all’interno della corporate; La direzione dell’unità di business direttamente coinvolta nell’investimento La direzione delle sussidiarie operanti nei principali paesi della macroarea dove viene indirizzato l’IDE

46. Il traffico di perfezionamento passivo Si ha traffico di perfezionamento passivoquando un’impresa vende delle merci a un’azienda di un altro paese per reimportarle dalla stessa impresa dopo che questa ha effettuato su tali merci determinate lavorazioni. Il Traffico di perfezionamento passivo beneficia di un’apposita normativa finalizzata a ridurre le problematiche e gli oneri doganali conseguenti al doppio passaggio di esportazione e reimportazione: La tassazione sulla transazione avviene solo al momento della reimportazione del bene dal paese dove ha subito una determinata lavorazione e sia calcolata sul valore del bene reimportato al netto dell’onere che si sarebbe dovuto pagare nel caso si fosse importata la merce prima della lavorazione

47. Countertrade: determinanti dell’esportatore primario • Problemi finanziari e valutari del cliente estero • Ragioni di mercato • Ragioni di natura logistica (in entrata e in uscita) • Materie prime contro prodotti finiti • Superamento barriere all’ingresso

48. Per il cliente estero: • Superamento di accordi internazionali sul prezzo • Superamento di controlli sugli scambi A livello macro: i countertrade sono un ostacolo allo sviluppo degli scambi internazionali?

49. LA COMPENSAZIONE MERCI DI A (valore) ESPORTATORE PRIMARIO CLIENTE ESTERO Hard curreny (-P) CONTRATTO TRADING COMPANY MERCI DI B (controvalore) Soft currency Soft currency TRUSTEE BANK

50. Esempi di compensazione Partial Compensation Brasile – Iraq - fine ’80 - (Volkswagen contro petrolio per il 50%)  Full compensation USA – Polonia (fine ’90) (aerei McDonnel Douglas contro carne in scatola) Full compensation USA – Arabia Saudita (fine ’90) (Boeing 747 contro barili di petrolio scontati del 10%)