1 / 75

Strategia Rozwoju Organizacji

Strategia Rozwoju Organizacji. Dr Anna Baraniecka. Dlaczego? Chcemy / Powinniśmy / Musimy ZMIENIAĆ. Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką. Zarządzanie zmianą jest konkretnym i wymiernym procesem, mającym określone uwarunkowania, etapy, logikę działania i chronologię wydarzeń. .

ranae
Download Presentation

Strategia Rozwoju Organizacji

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Strategia Rozwoju Organizacji Dr Anna Baraniecka

  2. Dlaczego?Chcemy / Powinniśmy / MusimyZMIENIAĆ

  3. Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką Zarządzanie zmianą jest konkretnym i wymiernym procesem, mającym określone uwarunkowania, etapy, logikę działania i chronologię wydarzeń.

  4. Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką Etapy: • tworzenie impulsu do zmiany, czyli jasne określenie potrzeby zmiany; • budowanie efektywnej wizji zmiany, której celem jest określenie ogólnego kierunku zmian, motywowanie do podejmowania zadania oraz przekazywanie jednego wspólnego kierunku dla wszystkich przedsiębiorstw uczestniczących w projekcie; • skuteczne komunikowanie wizji zmiany;

  5. Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką Etapy: • usuwanie barier, uniemożliwiających osiągnięcie wizji; • kreowanie dotychczasowych osiągnięć, sygnalizujące, że wprowadzane zmiany przynoszą konkretne rezultaty; • instytucjonalizacja procesu wdrażania zmian oznaczająca trwałe zastąpienie dawnych metod działania nowymi oraz odzwierciedlenie nowego sposobu myślenia w kulturze organizacyjnej firm.

  6. Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką Do podstawowych utrudnień wprowadzania zmian zalicza się: • ignorowanie rzeczywistości i tego, co się dzieje w otoczeniu (technokratyzm), brak sprawnego przywództwa i rozmów na temat przyczyn oraz celów zmiany, • przejawianie przez jednostki oporu wobec zmiany, • przeciążenie pracą, • trudności realizacyjne, • brak dobrego zarządzania projektem zmiany, • brak środków • bariery prawne.

  7. Oblicza zmiany • Kierunek wewnętrzna, zewnętrzna • Jawność jawna, niejawna • Tempo i skala rewolucja, ewolucja, rekonstrukcja, adaptacja

  8. Oblicza zmiany

  9. ZMIANĄ MOŻNA KIEROWAĆ, ALE NIE MOŻNA JEJ CAŁKOWICIE OPANOWAĆ I PRZEWIDZIEĆ JEJ SKUTKIJEDEN CZŁOWIEK CZY TEŻ JEDNA GRUPA NIE SĄ W STANIE OPANOWAĆ ZJAWISK DOKONYWANIA SIĘ ZMIANNIEZBĘDNE JEST ZAANGAŻOWANIE WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW

  10. Kultura organizacyjna

  11. Tło zmiany – kultura organizacyjna artefakty normy wartości założenia

  12. Tło zmiany – kultura organizacyjna SIŁA KULTURY ORGANIZACYJNEJ • Czynniki decydujące • wyrazistość wzorców kulturowych • stopień upowszechnienia • głębokość zakorzenienia • zakres obowiązywania • sposoby podtrzymywania • Silne kultury są efektem: • oddziaływania szerszego tła kulturowego • utrwalania się spontanicznie wykreowanych wzorców, jako efektów przypadku lub adaptacji pracowników do warunków panujących w organizacji • celowej działalności kadry kierowniczej, która jest odpowiedzialna za zaszczepienie i utrwalenie proefektywnościowych norm i zachowań

  13. Tło zmiany – kultura organizacyjna Cztery wymiary różnic kulturowego tła: • zasięg władzy • unikanie niepewności • indywidualizm vs. kolektywizm • „męskość” vs. „kobiecość”

  14. Diagnoza dysonansu kulturowego Największy dysonans kulturowy Największy dysonans kulturowy Stan aktualny Stan pożądany

  15. Wyniki badania kultury

  16. Identyfikacja dysonansu

  17. Redukcja dysonansu Do najważniejszych wyzwań w zakresie redukcji dysonansu kulturowego, będącego ważną barierą realizacji wybranej opcji rozwoju firmy, zaliczamy: • ujednolicenie norm i wartości kreujących zachowania pracowników; • propagowanie i doskonalenie umiejętności pracy w grupie; • poprawę stylu zarządzania, komunikacji i relacji z pracownikami przez Zarządzającego; • promowanie wśród pracowników zachowań ukierunkowanych na wykorzystywanie szans z otoczenia (podejmowanie ryzyka).

  18. Typy kultury organizacyjnejTypologia Deala i Kennedy’ego(szybkość informacji z otoczenia oraz stopień ryzyka w działalności) • Kultura indywidualistów (wszystko albo nic)– ludzie nastawieni są na szybkie osiąganie sukcesów. Liczą się indywidualne umiejętności i obowiązuje agresywna postawa wobec otoczenia. Ceniona jest szybkość reakcji na sytuację pojawiające się w otoczeniu i łatwość podejmowania ryzykownych decyzji. • Kultura hazardzistów (igrzysk i chleba)– wykazuje skłonność do ryzyka, ale ze względu na wolniejsze tempo informacji docierających z otoczenia zawiera ona wzory bardziej systematycznej, wytężonej pracy. W kulturze tej ważne są współprac i kontakty osobiste między ludźmi. • Kultura zrównoważona (analityczna)– występuje tam, gdzie ryzyko działań jest niewielkie przy jednocześnie szybkim przepływie informacji z otoczenia. W kulturze tej ceniony jest spokój i racjonalność działań. Dużą rolę przypisuje się planowaniu i doświadczeniu . Częste zastosowanie mają symbole osobowe. • Kultura rutyniarzy (procesowa) – występuje w warunkach małego ryzyka i wolnego przepływu informacji z otoczenia. Sprzyja to kształtowaniu wzorów stabilności i poszanowania tradycji. Ważna w kształtowaniu postaw ma standaryzacja i formalizacja.

  19. Akulturacja - etapy • diagnoza kultury (mapa wartości, norm i wzorów) • badanie związków kultury ze strategią, strukturą i władzą • przygotowanie interwencji kulturowej: pożądanych wartości, norm i wzorców • interwencja kulturowa: propagowanie, promowanie, informowanie, wpajanie wartości, norm i wzorców • dostosowywanie innych elementów systemu do kultury • monitorowanie skutków interwencji kulturowej • utrwalanie konfiguracji kulturowej

  20. Akulturacja - techniki • redefinicja wartości organizacyjnych • tworzenie nowych reguł normatywnych • zmiana elementów kultury • adaptacja artefaktów do zmieniającego się rdzenia wartości • kompozycja i dekompozycja misji • projektowanie systemów komunikacji oraz władzy • zmiana zawartości opisów stanowisk pracy • zebrania, dyskusje i szkolenia pracowników • kształtowanie ról liderów w organizacji (np. jako agentów zmian, wzorców osobowych, bohaterów, innowatorów) • kształtowanie systemów motywacyjnych • zmiana kryteriów selekcyjnych

  21. Akulturacja - mechanizmy • język Zmienianie słów; wyobrażenia są powiązane z dawnymi pojęciami • edukacja Kształcenie w zakresie nowych koncepcji i sposobów działania • propaganda Komunikacja, komunikacja i jeszcze raz komunikacja • prognozy sprawcze, przyspieszające i destrukcyjne Konieczność i wizja • oczekiwania normatywne - presja społeczna Wartości, wskaźniki, cele, uznawanie osiągnięć, wynagradzanie i systemy płac • moda Podążanie za postępem i wykorzystywanie mód • wzorce i modele kulturowe Szefowie, zespoły, efektywne przedsiębiorstwa, organizacyjni bohaterowie

  22. Test na płeć psychologiczną Skala: 1 - całkowicie nie odpowiada 2 - nieznacznie odpowiada 3 - średnio odpowiada 4 - dobrze odpowiada 5 - całkowicie odpowiada • Dbający o swój wygląd • Gospodarny • Tolerancyjny • Z poczuciem estetyczności • Gderliwy • Czuły • Uczuciowy • Wrażliwy na potrzeby innych • O dobrej kondycji fizycznej • Z poczuciem humoru • Mający zdolność przekonywania • Pewny siebie • Samowystarczalny • Zdolny do poświęceń • Delikatny • Sympatyczny • Otwarty na świat zdarzeń zewnętrznych • Eksperymentujący w życiu seksualnym • Naiwny • Sprytny • Dominujący • Wrażliwy • Niezależny • Odpowiedzialny • Troskliwy • Rywalizujący • Nastawiony na sukces • Angażujący się w sprawy innych • Przyjacielski • Mający siłę przebicia • Łagodny • Kokieteryjny • Wykazujący łatwość podejmowania decyzji • Wiarygodny • Arogancki

  23. Kim jesteś? SK - 2 5 8 11 12 16 17 19 20 21 22 23 29 30 34 SM – 1 3 6 7 10 13 15 24 25 26 27 28 32 33 35 SK>51 a SM <48 jesteś kobietą SK <51 a SM > 48 jesteś mężczyzną SK <51 a SM < 48 ? SK>51 a SM > 48 jesteś androgenem

  24. Lider zmiany

  25. Uczestnicy zmiany - lider • Ludzie nie chcą być zarządzani. Ludzie pragną aby im przewodzić. Czy ktoś słyszał o świecie menedżera? Świat przywódcy, o tak. Przywódca intelektualny, tak. Przywódca polityczny. Przywódca religijny. Przywódca lokalny. Przywódca w biznesie. Oni przewodzą. Oni nie zarządzają. • Jeśli chcesz kimś zarządzać, zarządzaj sobą. Rób to dobrze, a będziesz gotów przestać zarządzać. Zaczniesz być przywódcą

  26. Uczestnicy zmiany - lider • Przywództwo to rodzaj psychodramy gdzie wybitna, działająca w pojedynkę jednostka musi uzyskać kontrolę nad sobą by w ten sposób spełnić warunek konieczny do przejęcia kontroli nad innymi. • Przywództwo jest tym aspektem zarządzania, który pozwala przekonać innych by entuzjastycznie dążyli do określonych celów. • Firmom potrzebni są przywódcy, którzy w mniejszym stopniu usiłują przewidywać przyszłość, a w większym - tworzyć ją.

  27. Uczestnicy zmiany - lider OSIEM SPRAWDZONYCH PRAKTYK POSTĘPOWANIA (Peter Drucker) • zadawaj pytanie „co należy zrobić?” • zadawaj pytanie „co jest dobre dla firmy?” • opracuj plan działania • bierz na siebie odpowiedzialność za decyzję • bierz na siebie odpowiedzialność za komunikację • skupiaj uwagę bardziej na okazjach niż na problemach • naucz się sprawie prowadzić narady • myśl i mów - „my” zamiast „ja” 1,2 - zapewni wiedzę 3,4,5,6 - pomoże przekształcić wiedzę w działania 7,8 - zwiększy współodpowiedzialność za firmę

  28. Uczestnicy zmiany - lider MIT STYLÓW PRZYWÓDZTWA 1. Lider nakazujący - wymaga natychmiastowego zastosowania się do jego poleceń 2. Lider autokratywny - wskazuje cele ale zostawia wybór sposobów ich realizacji 3. Lider jednoczący - buduje emocjonalne więzi i harmonię 4. Lider demokratyczny - buduje konsensus poprzez dopuszczenie wszystkich do głosu 5. Lider normatywny - oczekuje ponadprzeciętnych wyników i podejmowania samodzielnych decyzji 6. Lider wychowujący - dba o rozwój pracowników pod kątem przyszłych wyzwań

  29. Uczestnicy zmiany - lider MIT STYLÓW PRZYWÓDZTWA Liderzy, którzy opanowali przynajmniej cztery style przywództwa, szczególnie: autokratyczny, demokratyczny, jednoczący i wychowawczy tworzą najlepszą atmosferę pracy i osiągają najlepsze wyniki

  30. Uczestnicy zmiany - lider Modele społeczne wg McGregora - X i Y Teoria “X” zakłada, że: 1. ludzie są leniwi i nie lubią pracować; 2. ludzi trzeba zmuszać do pracy oraz karać i nagradzać, aby wiedzieli, co mają robić; 3. ludzie nie są ambitni, nie lubią odpowiedzialności; potrzeba im poczucia bezpieczeństwa, a nie wyzwań. Oznacza to, iż pracownicy są leniwi i mało kompetentni. Wymagają nadzoru i stałego poganiania. Nie można pozostawić im swobody eksperymentowania i nie należy oczekiwać od nich inicjatywy.

  31. Uczestnicy zmiany - lider Modele społeczne wg McGregora - X i Y Teoria “Y” zakłada, że: 1. wysiłek i praca są czymś równie naturalnym i potrzebnym jak odpoczynek; 2. ludzie są skłonni zaakceptować odpowiedzialność i szukać jej; 3. pracownicy są zdolni do regulacji swoich zachowań, stawiania celów i samokontroli ich osiągania. Model społeczny prezentowany w ramach teorii Y postuluje wykorzystanie pracowników w twórczy sposób i stworzenie im kontekstu działania, w którym będą mogli się uczyć, doskonalić, wykazywać inicjatywę. Oznacza to, iż pracownicy zachowują się tak, jak każe im system zarządzania.

  32. Uczestnicy zmiany - lider Teoria “Z” W. Ouchiego Teoria ta, której podstawę stanowią doświadczenia japońskich korporacji, postuluje, że firmy mogą działać bardzo sprawnie, opierając się na modelu społecznym zbudowanym wokół takich wartości, jak: zaufanie oraz poszanowanie subtelności i bliskości relacji międzyludzkich w firmie.

  33. Uczestnicy zmiany - lider

  34. Uczestnicy zmiany - lider CECHY JEDNOSTEK TWÓRCZYCH “Wyobraźnia jest ważniejsza od inteligencji. Inteligencja dotyczy teraźniejszości i przeszłości, wyobraźnia natomiast przyszłości”. Albert Einstein

  35. Uczestnicy zmiany - lider CECHY JEDNOSTEK TWÓRCZYCH • walory intelektualne czy artystyczne (zdolności) • skłonność do zjawisk skomplikowanych • zainteresowanie pracą i dążenie do sukcesu • wytrwałość • niezależność sądu i oceny • tolerancja wobec sytuacji dwuznacznych • potrzeba autonomii • wiara w siebie • orientacja na ryzyko

  36. Lider czy manager? Podpisz jednym zdaniem (określeniem) rysunek, który przedstawia smutnego (stającego ze spuszczoną głową) chłopca trzymającego w jednej ręce skrzypce, w drugiej smyczek.

  37. Lider czy manager? Podstawowe różnice: • tolerancja problemów i chaosu • postawa wobec celów • koncepcja działania • relacje z innymi • postrzeganie przez innych • źródło sensu istnienia • sposób rozwoju

  38. Lider czy manager? CECHY PRZYWÓDCY ZMIAN • Wiedza i umiejętności techniczne • Zdolności kognitywne • Zdolności dowodzące inteligencji emocjonalnej

  39. Lider czy manager? CECHY PRZYWÓDCY ZMIAN Inteligencja emocjonalna to umiejętność właściwego rozpoznania i kontrolowania emocji własnych oraz innych ludzi, a także rozumienie wysyłanych przez nich sygnałów

  40. Lider czy manager? CECHY PRZYWÓDCY ZMIAN Inteligencja emocjonalna to umiejętność właściwego rozpoznania i kontrolowania emocji własnych oraz innych ludzi, a także rozumienie wysyłanych przez nich sygnałów

  41. Lider czy manager? Składniki inteligencji emocjonalnej: • samoświadomość • samokontrola • motywacja • empatia • umiejętności społeczne Źródła inteligencji emocjonalnej - predyspozycje genetyczne - życiowe doświadczenia - szkolenia

  42. Ciemna strona przywództwa STRES - zjawisko KAROSHI (w Japonii - 10 tys. ofiar rocznie) Symptomy stresu: • pogorszenie stanu zdrowia somatycznego • pogorszenie stanu zdrowia psychicznego • zaburzenia procesów organizacyjnych Rodzaje stresu: • stres incydentalny • stres chroniczny

  43. Ciemna strona przywództwa Wypalenie zawodowe: Spadek energii u pracownika przejawiający się na skutek przytłoczenia problemami innych. Fazy: • wyczerpanie emocjonalne • depersonalizacja • negatywna samoocena

  44. …i jego „armia” czyli grupa zadaniowa

  45. ….i jego armia Grypy uczestników w zależności od podejścia do zmian • entuzjaści - raczej bezkrytycznie oceniają korzyści i zalety zmiany • powściągliwi - ostrożnie deklarują swoje pozytywne zaangażowanie • niezdecydowani - stanowiący najczęściej najliczniejszą grupę • sprzeciwiający się - widzą więcej korzyści w dotychczasowych rozwiązaniach • zdecydowani oponenci - deklarują i manifestują jawną wrogość • niejawni wrogowie - w zamaskowany sposób przeciwstawiają się zmianie

  46. ….i jego armia

  47. Grupa zadaniowa GRUPA (Edgar Schein): Grupa to każda liczba osób, które: 1. są związane wzajemnymi interakcjami; 2. są psychologicznie wzajemnie siebie świadome 3. postrzegają siebie jako grupę często mają wspólny cel (wykonywanie zadań, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, dzielenie się informacjami, sformułowania nowych problemów) Rodzaje grup: - formalne (np. działy funkcjonalne) - nieformalne (np. koła zainteresowań)

  48. Grupa zadaniowa Parametry grup zadaniowych i ich wpływ na efektywność: • spójność • wielkość • skład grupy • fazy rozwoju grupy • normy • konfliktowość

  49. Grupa zadaniowa KREATYWNOŚĆ GRUPY “Nie możemy liczyć jedynie na wielkie wizje geniuszy, ponieważ te trafiają się rzadko ... niech każdy z nas stara się rozświetlić mrok choćby najmniejszym światełkiem”. Charles Handy

  50. Grupa zadaniowa KREATYWNOŚĆ GRUPY • KREATYWNOŚĆ polega na odkrywaniu nowych znaczeń w różnych dziedzinach życia czy doświadczenia i niekonwencjonalnym łączeniu ich ze sobą. • Jeśli KREATYWNOŚĆ uznamy za rozwój nowych idei to przełożenie ich na język praktyczny stanowi INNOWACJĘ.

More Related