Projet de R organisation de la fonction Ressources Humaines

1. Projet de Réorganisation de la fonction Ressources Humaines Novembre 2005

2. Pourquoi ce projet ? Si vous pensez que : Les processus RH ne sont pas connus, « reconnus » dans l’entreprise L’efficacité de la DRH est remis en cause Tout semble lourd, pas assez réactif, On en arrive à se demander à quoi cela sert Vos équipes n’ont plus une vision claire entre leur activité quotidienne et la finalité de l’entreprise… Autant de bonnes raisons pour mener ce projet L’objectif n’est pas de mettre en place des procédures de plus qui ne seront de toutes façons pas lues… C’est faire un « check-up » de l’existant et le reconstruire ou l’adapter en ramant tous dans le même sens… Cette étape est indispensable avant de lancer tout projet de mise en œuvre d’un SIRH, … lui aussi indispensable à un fonctionnement optimisé de la fonction

3. Les bénéfices attendus du projet :passer du « patouillage administratif » au « pilotage stratégique »

4. Tout cela est un peu « intello », mais quand même... Quel rôle pour les acteurs de la FONCTION RH ? Administrer le Personnel, établir la paie Recruter, Former, Compter les effectifs … et Licencier Gérer les absences et les CDD … et surtout maîtriser les relations sociales (!) Une fonction subie seulement valorisée par un pouvoir négatif ou bien : participer activement à la définition et au pilotage des objectifs fondamentaux de l ’entreprise en se mettant en capacité d ’accompagner les développements de l'entreprise Une fonction voulue partie intégrante de la stratégie de l'entreprise

5. Passons à la pratique... Simplifier la vie, la méthode : Nous allons établi une «cartographie » des processus RH avec pour fil conducteur : Clarifier Simplifier à chaque fois que cela est possible Progressivement, nous allons mettre au point notre propre méthode de construction, adaptée à l ’ampleur du projet : traiter avec la même approche de simples problématiques administratives et des processus stratégiques analyser sous différents angles chaque processus afin d ’avoir des éclairages qui mettent en relief chaque nature de problème Un objectif unique : Améliorer la performance de la Fonction Ressources Humaines

8. Axe n°1 Pourriez-vous m’indiquer, s’il vous plaît, quel chemin je dois prendre à partir d’ici ? Cela dépend pas mal de l’endroit où vous voulez aller, dit le chat. Où je vais ne m’importe guère, fit Alice. Alors le chemin que vous prendrez n’a pas beaucoup d’importance, répondit le chat. Pourvu que j’arrive quelque part, précisa Alice. Oh, vous arriverez sûrement, dit le chat, à condition que vous marchiez assez longtemps. Lewis Carroll, Alice au Pays des Merveilles

9. Quelle est la politique entreprise ? Pour chaque thème ou processus RH traité : La stratégie est-elle définie dans un document écrit ? Les objectifs attendus sont-ils clairs et cohérents ?

11. Axe n°2 Dans une société, 5 cannibales viennent d'être embauchés en tant que GESTIONNAIRES. Lors de leur arrivée, le patron leur dit : " Vous pouvez travailler ici, gagner beaucoup d'argent et manger dans notre cantine. Mais laissez les autres collaborateurs tranquille." Les cannibales promettent de n'embêter personne. Quatre semaines plus tard le patron revient et leur dit : " Vous travaillez très bien. Mais il nous manque une femme de ménage ; est-ce que vous savez ce qu'elle est devenue ?" Les cannibales répondent tous par la négative et jurent n'avoir rien à voir dans cette histoire. Dès que le patron est parti, le chef des cannibales demande : "Quel est celui qui a bouffé la femme de ménage ?" Le dernier au fond répond d'une petite voix : " C'est moi " Le chef des cannibales : "Pauvre imbécile, depuis 4 semaines on bouffe uniquement les chefs de service pour que personne ne remarque rien, et toi il faut que tu bouffes la femme de ménage !!!"

12. Quel est le process de décision ? Les grands rôles sont-ils bien définis : A chaque étape clé d ’un processus RH, sait-on clairement Qui propose ou prépare la décision ? Qui décide, qui est responsable ? Qui contrôle la bonne application de la politique ? Qui informe qui ? Qu’existe-t-il aujourd’hui, quelle est la cible pour demain ?

14. Axe n°3

15. Quel est le circuit d ’information ? Pour chaque thème, le circuit permet de vérifier que : les étapes sont-elles cohérentes avec les objectifs définis et le rôle des acteurs majeurs du process ? le cheminement de l ’information est-il suffisamment fluide ? Peut-il être simplifié davantage ? Enfin, le circuit est-il adapté au traitement administratif nécessaire ? Cette étape fait donc le lien entre la partie « politique » des processus et le déroulé « pratique » des actions : quel pilotage ?

17. Axe n°4 - Bonjour. Pourquoi viens-tu d'éteindre ton réverbère ? - C'est la consigne, répondit l'allumeur. Bonjour. - Qu'est ce la consigne ? - C'est d'éteindre mon réverbère. Bonsoir. Et il le ralluma. - Mais pourquoi viens-tu de rallumer ? - C'est la consigne, répondit l'allumeur. - Je ne comprends pas, dit le petit prince. - Il n'y a rien à comprendre, dit l'allumeur. La consigne c'est la consigne. Bonjour. Et il éteignit son réverbère. Puis il s'épongea le front avec un mouchoir à carreaux rouges. - Je fais là un travail terrible. C'était raisonnable autrefois. J'éteignais le matin et j'allumais le soir. J'avais le reste du jour pour me reposer, et le reste de la nuit pour dormir… - Et, depuis cette époque, la consigne a changé? - La consigne n'a pas changé, dit l'allumeur. C'est bien là le drame ! La planète d'année en année a tourné de plus en plus vite, et la consigne n'a pas changé ! Antoine de Saint Exupéry - Le Petit Prince

18. Quels sont les documents de référence ? Pour chaque thème, ou processus RH, un inventaire est nécessaire : Existe-t-il des « procédures » écrites ? Doivent-elles être réactualisées ou sont-elles encore adaptées ? Ces procédures sont-elles les mêmes partout ou y-a-t-il différentes versions en circulation ? S ’il existe des notes, formulaires, etc… peut-on les simplifier, clarifier, regrouper, supprimer ? Dans un deuxième temps, il faudra Adopter une charte de présentation homogène (DRH) Ainsi qu ’un système de codification et numéro de version qui en facilitera la gestion

20. Axe n°5 Les grandes personnes aiment les chiffres. Quand vous leur parlez d'un nouvel ami, elles ne vous questionnent jamais sur l'essentiel. Elles ne vous disent jamais: "Quel est le son de sa voix ? Quels sont les jeux qu'il préfère ? Est-ce qu'il collectionne les papillons ?" Elles vous demandent : "Quel âge a-t-il ? Combien a-t-il de frères ? Combien pèse-t-il ? Combien gagne son père ?" Alors seulement elles croient le connaître. Si vous dites aux grandes personnes : "J'ai vu une belle maison en briques roses, avec des géraniums aux fenêtres et des colombes sur le toit..." elles ne parviennent pas à s'imaginer cette maison. Il faut leur dire: "J'ai vu une maison de cent mille francs." Alors elles s'écrient : "Comme c'est joli! » Antoine de Saint Exupéry - Le Petit Prince

22. Quelle mesure de la performance ? Pour chaque thème, quels sont les outils de suivi, mesure, contrôle qui ont été mis en œuvre ? Dispose-t-on d ’outils de contrôle du respect des procédures ? A-t-on mis en œuvre des outils de mesure de la performance : les objectifs stratégiques sont-ils en phase avec le résultat atteint ? Ces indicateurs sont-ils facilement automatisables ? Sont-ils fiables ? Doit-on prévoir des développements informatiques et du reporting manuel ?

23. Les divers paliers de mesures

24. Contraintes Disposer d’un « intranet RH » comme support de l ’information parce que sans une source de partage unique et fiable des documents rien ne peut résister au temps… les classeurs, boites à outils, procédures… du passé tombent en désuétude par difficulté de mise à jour et au gré des changements d ’interlocuteurs Mais nous devons acquérir des réflexes En modification d ’un process, veiller à la cohérence transversale (impacts sur le périmètre géré par d ’autres acteurs) En modification ou création d ’un process, penser à une publication systématique dans l’intranet RH (prévoir temps et communication) Toujours chercher l ’information dans l’intranet RH et non pas selon des circuits parallèles Sans SIRH, n ’espérez pas de gains de temps administratif extraordinaires, ni de respect très strict des processus pas de work-flow pour structurer la circulation de l ’information pas de possibilité de décentraliser directement à la source certaines tâches administratives pas de portail spécialisé RH pour aller plus loin que le simple partage dans l’intranet

25. Notre « contrat » DRH L ’information ou les demandes qui sont transmises par le siège aux RRH des établissements, proviennent d ’une seule source et en une seule fois. passer d ’un mode de réflexion « silo » à un mode « transversal » Le projet s’inscrit dans le temps. La pérennité du processus mis en œuvre va être directement dépendante de la fiabilité des informations qui figurent dans l’intranet RH, donc de notre capacité à le faire vivre. CONDITION DE REUSSITE chaque processus doit avoir un propriétaire responsable de coordonner toute modification auprès de ses pairs chaque processus (stratégie, rôles) devra être validé en réunion 1ere ligne --> prochaine réunion ? notre capacité de réactivité doit être une priorité constante de notre action La communication sur la démarche au sein de nos équipes est une condition essentielle de réussite ou échec

26. Les organisations performantes Possèdent une stratégie explicite Avec une bonne compréhension des leviers qui génèrent la création de valeur Maîtrisent les défis de mise en oeuvre Comprennent que l’exécution est plus importante que la stratégie elle-même. Font preuve d'imputabilité Possèdent des outils et des mécanismes de suivi de la performance qui permettent d’assurer la cohésion des actions et l’engagement de tous. Notes: Notes: