Optymalizacja kosztów prowadzenia biznesu dzięki zwiększeniu efektywności operacyjnej

1. Optymalizacja kosztów prowadzenia biznesu dzięki zwiększeniu efektywności operacyjnej Sławomir J. Chmiel Gdańsk, 08.10.2012

2. Systemy zarządzania organizacją Domena wyższego kierownictwa Domena średniej kadry kierowniczej Zarządzanie strategiczne (robić rzeczy właściwe) Zarządzanie operacyjne (robić rzeczy właściwie) Budowa strategii Zarządzanie projektami Zarządzanie procesami System Zarządzania Projektami System Zarządzania Procesami Wdrożenie strategii System komunikacji System motywacji System wynagrodzeń Budżetowanie i kontroling Inne systemy wsparcia

3. Projekty i procesy • PROJEKT • Wprowadza zmianę. • Jest ograniczony w czasie. • Jest z zasady niepowtarzalny. • Jest obarczony dużym ryzykiem. • PROCES • Nie wprowadza zmiany,lecz „utrwala” rzeczywistość. • Jest (a przynajmniej powinienbyć) wysoce powtarzalny. • Rozpoczął się w określonym momencie, ale moment jego ustania nie musi (i na ogół nie jest) zdefiniowany. • Z uwagi na przewidywalnośći powtarzalność jest obarczony relatywnie małym ryzykiem. Czas Obszaroptymalizacji Zakres Jakość Koszt

4. Harmonogramowanie - dalekie od optymalnego koszt Kplan Kmin Topt Tplan czas realizacji projektu czas utracony

5. Marnotrawstwo w fazie planowania projektu Skłonność do przeszacowań wyrasta z„kultury pałki” • Szacowanie oparte na doświadczeniach z porażek • Tworzenie rezerw przez szczeble zarządzania • Zabezpieczanie się przed odgórnymi cięciami • Bezkrytyczne korzystanie z norm a przecież: projekt = ryzyko ryzyko = możliwość porażki akceptacja ryzyka = akceptacja porażki

6. Bezkrytyczne korzystanie z norm czasowych T85% / T50% = 2,5 ÷ 3 mediana estymacja 50% 85% T1 T2 T3 T1 czas najbardziej optymistyczny T2 czas najbardziej realistyczny T3 czas najbardziej pestymistyczny T = (T1+ 4 xT2+ T3) / 6

7. Marnotrawstwo w fazie realizacji projektu • MARNOTRAWSTWO CZASU • Brak motywacji do skracania czasu realizacji (następnym razem dostaniesz mniej czasu). • Szybsze ukończenie zadania nie przyspiesza projektu (kalendarz). • Zaczynanie późnym startem – syndrom studenta. • Wielozadaniowość (multitasking). • MARNOTRAWSTWO PIENIĘDZY • Brak motywacji do oszczędzania (groźba zmniejszenie następnego budżetu). • Czekanie kosztuje(z uwagi na koszty stałe projektu). • Tańszy dostawca może okazać się drogi. • Wielokrotne otwieranie „frontu robót”. • Muda, muri i mura

8. Pierwotne źródła nieefektywności i strat • MUDA – czynności i produktynie wnoszące wartości dodanej: • Nadprodukcja • Zapasy • Braki oraz ich naprawa • Zbędne ruchy • Błędy w przetwarzaniu • Oczekiwanie • Transport między operacjami • (remedium: mapowanie strumieniawartości, kanban) • MURA – nierównomierność • (remedium: just-in-time, heijunka) • MURI – przeciążenie • (remedium: taktowanie procesu,standaryzacja pracy)

9. Marnotrawstwo w procesach czynności, które dodają wartość dla klienta czynności, które nie dają wartości dla klienta obróbka mechaniczna nastawianie maszyn kontrola jakości przelegiwanie przelegiwanie transport oczekiwanie malowanie odlewanie obróbka mechaniczna malowanie odlewanie nastawianie maszyn oczekiwanie przelegiwanie transport Przeciętnie tylko 5%-20% czynności realizowanych w przedsiębiorstwach powiększa wartość. Z czynności wykonywanych w fizycznym otoczeniu produktu 60%-95% nie dodaje wartości, natomiast w informacyjnym obszarze działania organizacji (biuro, dystrybucja, handel) – nawet 90%

10. Przykład usprawnienia procesów Dotyczy stoczni remontowej marynarki wojennej Puget Sound, USA

11. Pierwszy krok - parametryzacja procesów START WŁAŚCICIEL KONIEC ZASILENIA elementy których proces potrzebuje aby mógł się zacząć (dokument, decyzja, informacja, umowa, zlecenie, surowiec) • MIARY • Perspektywy miar • wydajność • produktywność • jakość PRODUKT to co jest wynikiem procesu (produkt, usługa, informacja, decyzja, itd) KLIENCI odbiorcy lubużytkownicyproduktu procesu

12. Dziękuję za uwagę