VISÃO DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

1. VISÃO DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

2. CARACTERISTICAS BIOGRAFICAS • Qualquer ser humano tem sempre as mesmas características inerentes à sua espécie. • São dados que podem ser obtidos na ficha pessoal do funcionário. • As características mais óbvias seriam sexo, idade, estado civil e tempo de serviço na organização.

3. O QUE DEVEMOS OLHAR E TOMAR CUIDADO • Quanto à idade: • (crença) consenso que o desempenho cai com o passar da idade • por outro lado a mão de obra esta envelhecendo. • Legislação Federal sobre a aposentadoria. • Percepção com a qualidade: • positivo= experiências, bom-senso, sentido de ética e compromisso com a qualidade. • negativo= pouco flexível e a avesso as novas tecnologia. • Rotatividade – Quanto mais velho, menor probabilidade de deixar o emprego, oportunidade de emprego. (tempo trab. lhe dá mais estabilidade etc.).

4. Absenteísmo – Pesquisas apresentam índices menores de faltas evitáveis do que os mais jovens. • Quanto às faltas inevitáveis o índice é mais alto que os jovens, provavelmente devido a problemas de saúde. • Produtividade – crença generalizada que a produtividade diminui com a idade. • Agilidade, rapidez, força física etc. • Pesquisas mostram que idade e desempenho no trabalho não estão relacionados. • Ex. cadeia de lojas. • Satisfação - Em funcionários especializados tende a crescer e diminui nos não • especializados.

5. QUANTO AO GÊNERO • Sexo- pesquisas mostram que não existe diferença consistente quanto as: • Habilidade de resolução de problemas; • Capacidade de analise; • Espírito competitivo; • Motivação; • Sociabilidade; • Capacidade de aprendizagem; • Produtividade no trabalho (não existem diferenças dignas).

6. Rotatividade- os índices de pedido de demissão são iguais aos dos homens. • Absenteísmo- as mulheres faltam mais no trabalho (fatos da responsabilidade do lar estar nos ombros das mulheres, hoje muitos homem já compartilham o lar com suas esposas). • Estabilidade no emprego- não existe outro tema mais sujeito a especulação e preconceito. • Já foram feitas diversas analises entre tempo de serviço e produtividade. • Podemos dizer que as pesquisas mais recentes indicam uma relação positiva entre esse tempo e o desempenho. • Portanto a estabilidade estendida como experiência no emprego, parece ser boa indicadora da produtividade do funcionário.

7. Estabilidade x produtividade- indicador positivo na produtividade. • Estabilidade x Absenteísmo- não temos dados suficientes. • Estabilidade x Rotatividade- quanto mais tempo uma pessoa fica em um emprego, menor a probabilidade de ela se demitir. As evidências indicam que a estabilidade de um funcionário em um emprego anterior é uma excelente previsão de sua rotatividade futura. • Estabilidade x Satisfação- esses estão positivamente relacionados.

8. IMPORTANTE INFATIZAR QUE: • Atualmente algumas empresas enfatizar : • a inteligência • do que à experiência de trabalho no processo de seleção. • Acreditam que a chave do sucesso esta na capacidade de inovar • Essas empresas dão mais atenção às respostas para questões como “quantas janelas existem na cidade de São Paulo? Ou “quantas árvores existem no parque da cidade’? do que as perguntas “o que você aprendeu em seu ultimo emprego?. Eles não se preocupam com a correção das respostas, mas sim com o processo de raciocínio dos candidato.

9. QUANTO A HABILIDADE OU APTIDÃO • Refere-se à capacidade de um individuo para desempenhar as diversas tarefas de uma função. As habilidades de uma pessoa normalmente são formadas por dois grupos de fatores: as habilidades físicas e as habilidades intelectuais. • Temos que nos conscientizar que por mais motivado que um indivíduo esteja, é pouco provável que ele possa atuar como Meryl Streep, cantar como Celine Dion etc. • O que constatamos aqui é que todos temos pontos fracos e pontos fortes em determinadas habilidades que podem tornar alguém melhor ou pior que outros na realização de certas tarefas ou atividades.

10. Do ponto de vista da administração, não importa se as pessoas têm habilidades diferentes. Elas realmente são diferentes! • O ponto é descobrir como as pessoas diferem em suas habilidades e usar esse conhecimento para aumentar a chance de que o funcionário desempenhe suas funções profissionais de modo satisfatório. • As sete dimensões mais citadas das habilidades intelectuais são:

13. Algumas pesquisas em Múltiplas inteligências indicam: pessoas que possuem grande inteligência cognitiva, nem sempre se adaptam ao dia-a-dia, não conseguem trabalhar bem com outras pessoas ou ter sucesso quando assumem papeis de liderança. • Habilidades Físicas: São importantes em funções que exigem resistência, destreza manual, forças nas pernas, ou talentos semelhantes requerem que os administradores identifiquem as habilidades físicas dos funcionários.

14. Adequação entre o trabalho e a habilidade: • O desempenho do trabalhador melhora quando existe uma correta adequação entre suas habilidades e os requisitos das funções. • Ex. os pilotos de avião precisam ter habilidade de visualização espacial; • Salva vidas precisam tanto de habilidade de visualização espacial como de coordenação motora,

15. executivos necessitam de habilidades de verbalização, • operários na construção de aranhas céus vão necessitar de equilíbrio etc. • Portanto, ao dirigir a atenção apenas para as habilidades das pessoas ou para os requisitos das funções, ignora-se o fato de que o desempenho do funcionário depende da interação desse dois fatores.

16. O que acontece quando esta adequação não é bem feita? • Provavelmente vai fracassar em seu desempenho.

17. APRENDIZAGEM

18. O nosso cérebro é doido !!!  ou isso é Aprendizagem!!! • De aorcdo com uma peqsiusa de uma uinrvesriddae ignlsea,não ipomtra em qaul odrem asLteras de uma plravaa etãso, a úncia csioa iprotmatne é quea piremria e útmlia Lteras etejasm no lgaur crteo. O rseto pdoe ser uma bçguana ttaol, que vcoê anida pdoe ler sem pobrlmea.Itso é poqrue nós não lmeos cdaa Ltera isladoa, mas a plravaa cmoo um tdoo. Sohw de bloa.

19. Fixe seus olhos no texto abaixo e deixe que a sua  mente leia corretamente o que está escrito. •  35T3 P3QU3N0 T3XTO 53RV3 4P3N45 P4R4 M05TR4R COMO NO554 C4B3Ç4 CONS3GU3 F4Z3R CO1545 1MPR3551ON4ANT35! R3P4R3 N155O! NO COM3ÇO 35T4V4 M310 COMPL1C4DO, M45 N3ST4 L1NH4 SU4 M3NT3 V41 D3C1FR4NDO O CÓD1GO QU453 4UTOM4T1C4M3NT3, S3M PR3C1S4R P3N54R MU1TO, C3RTO? • POD3 F1C4R B3M ORGULHO5O D155O! SU4 C4P4C1D4D3 M3R3C3! P4R4BÉN5

20. Todo comportamento complexo é aprendido. • A aprendizagem é um processo integrado que provoca uma transformação qualitativa na estrutura mental daquele que aprende. • As informações podem ser absorvidas através de técnicas de ensino ou até pela simples aquisição de hábitos. • O ato ou vontade de aprender é uma característica essencial do psiquismo humano. • O ser humano é o criador, por buscar novos métodos visando a melhora da própria aprendizagem, por exemplo, pela tentativa e erro.

21. Nossa definição possui diversos componentes que merecem esclarecimentos. • Aprendizagem envolve mudança. Essa pode ser boa ou má depende do ponto de vista. • O aprendizado acontece quando há mudança nas ações., quando não se reflete no comportamento não é aprendizado. • A mudança precisa ser relativamente permanente. Mudanças temporárias podem ser apenas reflexivas e não representar qualquer aprendizado.

22. Teorias do aprendizado • Na visão humanista • Centrada no homem, ênfase na pessoa, na sua evolução, • O conhecimento é construído por meio da experiência pessoal, subjetiva de cada ser. • Na visão Sócio- cultural de Vygotsky. • - O homem é criador e propagador de conhecimentos e de idéias. • O conhecimento é elaborado a partir da relação entre o pensamento e a prática, é um processo contínuo. • Na visão Jean Piaget • - O conhecimento é construído por meio da interação entre SUJEITO E OBJETO • - A construção do conhecimento é um processo contínuo e inovado e cada indivíduo constrói, elabora seu conhecimento de forma particular

23. Na visão Comportamental: • Há três teorias que explicam o processo pelo qual adquirimos padrões de comportamento. São elas: • o condicionamento clássico (aprendizado por associação, mesmo sem a visita dos superiores, toda vez que se lavava as janelas os funcionários se comportavam de maneira diferente) • o condicionamento operante ( o reforço vira em conseqüência de uma determinada ação) • e a aprendizagem social ( as pessoas aprendem observando, ouvindo o que acontece com os outros, assim como pela experiência.

24. Método de modelagem do comportamento. • Reforço positivo. Quando uma resposta é acompanhada por alguma coisa agradável. No caso um elogio do chefe. • Reforço negativo. Acontece quando uma resposta é seguida pela finalização ou retirada de alguma coisa desagradável. Se seu professor faz perguntas cujas respostas você não sabe, pode evitar que ele o chame examinando suas anotações. • Punição. Consiste em causar uma condição desagradável na tentativa de eliminar um comportamento indesejável. Suspender um funcionário por dois dias. Nem sempre é bom usar de punição. • Extinção. É a eliminação de qualquer reforço que esteja mantendo um comportamento. Quando um comportamento não recebe reforço, ele tende a se extinguir gradualmente. (o aluno que requer muita atenção do professor, ele ignora o comportamento do aluno quando levanta a mãos)

25. A teoria da aprendizagem pode ser útil em muitas situações: • Na Substituição da remuneração da ausência por doença - por um plano de recompensa por freqüência. • Muitas empresas que não dão auxilio-doença para seus funcionários e têm o dobro de absenteísmo das que proporcionam. • Quando um funcionário sabe que pode contar dez dias abonados por ano, dificilmente ele deixa de aproveitar disso, esteja doente ou não. A empresa deve recompensar a presença, e não a ausência.

26. No enquadramento de funcionários. • Todo executivo terá que lidar algum dia com um funcionário-problema, do tipo que bebe no horário de trabalho, é insubordinado, furta coisas da empresa, chega atrasado, ou demonstra algum outro tipo de comportamento indesejado. • O executivo vai reagir por meios de advertências verbais, orais ou escrita, isso pode significar apenas uma solução temporária. • Medidas disciplinares para comportamentos indesejáveis apenas revelam o que não se deve ser feito. • Elas não dizem ao funcionário quais as alternativas de comportamento são consideradas desejáveis. • Os administradores sentem o reforço negativo como o uso da disciplina porque ela causa uma mudança imediata no comportamento do funcionário.

27. Fica evidenciado que o processo de aprendizagem indica que o reforço é muito mais eficaz que a punição. • A punição elimina mais rápido o comportamento indesejado, mas pode causar efeitos colaterais, como absenteísmo, baixo moral e um aumento de rotatividade. • O uso continuo de punição, em vez de tornar-se um reforço positivo, também acaba gerando um clima de medo. • Finalmente, os executivos devem esperar que os trabalhadores os vejam como modelo.

28. As empresas podem adotar: • Treinamento: • Este deve oferecer um modelo de prender a atenção do treinando; • Gerar motivação; • Ajudar o treinando a arquivar o aprendizado para uso posterior; • Oferecer oportunidades para a pratica dos comportamentos recém adquiridos; • Oferecer recompensa positiva pelas realizações e, quando o treinamento é feito fora do trabalho, dar oportunidade para que o treinando transfira seus novos conhecimentos para o trabalho na organização.

29. Autogestão. • Esse conceito pode ser utilizado para que os indivíduos administrem seus próprios comportamentos e, desta forma, diminuam a necessidade de controle gerencial. • Por exemplo: um grupo de trabalhadores de um órgão publico, recebeu oito horas de treinamento em técnicas de autogestão. Eles viram, na ocasião, como esse aprendizado poderia melhorar seu índice de comparecimento ao trabalho e foram instruídos a estabelecer metas, de curto e médio prazo, especificas para este fim. • Os funcionários aprenderam como redigir um contrato de comportamento consigo mesmo e como identificar reforços auto-selecionados. Finalmente, aprenderam a importância de automonitorar sua freqüência ao trabalho e a administrar incentivos quando suas metas fossem atingidas.

30. Modelo de resolução de problemas em cinco passos. • 1- Identificação dos comportamentos críticos. • 2- Desenvolvimento de todos dados básicos. • 3- Identificação das conseqüências do comportamento. • 4- Desenvolvimento e implementação de uma estratégia de intervenção. • 5- Avaliação da melhoria do comportamento.

31. Tirar xerox da pag 42 e44 dp livro robbins