FIAT Srbija WCM – Osnove

1. FIAT Srbija WCM – Osnove

2. Poreklo Tojotinog sistema proizvodnje Tojotin sistem proizvodnje (TPS) kombinuje filozofiju i praksu rukovodjenja u cilju formiranja integrisanog socio-tehničkog sistema u Tojoti. TPS organizuje proizvodnju i logistiku za proizvodjače automobila, uključujući interakciju sa dobavljačima i kupcima.

3. Principi Tojotinog sistema proizvodnje Kaizen (改善, japanski izraz za “poboljšanje”) je japanska filozofija koja fokusira na neprekidnom poboljšavanju tokom svih oblasti života. Primenjena na radno mesto, Kaizen aktivnosti stalno poboljšavaju sve funkcije poslovanja, od proizvodnje do rukovodjenja i od glavnog izvršnog direktora do radnika na montažnoj liniji.

4. Identifikacija modela i istorijski razvoj 1986 1991 1992 1950 1980 2005 2006 2007 2 pilot fabrikepostižu prve rezultate: Tychy (Po); Melfi (It) Cela FGA je uključena; FPT fabrike; Marelli; CNH; IVECO uključeni TPM Jačanje samopouzdanja i operativna faza u oblasti prvog modela TIE Prvo iskustvo sa WCM u Americi: General Electric; Kawasaky N.A.; itd.. Početak primene KAIZEN aktivnostii na Zapadu TQC Uvidjanje da postoji jaz u produktivnosti veći od 40% izmedju Japana i Evrope/Amerike WCM se širi na FGA i celu Grupu Fiat do 2006. JIT KAIZEN prevedenna engleski Početak KAIZEN u Tojoti Preokret u FIATu TPS Transpozicija Knjiga Knjiga Knjiga WCM u Fiatu Razvoj Tojotinog sistema proizvodnje (TPS) po Taichi Ohno TranspozicijaTojotine ideje na engleski po Shigeo Shingo ‘Proizvodnja na nivou svetske klase; Lekcije iz primenjene jednostavnosti’ (Schonberger) ‘Mašina koja je promenila svet’ (Womack/Jones) ‘Ekonomično razmišljanje’ (Womack/ Jones) Fiat izlazi iz krize, identifikacija WCM modela za konstrukciju FAPS FAPS počinje u FGA FAPS uGrupi Fiat iDobavljači

5. WCM WCMProizvodnja na nivou svetske klase TQM TIE TQC TPM JIT Metoda Kompletni industrijski inženjering Kompletna kontrola kvaliteta Kompletno produktivno održavanje Tačno na vreme Rasporedjivanje troškova Poboljšanje kvaliteta Tehnička efikasnost Nivo usluge Produktivnost Fokus neiskorišćenost nula defekti nula greške nula Zalihe nula Ciljevi Vrednosti Učešće ljudi, stvaranje vrednosti, zadovoljstvo kupaca

6. Postepeni put Put do odličnih rezultata karakteriše veći nivo složenosti: iskustvo se postepeno akumulira, a uspešni slučajevi se primenjuju, težim problemima se posvećuje pažnja i proširuje se učešće fabrike. Struktura metodologija zasnovanih na bazi stubova 3 FABRIKA 2 PREDSTAVLJANJE VIŠE MODELA 1 Cilj je da se proširi WCM na ceo sistem i sve procese PROSTOR ZA PREDSTAVLJANJE MODELA

7. Korak7 Korak 6 Korak 5 Korak 4 Reaktivni Preventivni Proaktivni Korak 2 Korak 3 Korak 1 Prilaz problemima: reaktivan, preventivni, proaktivan Problemima se može baviti na tri nivoa: ReaktivniPošto se problem pojavi, usvajaju se korektivne mere PreventivniNa osnovu stečenog iskustva, usvajaju se odgovarajuće korektivne mere kako bi se izbeglo ponavljanje već poznatog problema (uključujući slične probleme koji se javljaju u sličnim uslovima). ProaktivniNa osnovu analize rizika, usvajaju se odgovarajuće korektivne mere kako bi se sprečila pojava odredjenog problema WCM_02_WCM_ Vision and 7 steps

8. Standardi i alati SMED 5W1H 5Why 5G TWTTP ANOVA PPA TAGUCHI DOE … SOP OPL … QK AK SK MK

9. Metodološka matrica (Stub)/ Alati

10. Stubovi rukovodjenja 1 Obaveza rukovodstva 6 sposobnost organizacije da se poboljša 2 7 Jasnost ciljeva (KPI) Vreme i budžet 3 Mapa puta do WCM 8 Nivo širenja 4 9 Postavljanje visoko kvalifikovanih ljudi u prostore za predstavljanje modela Nivo detalja Yamashina Commitment of Organization 1 5 10 obaveza organizacije Motivacija operatera

11. Logika kriterijuma revizije 10 tehničkih kriterijuma odnose se na specifičnu metodologiju ogranizovanu za primenu u 7 koraka 10 kriterijuma rukovodjenja podržavaju tehničke kriterijume za Stubove, neophodne za optimalni sistem proizvodnje

12. Minimalni zahtevi 85 poena 70 poena Safety: level =5 AA: level =5 PM: level > 4 QC level > 4 L & CS level > 4 PD level = 5 E level = 5 60 poena Safety: level > 4 AA: level > 4 PM: level > 3 QC level > 3 L & CS level > 3 PD level > 4 E level > 4 50 poena Safety: level > 3 AA: level > 3 PM: level > 2 QC level > 2 L & CS level > 2 PD level > 3 E level > 3 Bezbedn: nivo> 2 AA: level > 2 PM: level > 1 QC level > 1 L & CS level > 1 PD level > 2 E level > 2

13. Rasporedjivanje troškova Rasporedjivanje troškova je kompas … … koji pokazuje pravi pravac!!

14. Razdvajanje vrednosti i gubitaka Jasna razlika izmedju stvaranja vrednosti i gubitaka omogućava postizanje ciljanog poboljšanja pojedinih faza u procesu REŠIVI Non Valore Aggiunto GUBICI NEREŠIVI DODATNA VREDNOST Nije napravljena razlika izmedju aktivnosti koje dodaju vrednost i onih koji je ne dodaju Pravljenje razlike izmedju vrsta aktivnosti omogućava ocenjivanje mogućih mera za poboljšanje

15. Bez standardizacije, nestaje poboljšanje Standardizacija kao garancija za održavanje u vremenu Poboljšanje standard standard standard Bez standarda Vreme Standard predstavlja odskočnu dasku za dalja poboljšanja. Standard se može dalje poboljšavati. Primena standarda Poboljšanje

16. I II Selekcija najpodesnijih tehnika za rešavanje problema Nezavisni uzroci Medjusobno povezani uzroci POJAM GUBITKA OSNOVNI TEHNIČKI SPORADIČNI OSNOVNI SPORADIČNI SLOŽENI SPORADIČNI SLOŽENI HRONIČNI HRONIČNI IZUZETNO SLOŽENI HRONIČNI RAZUMNO+ LOGIČNOIISKUSTVO VIŠEG NIVOA RAZUMNO OSNOVNO ISKUSTVO TEHNIKA ZA REŠAVANJE PROBLEMA BRZ KAIZEN TIMSKI RAD STANDARDNI KAIZEN VELIKI KAIZEN VIŠI KAIZEN Autonomno održavanje Fokusirano poboljšanje Profesionalno održavanje NIVO POTREBNE KVALIFIKACIJE ZA REŠAVANJE PREDMETA Obuka i razvoj ljudi Kontrola kvaliteta PS Operater + Stručnjak + BTU vodja Operater + Stručnjak Grupa + Stručnjak Grupa + Pomoćnik Stručnjak Operater Potrebno vreme

17. HVALA NA PAŽNJI