LA RAC pour TGC de St-Placide: la fin d’une époque, le début d’une nouvelle ère

1. LA RAC pour TGC de St-Placide: la fin d’une époque, le début d’une nouvelle ère La résidence pour TGC de St-Placide : la fin d’une époque, le début d’une nouvelle ère Isabelle Guay, coord. serv. prof. & dév. Roger Brassard, chef de programme Michel Léveillé, adj. dir. Isabelle Guay, Roger Brassard, Michel Léveillé CENTRE DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX DE CHARLEVOIX Centre de santé et de services sociaux de Charlevoix

2. Plan de la présentation • L’historique • Le projet • Le contexte • Les ententes • Les défis • Le programme-service spécialisé TGC • La clientèle • Le plan de formation initiale • La formation continue • Les incontournables • La philosophie d’intervention • La gestion sécurisante • 1 an après : les grands constats

3. L’historique 0Ancien établissement considéré comme psychiatrique 0 1974 : Début de l’intégration communautaire ¤ Création du centre d’accueil de réadaptation ¤ Fin des grandes salles ¤ PI se structurent ¤ 695 clients qui vivent en internat sont regroupés par profils dans des unités appelées modules 0 1981 : création d’un module spécialisé pour TGC avec 4 ou 5 usagers ¤ Désins. se poursuit ¤ On tente de faire acquérir aux clients les habiletés nécessaires à la vie dans la communauté (AVQ-AVD) avec les méthodes éducatives du temps

4. L’historique 4 01994 : ¤Évaluation systématique de tous les clients qui vivent en internat ¤ Conclusion de l’évaluation : il est possible d’intégrer tous les clients sauf 1, la désins. se poursuit… 01995 : ¤ Ouverture de la 1ère RAC à St-Placide : clients avec TGC 02004 : ¤ Désins. des clients hébergés au CHRG en partenariat avec le CRDIQ : accueil de 20 clients 0 2006 : ¤ Il reste 10 clients en internat qui y sont encore dû à leurs TGC ¤ Projet pour 9 clients, mais 1 demeure sans offre de service

5. Hypothèse 1 : Intégration de 9 clients dans une nouvelle RAC Le client sans offre de service demeure dans une unité interne adaptée pour lui Mais le projet de construction de la nouvelle RAC tombe suite à l’opposition de gens d’un village Le projet

6. Rencontre avec l’agence : Dans la région de la Capitale Nationale, il y a 4 clients qui sont sans offre de services en raison de leurs TGC Proposition d’accueillir 3 clients du CHRG avec le nôtre dans une unité spécialisée interne Mandat régional soutenu par l’Agence pour 4 places de réadaptation en TGC pouvant être utilisées par le CSSS de Charlevoix et le CRDIQ Le projet 6

7. Hypothèse 2 : Création d’une RAC pour les 9 clients et d’une unité de réadaptation à l’interne pour les 4 clients du service régional Le fait de garder ces clients à l’interne suscite beaucoup de remises en question Le projet 7

8. Hypothèse 3 : Le grand saut : On envisage de tous les intégrer dans une RAC jumelée sur un terrain qui appartient à l’établissement et à proximité d’une autre RAC jumelée et d’un CAJ On réévalue les clients et 3 pourraient être intégrés dans d’autres ressources La direction du CSSS et l’Agence entérinent le projet On passe à l’action : La clé du succès : bien connaître les clients et leurs besoins pour adapter l’environnement et les interventions afin de créer un cadre d’intervention sécurisant Le projet 8

9. Le processus de négociation des conventions collectives locales (26 matières) : L’approche : L’importance d’évaluer les besoins actuels et futurs avec un regard prospectif Déconfiguration des réflexes de gestion des RH et des pratiques organisationnelles culturelles Réappropriation du droit de gérance Énumération des possibilités ou opportunités sans discussions sur la faisabilité (vision 3600) Évaluation de la liste avec un regard différent : les conditions gagnantes (voir comme une opportunité pas une contrainte) Période de décantation Le contexte 9

10. Création d’un programme-service spécialisé TGC : L’équipe clinique, le gestionnaire et les RH travaillent en collaboration pour identifier les besoins du service en se basant sur les caractéristiques des clients Stabilité du personnel Des employés motivés, formés et compétents Budget fermé Liste de rappel spécifique Être un service attractif Être un service efficient (flexibilité dans les tâches, mobilité du personnel à l’intérieur du service) Être gérable Le contexte 10

11. Poste à temps complet : Maximisation de postes à temps complet Création de postes de 140 heures Qualification du personnel : Clause grand-père pour les détenteurs de postes dans les unités internes Test écrit Entrevue Test physique Créé en collaboration avec une kinésiologue suite à une analyse des tâches Les ententes 11

12. Période d’essai prolongée : 60 jours de travail pour les détenteurs de postes 30 jours de travail pour les gens sur la liste de rappel Gestionnaire assure un suivi Attitudes envers la clientèle Aptitudes face aux interventions Approche sécuritaire Niveau de confort des intervenants Les ententes 12

13. Période étalon : Sur 4 semaines Nombre d’heures de la journée ou de la semaine de travail pourra varier d’une semaine à l’autre à l’intérieur d’une période de 4 semaines Nombre d’heures par quart de travail : Entre 7 et 9,5 heures par jour Les ententes 13

14. Principe d’auto remplacement : Congés fériés sont placés à l’horaire (1 par période de 4 semaines) Congés annuels : Selon les dispositions de la convention collective locale Quota est établi en fonction des besoins du service Possibilité de fractionner les vacances en partie ou en totalité après entente avec son supérieur immédiat Les ententes 14

15. Liste de rappel : Personnel de la liste de rappel appelé à travailler dans le programme-service spécialisé TGC devra répondre aux exigences normales de la tâche (être qualifié) Personnel est prioritaire : peut être temporairement relevé de son assignation dans d’autres services pour la durée du remplacement Sur une base volontaire par ordre d’ancienneté Si aucun volontaire : par ordre inverse d’ancienneté Les ententes 15

16. Équipe volante TGC : Création de 2 postes équipe volante 140 heures garanties avec possibilité de 155 heures selon le besoin Prioritaire dans le programme-service spécialisé TGC S’il n’y avait pas de besoins au niveau du programme-service spécialisé TGC, les employés deviennent prioritaires sur la liste de rappel de la DRCDITED Les ententes 16

17. 1) Être un service attractif pour le personnel : Établir une image positive du service Rencontres avec des groupes d’employés potentiels pour présenter le programme-service spécialisé TGC Faire ressortir les défis Disponibilité du gestionnaire et du conseiller clinique pour des rencontres individuelles Miser sur la qualité de vie Postes temps complet Création de postes de 140 heures Horaire de travail Période étalon 8 jours de travail et 6 jours de congés Les défis 17

18. 2) S’assurer de la rétention du personnel : Mise en place de conditions de travail attrayantes Établir un climat de travail positif Faire preuve d’écoute, de sensibilité et donner un sens au travail Avoir des lieux d’échanges périodiques Valorisation et reconnaissance au quotidien du travail Créer une vraie équipe interdisciplinaire Tous, peu importe le titre d’emploi ont un rôle égalitaire, en fonction de leur champ de compétences Prise de décision en équipe interdisciplinaire Partager l’imputabilité Les défis 18

19. Le programme-service spécialisé TGC 19 St-Placide Le Boisé 4 RAC 288-2 288-1 1 CAJ 5 clients 5 clients 6 clients 4 clients 4 au service régional 20 CLIENTS 14 Éducateurs Jour-soir 4 ASSS- Appoint Jour-soir 8 ASSS de nuit 12 ASSS Jour-soir 2 ASSS volants 40 ÉTC

20. La clientèle 20 0 10 clients dans 2 RAC jumelée : ¤ 8 hommes ¤ 2 femmes 0Majorité des personnes : DI moyenne à sévère 0Plusieurs personnes ont des troubles associés ¤ TED ¤ Dépression majeure ¤ Pica ¤ Trouble bipolaire ¤ Personnalité borderline ¤ TAG ¤ Trouble explosif intermittent

21. La clientèle 21 Moyenne d’âge: 50 ans

22. La clientèle 22 Clients ont été placés en institution en moyenne à l’âge de 12 ans Moyenne d’âge: 52 ans Moyenne : 40 ans d’institutionnalisation

23. La clientèle 23 Création du programme- service spécialisé TGC Changement dans la philosophie d’intervention Moyenne d’âge: 52 ans Ouverture de la RAC

24. La clientèle 24 N’inclus pas les sorties spéciales

25. Le plan de formation initiale Souci que le personnel se sente compétent, à l’aise dans son rôle et en sécurité : • Rappel sur l’approche positive auprès des TGC • Omega • Guide d’intervention • L’utilisation exceptionnelle des mesures de contrôle (valeurs, principes directeurs, rôles et responsabilités) • Politiques et procédures (sécurité, communication, gestion des risques, administration sécuritaire des médicaments) • Code d’éthique • Double diagnostic • Prévention des infections • Médication (les grandes classes et leurs effets)

26. La formation continue 26 En fonction : • De l’évolution des clients et de leur projet de vie • Du niveau de risque • Des besoins identifiés par l’équipe • Des objectifs du service • Des standards de pratique Le but : s’assurer que les intervenants se sentent à l’aise dans leurs rôles et qu’ils soient aptes à intervenir de façon sécuritaire

27. La formation continue 27 Les choix de la 1ère année : 0 Introduction à l’analyse multimodale 0Omega plus et surtout Omega plus adapté 0 Utilisation sécuritaire du système de contention Pinel 0 Gestion des risques 0 Inscription de membres du personnel aux formations réseaux ¤ CEMTGC Important : s’assurer que les TPO qualifiés aient les formations

28. Omega plus adapté 28

29. Les incontournables 29 • Équipe double diagnostic • Élaboration d’un plan de formation spécifique • Détermination du profil du gestionnaire et du conseiller clinique en fonction des besoins du programme-service • Chefs de programme et conseiller clinique doivent se compléter : • Relation de confiance • Même philosophie • Partagent les mêmes valeurs, les mêmes buts • Ils s’appuient l’un sur l’autre

30. Les incontournables 30 • Présence du chef de programme sur place : 0 Accès rapide 0 Favorise la communication 0 Permet une meilleure coordination dans le programme-service 0 Rétroaction rapide en situation d’urgence 0 Suivi post événement se fait rapidement 0 Facilite les rencontres d’équipe, les supervisions individuelles et les discussions de cas

31. Les incontournables 31 • Présence du conseiller clinique sur place (3 jrs/sem) : 0 Supervision clinique 0 Accompagnement dans les milieux de vie 0 Coaching, modelage 0 Rétroaction rapide sur les situations, les attitudes, le niveau de confort, les points forts et les points à améliorer 0 Réajustement des interventions dans les plus brefs délais 0 Alimente les intervenants 0 Lien avec la table double diagnostic

32. Les incontournables 32 • Se soucier que le personnel soit supporté et appuyé au quotidien : 0 Chefs de programme et conseillers cliniques : ¤ Participent aux formations ¤ Sont intégrés dans les équipes interdisciplinaires (sans niveaux hiérarchiques) ¤ Interviennent avec les équipes auprès des clients en cas de besoin (ex : lors de codes d’urgence) 0 Piste d’une équipe semi-autonome ¤ Les intervenants ont de plus en plus d’espace pour prendre des décisions en fonction de leurs champs de compétences et de leurs rôles

33. La philosophied’intervention 33 Les approches privilégiées : 0La qualité de vie 0L’approche positive 0L’approche globale et systémique 0L’approche communautaire 0Valorisation du rôle social 0Être centré sur la personne (approche client plus) 0La gestion préventive 0L’approche milieu de vie : ¤ Les intervenants travaillent chez les clients, dans leur maison

34. La philosophie d’intervention 34 Les défis de l’intervention : 0Considérer la personne comme une personne et non pas comme un TGC : ¤ Vocabulaire adapté ¤ Pour marquer le changement et mettre en valeur la personne, on utilise de plus en plus le terme client 0Chercher ses intérêts, ses motivations, ses goût, ses aspirations 0Miser sur ses forces plutôt que sur ces incapacités

35. La philosophie d’intervention 35 Se rappeler : À force de fixer le problème du client, on finit par fixer le problème sur le client

36. La philosophie d’intervention 36 Le plus grand changement : 0La philosophie d’intervention sur les mesures de contrôle ¤ Utilisation en dernier recours seulement lorsqu’il y a un risque imminent pour la sécurité de la personne, du personnel ou des pairs ¤ On ne répond plus à l’agressivité par l’agressivité, aux manifestations d’émotions par une autre manifestation d’émotions ¤ Miser sur les mesures alternatives et préventives  Brainstorming : place à l’innovation ¤ Éviter la tendance à la « surcorrection » ¤ Miser sur le renforcement positif  On donne plutôt qu’enlever  Redonne au client le pouvoir sur sa vie

37. La philosophie d’intervention 37 ¤ Instaurer le réflexe de remise en question des mesures de contrôle :  S’assurer que l’intervention préconisée est la moins contraignante, la moins intrusive et qu’elle est de la durée la plus courte possible  Connaître et nommer les risques  Situer les limites des intervenants  S’assurer que l’intervention préconisée est la seule possible  Réévaluation constante

38. La philosophie d’intervention 38 ¤ Encadrer l’utilisation de ces mesures : • Protocole qui spécifie :  La description de la mesure, les interventions alternatives et préventives et le comportement final justifiant l’utilisation de la mesure • Rapport d’application • Réévaluation trimestrielle

39. La philosophie d’intervention 39 ¤ Projet : • Établir des procédures individualisées pour chaque situation potentielle d’utilisation d’une mesure de contrôle  Décrire précisément le moment et le contexte où l’intervenant est autorisé à intervenir de façon à limiter la capacité d’action de la personne  Description de la situation de risque imminent  Description précise des interventions (attitudes, ton de la voix, l’intervenant qui guide l’intervention) et des techniques à utiliser si nécessité de neutraliser un comportement  L’équipe interdisciplinaire doit entériner la procédure (se sentir à l’aise)

40. La philosophie d’intervention 40 ¤ Projet : • Établir des procédures individualisées pour chaque situation potentielle d’utilisation d’une mesure de contrôle  Retours post événements systématiques où on révise les interventions, les déclencheurs, les techniques, le niveau de confort des intervenants et les impacts sur les clients  Discussion des événements en équipe interdisciplinaire

41. La gestion sécurisante 41 Introduction d’une culture d’intervention sécuritaire : 0Avoir une approche proactive : ¤ S’assurer que l’information circule rapidement dans le service ¤ Information donnée dans les plus brefs délais au chef de programme des situations potentiellement dangereuses ¤ Évaluation et prise en charge immédiate des situations ¤ Sensibiliser les directions support (ex : services techniques) aux enjeux

42. La gestion sécurisante 42 Introduction d’une culture d’intervention sécuritaire : 0 S’assurer que les intervenants sont confortables dans leurs rôles 0 Responsabilisation et imputabilité des intervenants ¤ Favorise l’initiative ¤ N’enlève pas le droit à l’erreur 0 Mise en place de procédures de sécurité ¤ Gestion des moyens de télécommunications (boutons d’appel, radio, paget, etc.) ¤ Respect de la règle de capacité minimale d’intervention dans le programme-service  3 intervenants disponibles en tout temps dans un délai de plus ou moins 1 minute

43. La gestion sécurisante 43 Introduction d’une culture d’intervention sécuritaire : 0Création de postes Asss-appoint avec des responsabilités additionnelles : ¤ Agissent en support pour l’ensemble du programme-service spécialisé TGC ¤ Responsables du volet sécurité ¤ Vérification, inspection et entretien des milieux de vie et des équipements selon un horaire établi ¤ Élaboration, suivi et mise à jour des politiques et procédures liées à la sécurité ¤ Accompagnement des clients dans les activités et les rendez-vous médicaux

44. Les grands constats 44 1 an plus tard : 0 Augmentation significative de la qualité de vie des clients ¤ Plus les intervenants sont formés, plus ils sont confiants et moins il y a utilisation de mesures de contrôle ¤ Malgré les contraintes de sécurité, nous constatons que nous avons su garder l’optique de mettre sur pied une maison (normalisation des conditions de vie) ¤ La désins. des clients a entraîné la désins. des intervenants • L’horaire de la résidence n’est plus régie par les structures internes 0 La pierre angulaire : la stabilité du personnel 0 Le défi de la gestion des risques a été relevé

45. Les grands constats 45 1 an plus tard : 0Diminution significative des TGC 0 La capacité de recrutement et de rétention du personnel est reliée aux conditions de travail mises en place ¤Milieu très sollicité présentement au niveau des intervenants ¤ Taux de rétention est environ de 90% 02 accidents mineurs du travail en 1 an (CSST) nécessitant un retrait du travail Cependant, il faut consolider et garder à l’esprit que le potentiel de risques est géré et non pas disparu… il faut donc rester proactif et à l’écoute des clients pour demeurer centré sur leurs besoins…

46. Les grands constats 46 Le choix de relever le défi de terminer la désinstitutionnalisation de la clientèle présentant des TGC pour la région de la Capitale Nationale a été un des plus difficile à prendre pour notre organisation, mais ce fût sans contredit un choix gagnant, en particulier pour les clients

47. Questions, commentaires QUESTIONS ?