Plan rada

1. Plan rada • Predavanja: ličnost, slaganje sa organizacijom, psihološki ugovor, građansko ponašanje u organizacijama, žene i karijera • Test tipa ličnosti • Test makijavelizma • Pauza • Predavanja: zadovoljstvo poslom, dizajn radnog mesta, produktivnost, nagrađivanje, posvećenost poslu • Primer: zadovoljstvo poslom u Telekomu • Test očekivanja i zadovoljstva poslom

2. POJEDINAC I ORGANIZACIJA

3. Literatura • Obavezna: • Janićijević N. (2008), Organizaciono ponašanje, Beograd: Data Status, poglavlja II i IV • Schermerhorn J., Hunt J. , Osborn R., Organizational Behaviour, John Wiley, 2005, chapter 4

4. Literatura • Dopunska • Staw B. «Organizational Psychology and the Pursuit of the Happy/productive Worker», California Management Review, Summer, 1986. • Kerr S. «On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B» Academy of Management Executive, February, 1995. • Hackman R. Oldham G, Janson R. Purdy K. «A New Strategy for Job Enrichment» u Staw B. «Psychological Dimensions of Organizational Behavior», Pearson, New Jersey, 2004

5. LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE • Ljudi se različito ponašaju na poslu jednostavno zato što su različite ličnosti • Ličnost: jedinstvena kombinacija karakteristika osobe koja proizilazi iz načina na koji se pojedinac ponaša i stupa u interakcije sa drugima • Nasleđe: • Genetska struktura • Fizičke predispozicije • Okruženje: • Porodica • Socijalne grupe • Kultura Ličnost i lične karakteristike Situaciona ograničenja

6. Dinamika ličnosti • Način na koji ličnost integriše prethodne osobine i uticaje spolja ujedinstveni obrazac • Ključna posledica dinamike ličnosti jeste razvijanje samoomcepta (self concept) • Samo koncept predstavja način na koji čovek sam sebe vidi kao fizičko, duhovno,emocionlano i moralno biće. Razvija se iz interakcija sa drugim ljudima. Čovek se uvek ponašanja tako da opravda sopstveni samokoncept bez obzira na njegovu realnost • Samopoštovanje predstavlja uverenje čoveka o sopstvenoj vrednosti, izgrađeno na osnovu samoevaulacije, da raspolaže određenim osobinama, znanjima, veštinama i sposobnostima • Ljudi sa visoki samopoštovanjem daju bolje performanse ali mogu biti arogantni i u uslovima krize mogu da se ponašaju egoistički

7. 5 VELIKIH DIMENZIJA LIČNOSTI • Društvenost, ekstrovertnost vs introvertnost • Saglasnost ili prijatnost • Savesnost • Prilagođenost, emocionalna stabilnost, neurotičnost • Intelektualna otvorenost (Otvorenost za nova iskustva)

8. 5 OSNOVNIH DIMENZIJA LIČNOSTI Stabilan, samouveren, efikasan, smiren, bezbedan, opušten Nervozan, nepoverljiv, zabrinut, depresivan, nesiguran, zbunjen Prilagođenost Društven, eneregičan, dramatičan, pričljiv, aktivan, samouveren Stidljiv, povučen, rezervisan, tih, zatvoren Društvenost Uredan, odgovoran, temeljit, organizovan,ambiciozan Impulsivan, bezbrižan, neodgovoran, neoprezan, neefikasan Savesnost Topao, taktičan, pažljiv, kooperativan, tolerantan, poverljiv, uslužan, brižan Nezavistan, hladan, neučtiv, nepristojan, neprijatan Saglasnost (prijatnost) Maštovit, radoznao, originalan, inteligentan, razuman, kreativan Dosadan, nemaštovit, konvencionalan Intelektualna otvorenost

9. Socijalne dimenzije ličnosti • Cral Jung: socijalne osobine ličnosti pokazuju kako se pojedinac predstavlja okolini tokom interakcija • Prikupljanje informacija • Senzacija- oslanjanje na jasne, proverene, vidljive podatke, preferira se red, rutina • Intuicija- oslanjanje na intuiciju, preferrira se “velika slika”, traže nove mogućnosti pre nego fakti • Zaključivanje i donošenje zaključaka • Osećanje:orijentacija ka konformiranju drugima, pokušaj izbegavanja sukoba, fokus na emocije • Mišljenje: korišćenje razuma tokom rešavanja problema, nisko vrednovanje emocija

10. SOCIJALNE DIMENZIJE LIČNOSTI

11. MBTI KLASIFIKACIJA LIČNOSTI

12. DVA TIPA LIČNOSTI

13. LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE • Lokus kontrole: stepen do koga čovek kontroliše sopstvenu sudbinu • Eksterni lokus kontrole – manje zadovoljstvo poslom, veće odsustavovanje sa posla, manja posvećenost poslu, veća sklonost prihvatanju naredjenja • Interni lokus kontrole – veće zadovoljstvo poslom, manje odsustvovanje sa posla, bolje za složene poslove • Makijavelizam – stepen do koga je pojedinac pragmatičan, ima emocionalnu distancu i veruje da cilj opravdava sredstvo • Ljudi sa visokim Mach više ulaze u političke procese, više pregovaraju i više pobedjuju, bolji su u poslovima u kojima ima pregovaranja i nisu važne emocije

14. LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE • Autoritarizam/ dogmatizam - stepen rigidnosti ličnih uverenja • Autoritarna osoba poštuje autoritet, ljude ceni kroz moć, voli izvesnost, ne voli promene, sklona političkim akcijama, često “biciklista” • Samopoštovanje, samo-efikasnost – stepen do koga čovek voli i uvažava samog sebe i svoje sposobnosti • Visoko samopoštovanje – veće preduzimanje rizika, veće zadovoljstvo poslom, bolje obavljanje složenijih poslova, veća motivacija • Nisko samopoštovanje – veća zavisnost od drugih, manje zadovoljstvo poslom, manja motivacija

15. LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE • Samo-posmatranje (self-monitoring) – stepen do koga je pojedinac svestan svojih osobina i sposoban da svoje osobine i svoje ponašanje prilagođava situaciji • Visoko samoposmatranje – više obraćaju pažnje na ponašanje drugih, više dobijaju promocija i više menjaju radna mesta • Sklonost riziku – stepen do koga pojedinac prihvata rizik i kako donosi odluke • Osobe više sklone riziku donose odluke brže, na osnovu manje informacija

16. SLAGANJE LIČNOSTI i POSLA • Sve su osobine ličnosti legitimne, nema loših i dobrih karakteristika ličnosti ali ipak... • Neophodno je uskladiti te osobine sa tipom posla koji čovek obavljajer se tako postiže: • Veća produktivnost i zadovoljstvo zaposlenih ali i izbegava frustracija zaposlenog • Zbog toga je procena tipa ličnosti legitiman postupak u procesu selekcije i promocije zaposlenih

17. PRIMER SLAGANJA LIČNOSTI i POSLA

18. BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE • Starost – sa starenjem zaposlenog • Produktivnost opada zbog pada fizičkih i mentalnih sposobnosti • Produktivnost raste zbog iskustva i rutine • Zadovoljstvo poslom se kreće u obliku slova U • Smanjuje se verovatnoća odlaska iz organizacije • Smanjuje se neopravdano a povećava opravdano odsustvovanje • Pol • Ne utiče na produktivnost i performanse • Žene se više povinuju autoritetu • Muškarci imaju viša očekivanja • Žene više odsustvuju sa posla • Ne utiče na fluktuaciju • Diskusija: Žene i karijera

19. BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE • Bračno stanje • Oženjeni / udate su više zadovoljni poslom • Oženjeni / udate manje odsustvuju sa posla i redje odlaze • Radni staž – vreme provedeno na jednoj poziciji • Pozitivno utiče na produktivnost • Pozitivno utiče na zadovoljstvo poslom • Negtivno utiče na odsustvovanje sa posla • Negativno utiče na fluktuaciju

20. SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE • Slaganje osobe i organizacije (Person Organization Fit- POF) se bazira na interakcionoj psihologiji • Individualna reakcija je uvek rezultat dva faktora: individualnih katrakteristika osobe i situacije u kojoj se nalazi • Sva istraživnja su pokazala da je saglasnost izmedju ličnosti pojeidnca i posla koji obavlja ima pozitivne efekte na pojedinca(zadovoljstvo) i organizaciju (radni učinak, ostajanje u organiazciji) • Istražuje se obično sklad izmedju veština pojeidnca i zahteva posla koji obavlja ili ličnosti pojedinca i klime odnosno kulture organizacije

21. SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE • Ideja je da POF zavisi od slaganja aličnih karakteristika pojeidnca i kulture orgamnizacije • Neke kulture više odgovaraju nekim ljudima jer se slažu sa njihovim ličnim karakteristikama i vrednostima • Individualne vrednosti koje stvaraju predispozicije za odredjena ponašanja imaju ulogu u izboru organizacije u koju će pojeidnac ući. Neke organiazcije će biti više a neke manje atraktivne za pojedinca u zavisnosti od toga kako on percipira vrednosti te organizacije i svoje vrednosti i njihovo slaganje

22. SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE • Kada odabere organizaciju sa sličnim vrednostima, pojedinac kroz socijalizaciju dalje učvršćuje te vrednosti • Sličnost prošlosti, iskustva i stavova pojedinaca pojačava njihovu medjusobnu povezanost a to onda olakšava kreiranje jake org kulture koja onda još pojačava te veze • Istraživanja su pokazala da je korelacija izmedju visokog POF i zadovoljstva zaposlenih i posvećenosti visoka i pozitivna a izmedju POF i namere da se napusti organizaicja je visoka i negativna. • Slaganje ličnih osobina sa org kulturom koje je izmereno na samom početku karijere zaposlenih bilo je veoma dobar prediktor njihovog ostanka ili odlaska iz organizaciji nakon čak dve godine.

23. SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE • Istraživanja pokazuju da pojedinci određuju slaganje između sebe i organizacije ocenjujući slaganje sopstvenih vrednosti sa sledećih sedam vrednosti organizacione kulture • Inovativnosti i preuzimanje rizika • Orijentaicja na rezultate • Agreisvnosti kompetitivnost • Podrška ljudima • Naglasak na rastu i nagradama • Saradnja i timska orijentacija • Odlučnost

24. PSIHOLOŠKI UGOVOR • Percepcija člana organizacije o međusobnim očekivanjima i obavezama između njega i organizacije • Psihološki ugovor predstavlja listu onoga što očekujemo da ćemo dati i onoga što očekujemo da ćemo dobiti od organizacije u kojoj radimo • Psihološki ugovor je baziran na teoriji o socijalnoj razmeni • Postoji dve vrste psiholoških ugovora • Transakcioni – stabilniji, jasniji, o opipljivim vrednostima • Relacioni – manje stabilan, jasan, o neopipljivim vrednostima

25. KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE • Nagrade su važan deo psihološkog ugovora, ali ne i jedini. Pojedinac u psihološki ugovor uključuje i: radno vreme, uslove, rada, klimu na poslu, statusne simbole, mogućnost napredovanja, putovanja, međuljudske odnose, sadržaj posla. • Kršenje psihološkog ugovora može da ima brojne posledice: smanjenje motivacije, posvećenosti, sklonost oportunističkom i nelegalnom ponašanju, veće odsustvovanje, odlazak iz organizacije, stres, frustracija, smanjena lojalnost, cinizam.

26. KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE Tri vrste kršenja psihološkog ugovora • Nenamerno: obe strane su spremne i sposobne da ispune ugovor, do kršenja dolazi usled loše interpretacije i nerazumevanja (kašnjenje na sastanak protumačeno kao nemar) • Disruptivno: obe strane imaju nameru ali ne i sposobnost da uspune ugovor (zaposleni želi ali ne može da odgovori novim zadacima; oganizacija žei ali ne može da isplati obećane bonuse) • Raskid ugovora: jedna ili obe strane su sposobne ali ne žele da ispune ugovor (menadžer banke ne želi više da radi 16 sati dnevno za visoku platu i odlazi na manje plaćen i manje stresan posao gde ima više vremena za porodicu)

27. KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE • Odogvor zaposlenih na kršenje psihološkog ugovora može biti različit i zavisi od više faktora • Lični – odgovor zavisi od pojedinca i njegove ličnosti (lični stil, spremnost na promene i rizik, lično vrednovanje onoga što je prekršeno) • Socijalni – u organizaciji gde više ljudi odlazi jer smatraju da je prekršen ps.ugovor, svaki pojedinac će biti više motivisan da ode • Odlazak kao krajnja mera protiv kršenja psih. ugovora je najverovatniji kada: • Ugovor je transakcioni jasan, objektivan (fer plata za fer dnevni rad) • Ima raspoloživih poslova van organizacije • Odnos je bio relativno kratak (sa fakulteta najpre odlaze oni koji su došli sa strane) • Više ljudi odlazi • Pokušaj da se popravi situacija je neuspešan

28. GRAĐANSKO PONAŠANJE – CITIZENSHIP ORGANIZATIONAL BEHAVIOR • Građansko ponašanje uključuje razne oblike ponašanja članova organizaicje koji prevazilaze standardne uloge tih članova u organizacijama. • Atruizam: pomaganje drugima da obave zadatke, • Savesnost: obavljanje posla sa većim naporom i energijom nego što je očekivano, • sportski duh: odustajanje od žalbi, • Pristojnost: deoba informaicja sa drugima, • Civilne vrline: particpiranje u političkom životu organizacije)

29. ŽENE I KARIEJERA • “Stakleni plafon” (“Glass ceiling”) – nevidiljiva barijera bazirana na ličnim i organizacionim predrasudama - pojava ograničavanja napredovanja i razvoja pripadnicima manjina u radnoj snazi (žene, rasne, nacionalne i verske manjine, hendikepirani) • Prema Fortune u USA 1995 godine, žene drže oko 10% pozicija u menadžment u u američkim kompanijama ali samo 2,4% među top menadžmentom i 1,9% među najplaćenijim pozicijama. 92% žena na menadžerskim položajima tvrdi da glass ceiling postoji

30. RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE • Zajedničko objašjenje • Prirodni razlozi – porođaj i odgajanje dece • Socijalni razlozi – uloga žene u porodici • Obazovanje i vaspitanje – nurturing vs providing • Žensko objašnjenje • Diskriminacija na polnoj osnovi usled predrasuda i stereotipa ugrađenih u organizacionu kulturu • Sve su žene iste i sve su vrlo različite od muškaraca • Žene raspolažu manjim sposobnostima od muškaraca • Žene uglavnom ne zanima posao i karijera

31. RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE • Muška objašnjenja: • Nedovoljno žena u biznisu uopšte • Nedovoljno žena je dovoljno dugo u biznisu i ima kratko iskustvo • Odsustvo iz socijalne mreže • Niže sposobnosti za određene poslove • Žene su manje sklone i manje vične politici u organizacijama • Samoispunjavajući stereotip: žene se unapred povlače iz trke za visoke menadžerske pozicije jer računaju na neprijateljsku sredinu, ne unose potpuno energiju jer ne veruju u uspeh, unapred se predaju a onda kada se to zaista i desi, to opravdava njihovo predubeđenje?

32. STRATEGIJE ZA PREVAZILAŽENJE BARIJERE U NAPREDOVANJU • Stalno postizanje izuzetnih performansi, • Stalno traženje teških i vidljivih zadataka, • Prilagođavanje ličnog stila muškarcima, • Pronalaženje uticajnog mentora (ne sponzora) • Umrežavanje sa uticajnim kolegama • Sticanje iskustva u operativnim polovima • Sticanje iskustva u raznim operativnim sferama • Iniciranje diskusije o mogućnosti napredovanja

33. ZADOVOLJSTVO POSLOM, POSVEĆENOST POSLU, PSIHOLOŠKI UGOVOR

34. ZADOVOLJSTVO POSLOM • Zadovoljstvo poslom – kognitivne, afektivne i evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao • Složen stav koji podrazumeva: • pretpostavke i verovanja o poslu (kogitivna komponenta) • osećanja prema poslu (afektivna komponenta) • Ocenu posla (evaluativna komponenta) • Generalni stav zaposlenog o njegovom poslu: zaposleni zadovoljni poslom imaju pozitivan stav prema njemu a zaposleni nezadovoljni poslom imaju negativan stav prema njemu

35. ZADOVOLJSTVO POSLOM • Lokova teorija: zadovoljstvo poslom postoji u onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla – na zadovoljstvo utiču i očekivanja (važnost) i zadovoljstvo pojedinim dimenzijama posla • Jaz između očekivanja i zadovoljstva utiče i na apsolutnu visinu zadovoljstva poslom

36. FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM • Organizacioni • Posao:raznovrsnost, autonomija, povratna informacija • Sistem nagradjivanja • Radni uslovi • Kolege na poslu (uticaj nacionalne kulture) • Organizaciona struktura (decentralizacija?) • Individualni • Sklad ličnih interesovanja i posla • Radni staž i starost (krivolinijski odnos) • Pozicija i status • Ukupno zadovoljstvo životom (prelivanje zadovoljstva)

37. DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH (dopunska literatura) • Tri psihološka stanja zaposlenih, koja nastaju kao reakcija na karakteristike njihovog posla, određuju stepen motivacije zaposlenih i njihovo zadovoljstvo na poslu • Doživljena značajnost posla: zaposleni mora da percipira svoj posao kao nešto vredno i važno u sistemu vrednosti koji on poseduje • Doživljena odgovornost na poslu: zaposleni mora da veruje da je on odgovoran za rezultate na njegovom radnom mestu • Znanje o rezultatima: zaposleni mora da bude u stanju da, relativno regularno, utvrdi rezultate njegovog rada

38. DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH • Raznovrsnost posla – stepen do koga posao zahteva obavljanje aktivnosti koje zahtevaju različite, izazovne ili nove veštine i znanja • Identitet zadatka – stepen do koga posao podrazumeva da se obavi celina zadatka – od početka do kraja operacije i do vidljivog rezultata • Značaj zadatka – stepen do koga posao ima uticaj, neposredan ili posredan, na život u organizaicji i van nje • Autonomija – stepen do koga zaposleni može sam da utiče na način, dinamiku, metode rada na svom poslu • Povratna informacija – stepen do koga zaposleni dobija informaciju o efektima svoga rada

39. DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH - odnos

40. DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH - metodi unapređenja

41. OBOGAĆIVANJE POSLA • Direktna povratna informacija zaposlenima o rezultatima rada na ne-evaluativan način i ne preko šefa • Kreiranje kontakta zaposlenog sa internmim ili eksternim korisnikom njegovog rada • Šansa zaposlenom da uči nove zadatke i pri tome doživljava razvoj • Davanje mogućnosti zaposlenima d asami određuju tempo i raspored rada, pauze i sl • Spuštanje troškovnih centara na najniži mogući nivo – radno mesto tako d azaposleni bude odgovoran za svoj budžet • Dozvoliti zaposlenom da komunicira direktno sa svima bez obzira na hiejrarhijsku poziciju ako to posao zahteva • Zaposleni treba da je odgovoran za svoje rezutlate

42. ZADOVOLJSTVO I NAGRAĐIVANJE • Hipoteza: “Adekvatne nagrade povećavaju i zadovoljstvo i produktivnost” – nagrade vode ka zadovoljstvu zaposlenih i povećanju produktivnosti samo kada su fer i proporcionalne učincima - teorija jednakosti u nagrađivanju i zadovoljstvo poslom • Nagrade nisu samo materijalna sredstva već i statusni simbol i pokazuju koliko menadžment vrednuje doprinos zaposlenih

43. NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE • “Kompanije dobijaju od svojih zaposlenih ono što plaćaju a ne ono što one žele” – često se dešava da su to suprotne stvari • Primer: nagrađivanje profesora za predavanje i za istraživanje i publikacije na univerzitetima u USA i Srbiji. • Primer: sistem nagrađivanja na EF u Beogradu • Zašto kompanije žele A a nagrađuju B?

44. NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE • Razlozi za nagrađivanje ponašanja A umesto ponašanja B • Fascinacija kvantitativnim merilima performansi • Nagrađivanje najvidljivijeg umesto najvažnijeg ponašanja • Hipokrizija – razlike između “teorije za javnost” i “teorije za upotrebu” • Uticaj etičkih kriterijuma umesto ekonomskih

45. EFEKTI ZADOVOLJSTVA POSLOM • Zadovoljstvo poslom i produktivnost • Zadovoljstvo poslom i napuštanje posla • Zadovoljstvo poslom i odustvovanje sa posla

46. ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST(dopunska literatura) • Hipoteza: “zadovoljan radnik – produktivan radnik” – malo potvrda u istraživanjima, zadovoljstvo poslom nije konzistentan prediktor produktivnosti • Ipak u teoriji i praksi menadžmenta se ne odustaje od napora da se radnici učine zadovoljnim da bi bili produktivni • Odnos zadovljstva poslom i produktivnosti je slab jer i na jednu i drugu varijablu utiče veliki broj faktora od kojih su mnogi van dometa menadžmenta

47. ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST • Na stavove o poslu je jako teško uticati jer • Na stavove o poslu utiče jako veliki broj faktora od kojih su mnogi van uticaja menadžmenta (zadovoljstvo životom) • Na stavove utiče percepcija zaposlenih pa mala izmena u poslu utiče na veliku promenu stava o poslu • Stavovi su vrlo postojani i teško se menaju • Na produktivnost utiču i drugi faktori osim zadovoljstva poslom – nije tačno da, ako je neko zadovoljan poslom i želi da radi, da će uvek i imati veće performanse • Mentalne i fizičke sposobnosti, nivo energije, nivo odgovornosti • Posao sam po sebi nekada određuje performanse

48. MOŽETE LI ZAMISLITI OVE RADNIKE? Zadovoljan i produktivan radnik Zadovoljan i neproduktivan radnik Nezadovoljan i produktivan radnik Nezadovoljan i neproduktivan radnik

49. ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST • Korelacija zadovoljstva i prodkutivnosti ipak važi više za stručne i zaposlene na višim pozicijama • Hipoteza: “produktivan radnik je i zadovoljan radnik” – potvrđena u praksi ali uz medijatornu varijablu – nagrade, implikacija za menadžere – pomoći zaposlenima da ostvare visoke performanse i nagraditi ih.

50. MERE ZA UNAPREĐENJE ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI • Individualne mere • Plaćanje na osnovu performansi • Realistični radni ciljevi • Intenzivan trening • Merenje performansi i feedback • Promocija na osnovu performansi • Proširivanje i produbljivanje posla • Grupne mere • Autonomne radne grupe sa mandatom da utiču na svoj rad, sastav grupe itd. • Takmičenje između grupa • Nagrađivanje na grupnoj umesto individualnoj osnovi